Игнор, саботаж, принятие: почему нас бесит новое начальство

В офи­се пе­ре­ста­нов­ка — уже немно­го бе­сит. А если речь идет об из­ме­не­нии ра­бо­че­го гра­фи­ка, точ­но бу­дет нер­вяк: пока при­вык­нешь, пока пой­мешь, как все это ме­ня­ет твой день… По­че­му нам так труд­но сми­рить­ся даже с неболь­ши­ми из­ме­не­ни­я­ми? От­вет — в пси­хо­ло­гии. Пуб­ли­ку­ем от­ры­вок из кни­ги «LET’S COME TO­GETHER. Эф­фек­тив­ная ком­му­ни­ка­ция внут­ри ко­ман­ды» пре­по­да­ва­те­ля кур­са по пе­ре­го­во­рам на про­грам­ме MBA РАН­ХиГС Ильи Гла­зы­ри­на.

Ко­гда мы го­во­рим про из­ме­не­ния, про внед­ре­ние ин­но­ва­ций, мы опи­ра­ем­ся на ряд из­вест­ных на­уч­ных под­хо­дов. Ин­те­рес­но, что пер­вые ис­сле­до­ва­ния адап­та­ции к но­во­му были по­свя­ще­ны изу­че­нию де­прес­сив­ных со­сто­я­ний. В кон­це 1960-х гг. пси­хо­лог Эли­за­бет Кюб­лер-Росс пред­ло­жи­ла мо­дель опи­са­ния эмо­ци­о­наль­но­го со­сто­я­ния лю­дей, ко­то­рые пе­ре­жи­ва­ют тра­ге­дию, тя­же­лую утра­ту и горе. На­вер­ня­ка мно­гим из вас зна­ко­мы эти пять уже ка­но­ни­че­ских эта­пов: от­ри­ца­ние, злость, торг, де­прес­сия и при­ня­тие. Ока­за­лось, что мо­дель Кюб­лер-Росс вполне под­хо­дит для ана­ли­за по­ве­де­ния ко­ман­ды, в ко­то­рой про­ис­хо­дят из­ме­не­ния. Че­ло­век в кол­лек­ти­ве ис­пы­ты­ва­ет схо­жие опа­се­ния и даже страх пе­ред из­ме­не­ни­я­ми. На­при­мер, пе­ре­жи­ва­ет, что не сра­бо­та­ет­ся с но­вым ру­ко­во­ди­те­лем, не бу­дет со­от­вет­ство­вать его тре­бо­ва­ни­ям, не смо­жет раз­де­лить его прин­ци­пы ра­бо­ты и да­лее, да­лее, да­лее…

Пси­хо­ло­ги и се­го­дня ак­тив­но ис­поль­зу­ют мо­дель Кюб­лер-Росс для про­ра­бот­ки эмо­ци­о­наль­ных со­сто­я­ний сво­их кли­ен­тов. А вот для биз­нес-сре­ды эта мо­дель все же тре­бо­ва­ла неко­то­рой адап­та­ции. Что и сде­ла­ли Син­тия Скотт и Де­нис Джа­фи. В 1980-е гг. они раз­ра­бо­та­ли мо­дель из­ме­не­ний Change Grid, ко­то­рая се­го­дня яв­ля­ет­ся од­ной из наи­бо­лее ши­ро­ко при­ме­ня­е­мых мо­де­лей для объ­яс­не­ния и про­гно­зи­ро­ва­ния ре­ак­ции лю­дей на ор­га­ни­за­ци­он­ные из­ме­не­ния. Скотт и Джа­фи, ис­сле­дуя по­ве­де­ние лю­дей в ор­га­ни­за­ции в пе­ри­од из­ме­не­ний, об­на­ру­жи­ли за­ко­но­мер­ность, ана­ло­гич­ную мо­де­ли Кюб­лер-Росс. Они на­ло­жи­ли на «кри­вую горя» Кюб­лер-Росс мат­ри­цу 2×2, поз­во­ля­ю­щую отоб­ра­зить про­цесс из­ме­не­ний ор­га­ни­за­ции как го­ри­зон­таль­ное пе­ре­ме­ще­ние со­сто­я­ния ко­ман­ды от бо­лез­нен­но­го рас­ста­ва­ния с про­шлым к по­сте­пен­но­му при­ня­тию бу­ду­ще­го, при этом у лю­дей про­ис­хо­дит сме­на фо­ку­са вни­ма­ния с внеш­не­го окру­же­ния на внут­рен­ние пе­ре­жи­ва­ния и по­сле­ду­ю­щий воз­врат вни­ма­ния к внеш­не­му окру­же­нию — свое­об­раз­ные вер­ти­каль­ные ка­че­ли вниз-вверх-вниз.

