Исследование: сплетничать о начальстве может быть полезно для коллектива

Сплет­ни о на­чаль­стве обыч­но счи­та­ют­ся ток­сич­ным по­ве­де­ни­ем на ра­бо­те. Од­на­ко уче­ные из США вы­яс­ни­ли, что ино­гда сплет­ни о ру­ко­вод­стве идут на поль­зу ра­бот­ни­кам и спо­соб­ству­ют спло­че­нию кол­лек­ти­ва. Об этом го­во­рит­ся в ис­сле­до­ва­нии, опуб­ли­ко­ван­ном в жур­на­ле Jour­nal of Busi­ness Ethics.

Ис­сле­до­ва­те­ли сна­ча­ла опро­си­ли 202 офис­ных ра­бот­ни­ков из раз­ных сфер. В те­че­ние 10 дней уче­ные два­жды в день спра­ши­ва­ли у ис­пы­ту­е­мых, сплет­ни­ча­ли ли они о на­чаль­стве и как по­сле это­го они себя чув­ство­ва­ли. Во вто­рой фазе экс­пе­ри­мен­та участ­во­ва­ли еще 111 офис­ных со­труд­ни­ков. На этот раз уче­ные так­же спра­ши­ва­ли их кол­лег, за­ме­ча­ют ли они из­ме­не­ния в по­ве­де­нии ис­пы­ту­е­мых по­сле спле­тен.

Ис­сле­до­ва­ние по­ка­за­ло, что ра­бот­ни­ки, как пра­ви­ло, из­бе­га­ли сво­их на­чаль­ни­ков по­сле того, как сплет­ни­ча­ли о них, обыч­но из-за чув­ства вины, сты­да или стра­ха быть ули­чен­ны­ми. Уче­ные рас­це­ни­ва­ют это как нега­тив­ное по­след­ствие спле­тен, ко­то­рое мо­жет сни­жать про­из­во­ди­тель­ность тру­да.

Но был и по­ло­жи­тель­ный мо­мент: ра­бот­ни­ки чув­ство­ва­ли боль­шее чув­ство при­над­леж­но­сти к кол­лек­ти­ву по­сле спле­тен о на­чаль­ни­ке, что при­во­ди­ло к боль­шей го­тов­но­сти к со­труд­ни­че­ству в тот день. Ины­ми сло­ва­ми, сплет­ни о ру­ко­вод­стве слу­жи­ли спо­со­бом спло­че­ния кол­лек­ти­ва. При этом чем чаще на­чаль­ни­ки оскорб­ля­ют сво­их под­чи­нен­ных, тем силь­нее сплет­ни о них спла­чи­ва­ют кол­лек­тив.

«Это ис­сле­до­ва­ние по­мо­га­ет нам по­нять, как сплет­ни вли­я­ют на наши эмо­ции и по­сле­ду­ю­щее по­ве­де­ние в от­но­ше­ни­ях на ра­бо­те. Если мы пло­хо го­во­рим о сво­их на­чаль­ни­ках, чув­ство вины и сты­да мо­жет по­ме­шать нам ак­тив­но со­труд­ни­чать с ними над важ­ным про­ек­том. Но те же са­мые сплет­ни мо­гут спло­тить нас, по­вы­сив ко­манд­ное вза­и­мо­дей­ствие, ко­то­рое мо­жет по­мочь в вы­пол­не­нии дру­гих важ­ных за­дач», — за­яви­ла до­цент ка­фед­ры ме­недж­мен­та в Уни­вер­си­те­те шта­та Юта и ве­ду­щий ав­тор ис­сле­до­ва­ния Джу­ле­на Бон­нер.