Как обучить сотрудников в компании и не потратить ни копейки

Слиш­ком мно­го ра­бо­ты, нетер­пи­мость ру­ко­вод­ства к ошиб­кам и непо­ни­ма­ние, ка­кие на­вы­ки все же нуж­но про­ка­чать — одни из глав­ных при­чин, по­че­му со­труд­ни­ки от­ка­зы­ва­ют­ся от воз­мож­но­стей обу­че­ния, ко­то­рые пред­ла­га­ет ком­па­ния, счи­та­ют в Inc. Ни­ко­му не хо­чет­ся слу­шать, что он тра­тит вре­мя впу­стую, или ста­но­вить­ся объ­ек­том на­сме­шек из-за оче­ред­но­го во­про­са, по­это­му люди умал­чи­ва­ют о труд­но­стях и пре­кра­ща­ют за­ни­мать­ся са­мо­раз­ви­ти­ем. Эми Эд­мондсон, про­фес­сор Гар­вард­ской шко­лы биз­не­са, счи­та­ет, что сто­ит со­зда­вать в офи­се здо­ро­вые от­но­ше­ния, что­бы про­бу­дить в лю­дях же­ла­ние учить­ся и по­вы­сить эф­фек­тив­ность ра­бо­ты.

Идея пси­хо­ло­ги­че­ской без­опас­но­сти ко­ман­ды пред­по­ла­га­ет, что участ­ни­ки не опа­са­ют­ся вза­и­мо­от­но­ше­ний с кол­ле­га­ми — про­ще го­во­ря, они уве­ре­ны, что мо­гут спо­кой­но за­да­вать во­про­сы и вы­ска­зы­вать со­мне­ния и не чув­ство­вать себя школь­ни­ка­ми, над ко­то­ры­ми по­те­ша­ет­ся учи­тель, а вме­сте с ним и весь класс. Что­бы по­стро­ить ком­форт­ную для обу­че­ния сре­ду Эми Эд­мондсон пред­ла­га­ет три шага, ко­то­рые дол­жен взять на во­ору­же­ние хо­ро­ший ру­ко­во­ди­тель.

Сде­лай­те ра­бо­ту ча­стью обу­че­ния, а не сле­пым ис­пол­не­ни­ем обя­зан­но­стей

Рас­про­стра­няй­те сре­ди кол­лег и под­чи­нен­ных прин­ци­пы мыш­ле­ния ро­ста: иде­аль­ных лю­дей не бы­ва­ет; труд­но­сти — это воз­мож­ность на­учить­ся чему-то но­во­му; неуда­ча — это не ка­та­стро­фа, а опыт; чу­жой успех — ис­точ­ник вдох­но­ве­ния и идей.

Если че­ло­век по­чув­ству­ет, что ошиб­ки — это часть его про­фес­си­о­наль­но­го ро­ста, он пе­ре­ста­нет их скры­вать и смо­жет на­учить­ся на их при­ме­ре.

Стань­те при­ме­ром от­кры­то­сти для кол­лег и под­чи­нен­ных

Не бой­тесь при­зна­вать лич­ные ошиб­ки пе­ред под­чи­нен­ны­ми — от­кры­тость при­вле­ка­ет лю­дей, к тому же она за­ра­зи­тель­на. Ра­бо­тай­те над сво­и­ми про­ма­ха­ми так же, как вы хо­те­ли бы, что­бы это де­ла­ли дру­гие, и про­дол­жай­те со­вер­шен­ство­вать­ся. Ко­гда Эд­мондсон пред­ло­жи­ла та­кую стра­те­гию в ко­ман­де, с ко­то­рой ра­бо­та­ла, вскры­лось мно­го во­про­сов, ко­то­рые всех вол­но­ва­ли, но ни­кто не ре­шал­ся о них за­го­во­рить.

За­да­вай­те во­про­сы сами и по­ощ­ряй­те лю­бо­пыт­ство

Что­бы люди пе­ре­ста­ли бо­ять­ся за­да­вать во­про­сы и вы­ска­зы­вать­ся, пре­вра­ти­те это в обы­ден­ность. Класс­ные ре­ше­ния чаще по­яв­ля­ют­ся не в ре­зуль­та­те бле­стя­щих оза­ре­ний, как в кино, а в ре­зуль­та­те об­суж­де­ний, ко­то­рые кто-то ре­ша­ет­ся под­нять. Что­бы не те­рять та­кой мощ­ный ин­тел­лек­ту­аль­ный ин­стру­мент, до­не­си­те до со­труд­ни­ков, что лю­бо­пыт­ство не вле­чет за со­бой нега­тив­ных по­след­ствий.