Ко­ман­да ре­а­ги­ру­ет на из­ме­не­ния так же, как че­ло­век. И пер­вое, что де­мон­стри­ру­ют люди, — иг­но­ри­ро­ва­ние но­во­го. На­вер­ня­ка най­дут­ся чи­та­те­ли, ко­то­рые сра­зу воз­ра­зят, что есть ра­бот­ни­ки, ко­то­рые пре­крас­но адап­ти­ру­ют­ся к из­ме­не­ни­ям. И это прав­да. Но об­ра­тим­ся к на­уч­ным фак­там. Со­цио­ло­ги опре­де­ли­ли, что люди по сво­е­му от­но­ше­нию к из­ме­не­ни­ям де­лят­ся на несколь­ко групп, об­ра­зуя ко­ло­ко­ло­об­раз­ную кри­вую нор­маль­но­го рас­пре­де­ле­ния:

• 2% — со­про­тив­ля­ю­щи­е­ся, ко­то­рые не же­ла­ют ни­че­го ме­нять;
• 14% — вы­жи­да­ю­щие, ко­то­рые бо­ят­ся со­вер­шить ошиб­ку и тре­бу­ют до­ка­за­тельств того, туда ли мы дви­жем­ся и пра­виль­но ли мы идем;
• 34% — инерт­ное боль­шин­ство, ко­то­рое пы­та­ет­ся вы­явить ошиб­ки и угро­зы, тре­бу­ет пред­ва­ри­тель­ной про­вер­ки лю­бых но­ва­ций;
• 34% — ме­нее инерт­ное боль­шин­ство, ко­то­рое ищет в из­ме­не­ни­ях но­вые воз­мож­но­сти и участ­ву­ет в об­суж­де­нии;
• 14% — ис­пы­та­те­ли, ко­то­рым нра­вят­ся но­вые идеи и пер­спек­ти­вы, они го­то­вы про­бо­вать но­вое, по­ку­пая не про­дукт, а обе­ща­ние, что­бы ока­зать­ся в пер­вых ря­дах;
• 2% — изоб­ре­та­те­ли от при­ро­ды, ко­то­рые все­гда в аван­гар­де лю­бых ин­но­ва­ций.

О чем нам го­во­рят эти циф­ры? Глав­ный вы­вод — все люди раз­ные. И лишь 16 че­ло­век из 100 рвут­ся в бой, яв­ля­ясь адеп­та­ми из­ме­не­ний. Боль­шин­ство же при­смат­ри­ва­ет­ся и го­то­во при­нять но­вое, если уви­дит свою вы­го­ду. И это боль­шин­ство опре­де­ля­ет груп­по­вую ди­на­ми­ку при внед­ре­нии из­ме­не­ний в ко­ман­де. Эта ди­на­ми­ка бу­дет раз­ви­вать­ся по кри­вой эмо­ци­о­наль­но­го со­сто­я­ния, где на­чаль­ной точ­кой бу­дет от­ри­ца­ние — иг­но­ри­ро­ва­ние про­ис­хо­дя­ще­го.

Итак, пер­вый этап — иг­но­ри­ро­ва­ние. Как от­ре­а­ги­ру­ет сред­не­ста­ти­сти­че­ский со­труд­ник на при­ход но­во­го ру­ко­во­ди­те­ля, ко­то­рый, вы­сту­пая пе­ред кол­лек­ти­вом, объ­яв­ля­ет, что с по­не­дель­ни­ка бу­дем внед­рять элек­трон­ный до­ку­мен­то­обо­рот? Со­труд­ник слу­ша­ет, ки­ва­ет, а про себя ду­ма­ет «да, да, бу­дем» и тут же за­бы­ва­ет, что ему го­во­ри­ли, от­кла­ды­ва­ет в дол­гий ящик, не бро­са­ет­ся сло­мя го­ло­ву внед­рять то, о чем го­во­рил на­чаль­ник. По­че­му это про­ис­хо­дит? Есть два от­ве­та. От­вет пси­хо­ло­га — это за­щит­ная ре­ак­ция ра­бот­ни­ка. От­вет со­цио­ло­га — че­ло­век за годы ра­бо­ты при­вык, что ру­ко­вод­ство по­сто­ян­но что-то объ­яв­ля­ет, ини­ци­и­ру­ет, а по­том спус­ка­ет на тор­мо­зах или во­все за­бы­ва­ет. По­это­му не сто­ит то­ро­пить­ся что-то де­лать: на­чаль­ник ру­ка­ми по­ма­шет, по­ма­шет и пе­ре­ста­нет. Это ти­пич­ная ре­ак­ция иг­но­ри­ро­ва­ния.

