«Я все делаю не так»: как сохранять мотивацию, если вам не хватает обратной связи

По мне­нию Де­бо­ры Грей­сон Ри­гель, ко­уча по ком­му­ни­ка­ци­ям, опыт­но­го спи­ке­ра и ав­то­ра кни­ги о том, как спра­вить­ся с тре­вож­но­стью, одно из нега­тив­ных по­след­ствий пе­ре­хо­да на уда­лен­ку — это нехват­ка об­рат­ной свя­зи. От­сут­ствие жи­во­го раз­го­во­ра не толь­ко пре­вра­ща­ет наши буд­ни в че­ре­ду мо­но­тон­ных дней на­едине с экра­ном ком­пью­те­ра, но и гро­зит сни­же­ни­ем мо­ти­ва­ции и про­дук­тив­но­сти. В сво­ем тек­сте для Har­vard Busi­ness Re­view Ри­гель раз­би­ра­ет три стра­те­гии, ко­то­рые по­мо­гут вер­нуть ин­те­рес к ра­бо­те и по­вы­сить себе са­мо­оцен­ку, ко­гда от­ча­ян­но не хва­та­ет взгля­да на про­де­лан­ный труд со сто­ро­ны.

Что­бы под­пи­ты­вать в себе же­ла­ние раз­ви­вать­ся и пре­успе­вать, нам необ­хо­ди­мы под­держ­ка и чест­ное мне­ние кол­лег. К со­жа­ле­нию, при пе­ре­хо­де на ди­стан­ци­он­ный ре­жим ко­ли­че­ство и ка­че­ство фид­бе­ка для мно­гих со­кра­ти­лось. Ка­ки­ми бы удоб­ны­ми ни были ин­тер­фей­сы ви­де­о­ча­тов и про­грамм для ко­манд­ной ра­бо­ты, при­ме­не­ние тех­но­ло­гий все рав­но тре­бу­ет до­пол­ни­тель­ных уси­лий и вре­ме­ни, по­это­му об­рат­ная связь все чаще сво­дит­ся к на­бо­ру крат­ких со­об­ще­ний. Од­на­ко было бы неспра­вед­ли­во ви­нить в от­сут­ствии эф­фек­тив­ной ком­му­ни­ка­ции ме­не­дже­ров, ко­то­рые вы­нуж­де­ны адап­ти­ро­вать­ся к но­вым усло­ви­ям не по сво­ей воле. Вме­сто того, что­бы ис­кать внеш­ние при­чи­ны нехват­ки мо­ти­ва­ции, сто­ит со­сре­до­то­чить­ся на по­ис­ке внут­рен­них ис­точ­ни­ков энер­гии и про­фес­си­о­наль­но­го ро­ста. Имен­но неза­ви­си­мость и уме­ние са­мо­сто­я­тель­но оце­нить свою ра­бо­ту от­ли­ча­ет опыт­но­го про­фес­си­о­на­ла от но­вич­ка в сво­ем деле, счи­та­ет про­фес­сор Чи­каг­ско­го уни­вер­си­те­та Ай­е­лет Фиш­бах.

Де­бо­ра Грей­сон Ри­гель вы­де­ля­ет три ос­нов­ных стра­те­гии для по­вы­ше­ния мо­ти­ва­ции и уве­рен­но­сти в себе.

Не под­да­вай­тесь ка­та­стро­фи­че­ско­му мыш­ле­нию

Ка­та­стро­фи­че­ское мыш­ле­ние от­ли­ча­ет склон­ность пе­ре­оце­ни­вать ма­ло­ве­ро­ят­ные со­бы­тия и раз­ру­ши­тель­ные по­след­ствия. В от­сут­ствие ре­гу­ляр­но­го фид­бе­ка лег­ко на­ри­со­вать в сво­ем во­об­ра­же­нии уни­чи­жи­тель­ные и пу­га­ю­щие сце­на­рии. На­при­мер, если на­чаль­ник пе­ре­стал да­вать раз­вер­ну­тые ком­мен­та­рии по по­во­ду ва­шей ра­бо­ты, вы мо­же­те на­чать по­до­зре­вать, что вас со­би­ра­ют­ся от­пра­вить в неопла­чи­ва­е­мый от­пуск или уво­лить. Та­кой ход мыс­лей аб­со­лют­но непро­дук­ти­вен, по­сколь­ку по­стро­ен на до­гад­ках, а не на ре­аль­ных фак­тах.

Что­бы не идти на по­во­ду у сво­е­го во­об­ра­же­ния и не про­во­ци­ро­вать тре­во­гу на пу­стом ме­сте, преж­де все­го, сто­ит при­знать, что вы под­да­лись ка­та­стро­фи­че­ско­му мыш­ле­нию и оно не при­не­сет вам ни­че­го хо­ро­ше­го. Да­лее, раз­бе­ри­тесь с ре­аль­ны­ми угро­за­ми. Сей­час вам нече­го опа­сать­ся, но все­гда луч­ше быть на­че­ку, по­это­му со­ставь­те спи­сок воз­мож­но­стей, ко­то­рые по­мо­гут вам спра­вить­ся с кри­зи­сом. К чис­лу ва­ших ис­точ­ни­ков силы мо­гут от­но­сить­ся как лич­ные ка­че­ства и уме­ния, так и внеш­ние ре­сур­сы в лице ва­ших дру­зей и близ­ких, на ко­то­рых вы мо­же­те по­ло­жить­ся в экс­трен­ном слу­чае.

