Миссия: работать на износ. Как отучить сотрудников от презентеизма

Ко­ли­че­ство ча­сов, ко­то­рое со­труд­ник про­во­дит на ра­бо­те, — да­ле­ко не глав­ный по­ка­за­тель про­дук­тив­но­сти. Как по­ка­зы­ва­ют дан­ные Global Cor­po­rate Chal­lenge, еже­год­но ком­па­нии те­ря­ют в 10 раз боль­ше де­нег из-за тех, кто про­си­жи­ва­ет лиш­ние часы в офи­се, чем из-за боль­нич­ных и от­гу­лов. Если от­сут­ствие кол­лег на ра­бо­чем ме­сте об­хо­дит­ся при­мер­но в $150 мил­ли­ар­дов в год, то непро­дук­тив­ное вре­мя­пре­про­вож­де­ние при­во­дит к по­те­ре $1,5 трил­ли­о­нов го­до­во­го бюд­же­та ком­па­нии. «Цех» раз­би­ра­ет­ся, как рас­по­знать ра­бот­ни­ка, ко­то­рый доб­ро­воль­но при­го­ва­ри­ва­ет себя к тру­ду на из­нос, и во­вре­мя спа­сти его от вы­го­ра­ния.

Мис­сия: ра­бо­тать на из­нос

В ан­гло­языч­ном мире по­каз­ной тру­до­го­лизм раз­де­ля­ют на две ка­те­го­рии: пре­зен­те­изм (pre­sen­teeism — от англ. «при­сут­ство­вать») и ли­визм (leaveism — от англ. «вре­мя от­ды­ха»). Раз­ни­ца за­клю­ча­ет­ся в том, ра­бо­та­ет ли со­труд­ник у всех на виду или же тру­дит­ся вда­ли от чу­жих глаз.

Те, кто от­но­сит­ся к пер­вой ка­те­го­рии, ча­стень­ко склон­ны пре­не­бре­гать боль­нич­ным и при­хо­дить в офис на пару с грип­пом или про­сту­дой. Как гла­сит сло­варь биз­нес-тер­ми­нов, та­ким об­ра­зом со­труд­ник стре­мит­ся по­ка­зать, на­сколь­ко це­нен его вклад и на­сколь­ко он тру­до­лю­бив.

При­вер­жен­цы вто­рой ка­те­го­рии из дома до­де­лы­ва­ют про­ек­ты, с ко­то­ры­ми не успе­ли спра­вить­ся в ра­бо­чие часы или из-за бо­лез­ни. А еще та­кой тип со­труд­ни­ков на­хо­дит­ся на свя­зи 24/​​7.

Со­глас­но от­че­ту Global Cor­po­rate Chal­lenge, в год со­труд­ни­ки в сред­нем бе­рут че­ты­ре дня от­гу­лов. Зато впу­стую по­тра­чен­но­го вре­ме­ни в офи­се в год на­кап­ли­ва­ет­ся аж в ко­ли­че­стве 57 с по­ло­ви­ной дней. Ана­ли­тик дан­ных Оли­вия Са­кетт счи­та­ет: эф­фек­тив­ность со­труд­ни­ков до сих пор оце­ни­ва­ют по ко­ли­че­ству вре­ме­ни, про­ве­ден­но­го на ра­бо­те, лишь по­то­му, что та­кую ин­фор­ма­цию лег­ко со­брать и по­счи­тать. Хотя об­на­ру­жен­ная ста­ти­сти­ка и удив­ля­ет, она вполне хо­ро­шо опи­сы­ва­ет ны­неш­нюю тру­до­вую куль­ту­ру, по­ощ­ря­ю­щую ра­бо­ту на из­нос и при­сут­ствие ради при­сут­ствия.

Как рас­по­знать тех, кто ра­бо­та­ет на­по­каз

Со­вет­ник по пра­во­вым во­про­сам и HR Люси Ту­о­ми со­ста­ви­ла для HRZone порт­ре­ты ти­пич­ных лю­би­те­лей тру­дить­ся на­по­каз. Про­чи­тай­те эти опи­са­ния, что­бы узнать, не за­те­сал­ся ли один из них сре­ди ва­ших кол­лег.

Петр Хво­ра­ю­щий: он гор­дит­ся тем, что до­брал­ся до офи­са, несмот­ря на силь­ный жар и непо­нят­ные вы­сы­па­ния на спине.

Ири­на Все­в­по­ряд­ке: она все­гда справ­ля­ет­ся с ра­бо­чей на­груз­кой, но сей­час на­хо­дит­ся в со­сто­я­нии силь­но­го стрес­са из-за раз­во­да. Ири­на не мо­жет со­сре­до­то­чить­ся на ра­бо­те и ча­сто до­во­дит за­да­чи до кон­ца в вы­ход­ные.

Дмит­рий Все­рьез: на­сто­я­щий тру­до­го­лик. На­столь­ко, что он все­гда за­бы­ва­ет об от­пус­ке, пока ему не на­пом­нит кто-то из кол­лег.