Вто­рой этап — са­бо­таж. Не слиш­ком при­ят­ное сло­во и еще бо­лее непри­ят­ное дело, ко­гда на­чаль­ство да­вит на кол­лек­тив, за­став­ляя внед­рять тот же са­мый элек­трон­ный до­ку­мен­то­обо­рот. Ча­сто неко­то­рые ру­ко­во­ди­те­ли слиш­ком усерд­ству­ют в сво­ем же­ла­нии до­стичь ре­зуль­та­та и по­лу­ча­ют неми­ну­е­мый от­вет в фор­ме са­бо­та­жа на ме­стах. Люди най­дут сот­ни при­чин, до­ка­зы­вая ру­ко­вод­ству, по­че­му элек­трон­ный до­ку­мен­то­обо­рот плох, по­че­му он по­гу­бит ком­па­нию, по­че­му внед­ре­ние бу­дет ме­шать ра­бо­тать…

Тре­тий этап — апа­тия и при­ня­тие. Пред­по­ло­жим, ру­ко­во­ди­тель ока­зал­ся креп­ким ореш­ком и на­сто­ял на сво­ем — ком­па­ния про­дол­жа­ет внед­рять элек­трон­ный до­ку­мен­то­обо­рот. Люди сми­ри­лись, по­ня­ли, что из­ме­не­ния неиз­беж­ны, при­дет­ся внед­рять. Но не тут-то было. Со­гла­сие еще не озна­ча­ет, что они бу­дут это де­лать. Чаще все­го ру­ко­вод­ство стал­ки­ва­ет­ся с та­ким яв­ле­ни­ем, как «ита­льян­ская за­ба­стов­ка», ко­гда ра­бот­ни­ки на­чи­на­ют пре­дель­но точ­но ис­пол­нять свои долж­ност­ные обя­зан­но­сти, не от­сту­пая ни на шаг. При этом лю­бые но­во­вве­де­ния тре­бу­ют гиб­ко­сти, а ошиб­ки неиз­беж­ны. И со­труд­ни­ки этим уме­ло поль­зу­ют­ся: при лю­бом сбое к ру­ко­вод­ству бе­гут «хо­до­ки» от кол­лек­ти­ва со сло­ва­ми: «Вот, смот­ри­те, к чему это при­ве­ло! Мы же го­во­ри­ли, что это не ра­бо­та­ет. Да­вай­те вер­нем­ся к бу­маж­ным но­си­те­лям и бу­дем рас­пе­ча­ты­вать ста­рую доб­рую таб­лич­ку Ex­cel» (хотя ни­кто не вспом­нит, что и она ко­гда-то была про­грес­сив­ным нов­ше­ством). На этом эта­пе ру­ко­во­ди­тель ча­сто ло­ма­ет­ся и про­иг­ры­ва­ет бит­ву за ин­но­ва­ции со сво­им кол­лек­ти­вом. Он ви­дит, что ни­че­го не по­лу­ча­ет­ся, идея не ра­бо­та­ет, нуж­но раз­во­ра­чи­вать­ся об­рат­но, что­бы все было, как го­во­рил ге­рой Ге­ор­гия Ви­ци­на: «Чин­но, бла­го­род­но! По-ста­ро­му!» Но если ру­ко­во­ди­тель на­стой­чи­во гнет свою ли­нию, то про­хо­дит точ­ку би­фур­ка­ции и пе­ре­хо­дит на ка­че­ствен­но но­вый этап.