На­ко­нец, най­ди­те на­сто­я­щую при­чи­ну сво­е­го ка­та­стро­фи­че­ско­го мыш­ле­ния. Если вы по­сто­ян­но ду­ма­е­те о том, что вас мо­гут со­кра­тить, по­ста­рай­тесь вы­чис­лить кон­крет­ные вещи в ра­бо­те, ко­то­рые вы­зы­ва­ют у вас тре­во­гу. Един­ствен­ный на­деж­ный путь по­за­бо­тить­ся о себе — это об­ра­тить­ся к фак­там и со­ста­вить план.

По­ду­май­те о мно­го­об­ра­зии внут­рен­них ро­лей

Спе­ци­а­лист по во­про­сам иден­тич­но­сти Блейк Эш­форт счи­та­ет, что наше са­мо­вос­при­я­тие силь­но за­ви­сит от того, как нас ви­дят дру­гие люди. Са­мо­оцен­ка стра­да­ет, ко­гда вы вдруг ли­ша­е­тесь внеш­не­го мне­ния. Ко­гда вы пе­ре­ста­е­те слы­шать фра­зы «Я ценю твой вклад» или «Мы не мо­жем про­ве­сти эту пре­зен­та­цию без тебя!», то на­чи­на­е­те за­да­вать­ся во­про­са­ми о соб­ствен­ной зна­чи­мо­сти и поль­зе. Вы спра­ши­ва­е­те себя, на­сколь­ко важ­на ваша роль в ко­ман­де.

Од­на­ко про­бле­ма та­ко­го мыш­ле­ния со­сто­ит в том, что вы слиш­ком за­цик­ле­ны на од­но­мер­ном вос­при­я­тии соб­ствен­ной лич­но­сти. Ваша ка­рье­ра — да­ле­ко не един­ствен­ное до­сти­же­ние и спо­соб са­мо­опре­де­ле­ния. И поль­зу мож­но при­но­сить не толь­ко на ра­бо­те. Вспом­ни­те о сво­ей се­мье, дру­зьях или уче­ни­ках, ко­то­рые нуж­да­ют­ся в ва­шей под­держ­ке.

Ри­гель пред­ла­га­ет соз­дать спи­сок лю­дей, ко­то­рые важ­ны для вас, и по­про­бо­вать взгля­нуть на себя с их по­зи­ции. Как к вам от­но­сит­ся млад­шая сест­ра, сын, ба­буш­ка, по­сто­ян­ный кли­ент? Это упраж­не­ние долж­но по­мочь вам уви­деть те сто­ро­ны сво­ей жиз­ни, ко­то­рым вы обыч­но уде­ля­е­те мень­ше вни­ма­ния.

Вос­поль­зуй­тесь прин­ци­пом вза­им­но­сти

Прин­цип вза­им­но­сти пред­по­ла­га­ет, что мы склон­ны от­но­сить­ся к дру­гим так же, как они от­но­сят­ся к нам. По­это­му люди обыч­но со­вер­ша­ют от­вет­ные услу­ги и воз­вра­ща­ют дол­ги.

Та же са­мая так­ти­ка рас­про­стра­ня­ет­ся и на об­рат­ную связь: если вы хо­ти­те, что­бы че­ло­век под­бод­рил вас, узнал, как идут дела или по­де­лил­ся со­ве­том, то ло­гич­но бу­дет сде­лать пер­вый шаг са­мо­му. По­ста­рай­тесь ре­гу­ляр­но да­вать по­ло­жи­тель­ные ком­мен­та­рии и ин­те­ре­со­вать­ся со­сто­я­ни­ем дел у кол­лег и кли­ен­тов. На­пом­ни­те важ­ным для вас лю­дям, что вы це­ни­те их мне­ние и ску­ча­е­те по ним.

Не стес­няй­тесь и пря­мо спра­ши­вать о том, что вас вол­ну­ет. К при­ме­ру, если вам не хва­та­ет бо­лее по­дроб­но­го раз­бо­ра про­ек­та от на­чаль­ни­ка, так и со­об­щи­те ему, до­ба­вив, что в но­вых усло­ви­ях тру­да для вас это осо­бен­но цен­но.

Даже если ди­стан­ци­он­ная ра­бо­та уве­ли­чи­ва­ет фи­зи­че­скую и эмо­ци­о­наль­ную ди­стан­цию, она не долж­на под­ры­вать вашу са­мо­оцен­ку, мо­ти­ва­цию и веру в себя.