Ни­ко­лай Ясмо­гу: он явно не справ­ля­ет­ся со сво­и­ми долж­ност­ны­ми обя­зан­но­стя­ми, но ста­ра­ет­ся изо всех сил, что­бы не по­те­рять ра­бо­ту. По­это­му оста­ет­ся в офи­се до­позд­на и кор­пит над неко­то­ры­ми де­ла­ми в свое сво­бод­ное вре­мя.

Еле­на Со­глас­ная: луч­ший ра­бот­ник в ком­па­нии, ее глав­ная про­бле­ма в том, что Еле­на не уме­ет от­ка­зы­вать. Она бе­рет­ся за сайд-про­ек­ты и по­мо­га­ет кол­ле­гам с их за­да­ча­ми, по­это­му с соб­ствен­ны­ми де­ла­ми ей при­хо­дит­ся во­зить­ся и по вы­ход­ным, что­бы все успеть.

Все эти пер­со­на­жи де­мон­стри­ру­ют опас­ные при­ме­ры пре­зен­те­из­ма или ли­виз­ма, опас­но­го не толь­ко для их соб­ствен­но­го здо­ро­вья и пси­хо­ло­ги­че­ско­го со­сто­я­ния, но и для всей ко­ман­ды: на­ли­чие та­ких «ге­ро­ев» слу­жит тре­вож­ным зна­ком для дру­гих со­труд­ни­ков и нега­тив­но ска­зы­ва­ет­ся на кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре.

Тру­до­го­лизм на­по­каз не все­гда лег­ко рас­по­знать. Обыч­но ру­ко­во­ди­те­ли склон­ны по­ощ­рять тех, кто ра­бо­та­ет сверх­уроч­но и все­гда справ­ля­ет­ся с дед­лай­на­ми. Одоб­ре­ние свер­ху за­став­ля­ет ве­рить та­ких ра­бот­ни­ков, как Еле­на или Дмит­рий, что их ре­жим тру­да нор­ма­лен. Так пе­ре­гру­жен­ность и уста­лость пре­вра­ща­ют­ся в при­выч­ку, а про­бле­ма гря­ду­ще­го вы­го­ра­ния оста­ет­ся не ад­ре­со­ва­на и, рано или позд­но, при­ве­дет к ка­та­стро­фе.

Как во­вре­мя уви­деть про­бле­му и ука­зать на нее сво­им со­труд­ни­кам? Вот чек­лист, ко­то­рый по­мо­жет вам за­по­до­зрить са­мый страш­ный кош­мар HR-щика — ра­бот­ни­ков на гра­ни вы­го­ра­ния:

• оши­бок боль­ше, чем обыч­но;
• низ­кий уро­вень мо­ти­ва­ции у ра­бот­ни­ка;
• про­бле­мы с дис­ци­пли­ной: со­труд­ник при­хо­дит позд­но, а ухо­дит рань­ше обыч­но­го, плюс он вы­гля­дит боль­ным;
• че­ло­век про­во­дит на ра­бо­чем ме­сте доль­ше обыч­но­го вре­ме­ни, но так и не успе­ва­ет спра­вить­ся с за­да­чей в срок;
• со­труд­ник при­хо­дит в офис, несмот­ря на недо­мо­га­ние;
• кол­ле­га вы­гля­дит пе­ре­утом­лен­ным;
• ко­гда бы вы ни на­пи­са­ли или по­зво­ни­ли ра­бот­ни­ку, он все­гда на свя­зи;
• вы не мо­же­те до­бить­ся от че­ло­ве­ка от­ве­та о том, ко­гда он пла­ни­ру­ет от­пуск;
• неуме­ние де­ле­ги­ро­вать за­да­чи дру­гим, ко­гда это тре­бу­ет­ся;
• со­труд­ник до­де­лы­ва­ет ра­бо­ту в вы­ход­ные или в от­пус­ке.

Про­бле­ма тру­до­лю­бия на­по­каз ча­сто слу­жит ин­ди­ка­то­ром того, что со­труд­ни­ки по­про­сту на­хо­дят­ся в по­сто­ян­ном стра­хе — они бо­ят­ся по­те­рять ра­бо­ту и не до­ве­ря­ют сво­ей ко­ман­де. По­ста­рай­тесь по­нять, в чем при­чи­на по­вы­шен­но­го стрес­са ра­бот­ни­ков и мо­же­те ли вы как-то по­вли­ять на си­ту­а­цию.

Рас­по­знав пер­вые сиг­на­лы тру­да на из­нос, сто­ит от­не­стись к ним все­рьез и вне­сти неко­то­рые из­ме­не­ния в ра­бо­чую эти­ку и нор­ма­ти­вы. Это по­мо­жет вам предот­вра­тить стрес­со­вые си­ту­а­ции, сни­же­ние про­дук­тив­но­сти и хож­де­ние ви­ру­са по офи­су.