Чет­вер­тый этап — экс­пе­ри­мен­ти­ро­ва­ние и по­иск. Это вре­мя про­явить себя адеп­там ин­но­ва­ций в кол­лек­ти­ве — лю­дям, у ко­то­рых по­лу­ча­ет­ся: они справ­ля­ют­ся с за­да­чей, по­ни­ма­ют суть про­ис­хо­дя­ще­го. В на­шем при­ме­ре они разо­бра­лись, как ра­бо­та­ет элек­трон­ный до­ку­мен­то­обо­рот, и на­чи­на­ют им ак­тив­но поль­зо­вать­ся, при­ме­нять со­от­вет­ству­ю­щие ин­стру­мен­ты и по­ти­хонь­ку обу­чать кол­лег. Эти люди ста­но­вят­ся ам­бас­са­до­ра­ми пе­ре­мен, они на­чи­на­ют тес­нее вза­и­мо­дей­ство­вать с но­вым ру­ко­во­ди­те­лем, ста­но­вят­ся про­вод­ни­ка­ми его идей внут­ри кол­лек­ти­ва, вме­сте со­вер­шен­ству­ют но­вую си­сте­му и т. д. Это имен­но те 14% плюс 2%, ко­то­рые яв­ля­ют­ся экс­пе­ри­мен­та­то­ра­ми, в от­ли­чие от 84%, ко­то­рые топ­чут­ся на ме­сте. Не все­гда этих 16% до­ста­точ­но, что­бы уве­рен­но ска­зать, что внед­ре­ние сдви­ну­лось с мерт­вой точ­ки. Ос­нов­ная про­бле­ма это­го эта­па в том, что аван­гард ин­но­ва­то­ров не все­гда спо­со­бен увлечь за со­бой. Ру­ко­во­ди­те­ли рады, что об­ре­ли еди­но­мыш­лен­ни­ков, и рас­счи­ты­ва­ют на про­гресс се­ми­миль­ны­ми ша­га­ми и быст­рый рост до небес. Но! Ста­ти­сти­ка опус­ка­ет нас на зем­лю: бо­лее 80% всех ин­но­ва­ций за­вер­ша­ют­ся имен­но на этом эта­пе. И толь­ко лишь по­то­му, что мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли, по­чув­ство­вав себя на гребне вол­ны, стре­мят­ся на­ка­чать но­вый про­ект до­пол­ни­тель­ны­ми иде­я­ми. Но инер­ция по­коя остав­ших­ся на ме­сте 84% лю­дей не дает аван­гар­ду из­ме­не­ний удер­жать рав­но­ве­сие на на­би­ра­ю­щей силу волне, и ин­но­ва­ци­он­ный про­ект то­нет вме­сте с бла­ги­ми на­ме­ре­ни­я­ми но­во­го ру­ко­вод­ства. Но все же есть и те, кто успеш­но ма­нев­ри­ро­вал, до­шел до по­след­не­го эта­па и смог увлечь за со­бой осталь­ных.

Пя­тый этап — апо­гей раз­ви­тия. Но­вое ру­ко­вод­ство хо­те­ло вый­ти на сто­про­цент­ное за­ме­ще­ние бу­маж­ных но­си­те­лей. И эта цель до­стиг­ну­та. Все поль­зу­ют­ся элек­трон­ным до­ку­мен­то­обо­ро­том и осо­зна­ют удоб­ство но­вой си­сте­мы. В ко­ор­ди­на­тах Скотт — Джа­фи ор­га­ни­за­ция пе­ре­шла в фазу со­гла­сия, ко­гда люди до­ве­ря­ют­ся сво­е­му бу­ду­ще­му, рас­кры­ва­ют­ся внеш­не­му окру­же­нию и чув­ству­ют при­лив сил для со­зи­да­ния и раз­ви­тия. На этом эта­пе ин­но­ва­ция ста­но­вит­ся нор­мой. Все счаст­ли­вы!

А те­перь о глав­ном: как ру­ко­во­ди­те­лю про­ве­сти свою ко­ман­ду че­рез все пять эта­пов из­ме­не­ний без по­терь? Как себя пра­виль­но ве­сти, что учи­ты­вать и на чем фо­ку­си­ро­вать­ся?