Как предот­вра­тить ка­та­стро­фу

Люси Ту­о­ми рас­ска­зы­ва­ет, как ре­а­ги­ро­вать, об­на­ру­жив сре­ди сво­их со­труд­ни­ков лю­би­те­лей оста­вать­ся в офи­се до­позд­на и ра­бо­тать, сидя на даче.

1. Не по­ла­гай­тесь на ко­ли­че­ство про­пу­щен­ных ча­сов и от­гу­лов. Они не от­ра­жа­ют по-на­сто­я­ще­му успе­ва­е­мость и эф­фек­тив­ность со­труд­ни­ка.

2. От­ка­жи­тесь от жест­ких ад­ми­ни­стра­тив­ных на­ка­за­ний и штра­фов за опоз­да­ния и ча­стые от­гу­лы. Помни­те, что чем стро­же на­ка­за­ние, тем ак­тив­нее вы по­ощ­ря­е­те куль­ту­ру при­сут­ствия ради при­сут­ствия. На вы­руч­ку при­дет по­ли­ти­ка гиб­ко­го гра­фи­ка, осо­бен­но ко­гда в ко­ман­де есть со­труд­ни­ки, ис­пы­ты­ва­ю­щие хро­ни­че­ские про­бле­мы со здо­ро­вьем.

3. Лич­ный при­мер — от­лич­ный спо­соб ад­ре­со­вать про­бле­му на­туж­но­го тру­да и по­каз­но­го при­сут­ствия на ра­бо­те. Тру­до­вой ре­жим ру­ко­во­ди­те­лей и ме­не­дже­ров сред­не­го зве­на ста­нет пре­крас­ной ил­лю­стра­ци­ей цен­но­стей ком­па­нии. Вот, как мож­но вдох­но­вить сво­их кол­лег лич­ным при­ме­ром:

• не оста­вай­тесь в офи­се по­сле за­вер­ше­ния ра­бо­че­го дня;
• не пре­не­бре­гай­те сво­им пра­вом на от­пуск;
• не поль­зуй­тесь ра­бо­чей поч­той и не тру­ди­тесь во вре­мя от­пус­ка;
• ис­поль­зуй­те гиб­кий гра­фик;
• спо­соб­ствуй­те де­стиг­ма­ти­за­ции стрес­са и хро­ни­че­ских про­блем с пси­хи­че­ским здо­ро­вьем — на­при­мер, по­де­ли­тесь соб­ствен­ным опы­том, как вы справ­ля­е­тесь с де­прес­си­ей, тре­во­гой или пе­ре­утом­ле­ни­ем.

Об­ще­ство спе­ци­а­ли­стов по свя­зям с об­ще­ствен­но­стью так­же ре­ко­мен­ду­ет:

Вве­сти опла­чи­ва­е­мый от­пуск по бо­лез­ни. В сред­нем ра­бот­ни­ки бе­рут 5-6 дней от­пус­ка по бо­лез­ни в год. По­это­му было бы ра­зум­но предо­ста­вить со­труд­ни­кам воз­мож­ность спо­кой­но от­ле­жать­ся, не пе­ре­жи­вая из-за фи­нан­сов и не за­ра­жая кол­лег.

Пред­ло­жить со­труд­ни­кам воз­мож­ность гиб­ко­го гра­фи­ка. Оче­вид­ная вещь: ко­гда че­ло­век сам рас­по­ря­жа­ет­ся сво­им вре­ме­нем, ему лег­че рас­пре­де­лить тру­до­вую на­груз­ку так, как ему удоб­но. В том чис­ле, вы­де­лить вре­мя на за­бо­ту о сво­ем здо­ро­вье.

По­ощ­рять куль­ту­ру от­ды­ха. Вам ка­жет­ся, что ваш кол­ле­га пе­ре­утом­лен? По­ощ­ряй­те неболь­шие па­у­зы и мо­мен­ты пе­ре­за­груз­ки. На­при­мер, про­ве­ди­те встре­чу на воз­ду­хе или пред­ло­жи­те со­труд­ни­ку немно­го вздрем­нуть. Неболь­шая сме­на об­ста­нов­ки по­мо­жет пе­ре­за­ря­дить­ся и по­чув­ство­вать себя све­жее.

Обу­чать со­труд­ни­ков смеж­ным спе­ци­аль­но­стям. Боль­шой про­бле­мой обо­ра­чи­ва­ет­ся си­ту­а­ция «неза­ме­ни­мо­го» ра­бот­ни­ка, ко­гда че­ло­ве­ку не с кем раз­де­лить свои обя­зан­но­сти, по­это­му он даже не мо­жет уйти на боль­нич­ный. Что­бы из­бе­жать та­ких си­ту­а­ций, по­ста­рай­тесь вре­мя от вре­ме­ни рас­ши­рять спи­сок уме­ний и ком­пе­тен­ций со­труд­ни­ков.