Хо­ро­шее на­ча­ло — по­ло­ви­на дела, по­это­му так важ­но управ­лять вни­ма­ни­ем ко­ман­ды на пер­вом эта­пе из­ме­не­ний. Иг­но­ри­ро­ва­ние ини­ци­а­тив но­во­го ру­ко­во­ди­те­ля — ре­флекс, про­яв­ля­ю­щий­ся у мно­гих ор­га­ни­за­ций. Для функ­ци­о­наль­ных, вер­ти­каль­но ори­ен­ти­ро­ван­ных струк­тур это без­услов­ный ре­флекс, до­став­ший­ся в на­след­ство от бю­ро­кра­ти­че­ской си­сте­мы управ­ле­ния. В про­цесс­ных, го­ри­зон­таль­ных ор­га­ни­за­ци­ях этот ре­флекс, ско­рее все­го, при­об­ре­тен­ный, а не врож­ден­ный, и сви­де­тель­ству­ет о бо­га­том и не все­гда удач­ном опы­те из­ме­не­ний. По­это­му мы сме­ло мо­жем ска­зать, что иг­но­ри­ро­ва­ние — нор­маль­ная ре­ак­ция кор­по­ра­тив­но­го ор­га­низ­ма на раз­дра­же­ние. Люди не за­ря­же­ны на пе­ре­ме­ны, они, как пра­ви­ло, счи­та­ют, что бу­дут ра­бо­тать в преж­нем ре­жи­ме и пе­ре­жи­вут этот крат­ко­вре­мен­ный шторм, по­сле ко­то­ро­го все вер­нет­ся на кру­ги своя. Ру­ко­во­ди­тель, что­бы пе­ре­бо­роть иг­нор, дол­жен сде­лать две до­воль­но про­стые вещи, ко­то­рые су­ще­ствен­но об­лег­чат ему за­да­чу. Пер­вое: объ­яв­ляя ко­ман­де о на­ча­ле из­ме­не­ний (в на­шем при­ме­ре — о внед­ре­нии элек­трон­но­го до­ку­мен­то­обо­ро­та), важ­но за­ру­чить­ся под­держ­кой еще как ми­ни­мум од­но­го ру­ко­во­ди­те­ля из управ­лен­че­ской ко­ман­ды. Дру­ги­ми сло­ва­ми, о на­ча­ле из­ме­не­ний долж­ны объ­яв­лять двое ру­ко­во­ди­те­лей. Со­цио­ло­ги объ­яс­ня­ют это тем фак­том, что ра­бот­ни­ки ча­сто рас­смат­ри­ва­ют ту или иную ини­ци­а­ти­ву свер­ху как при­хоть сво­е­го на­чаль­ни­ка. Если же эту «оче­ред­ную бре­до­вую идею» про­дви­га­ют сра­зу двое из ру­ко­вод­ства, зна­чит — дело се­рьез­ное и ли­де­ры про­яв­ля­ют волю до­ве­сти свои на­ме­ре­ния до кон­ца. Это ре­ше­ние не од­но­го, а ко­ман­ды, а зна­чит, при­дет­ся внед­рять. И вто­рой не ме­нее важ­ный мо­мент: для того что­бы быст­ро прой­ти этап иг­но­ри­ро­ва­ния, ну­жен чет­кий гра­фик внед­ре­ния с эта­па­ми, да­та­ми, дед­лай­на­ми, KPI и от­вет­ствен­ны­ми.

Ко­гда вни­ма­ние кол­лек­ти­ва на­ко­нец при­ко­ва­но к про­ек­ту из­ме­не­ний, на­чи­на­ет­ся са­бо­таж. На при­е­ме у на­чаль­ства по­яв­ля­ют­ся де­ле­га­ты от ра­бот­ни­ков, ко­то­рые пы­та­ют­ся убе­дить ру­ко­во­ди­те­ля, что это не сра­бо­та­ет, что это раз­ва­лит биз­нес, что это от­вле­ка­ет от важ­ных дел, что пора за­кан­чи­вать за­ни­мать­ся ерун­дой, пока не позд­но. Что в этой си­ту­а­ции де­лать ру­ко­во­ди­те­лю? Пер­вое — сесть за стол пе­ре­го­во­ров, во­ору­жить­ся руч­кой и бу­ма­гой и за­пи­сать все при­чи­ны, по­че­му но­вая идея долж­на раз­ва­лить ком­па­нию. И то­гда раз­го­вор на тему «10 при­чин, по­че­му ком­па­ния раз­ва­лит­ся из-за внед­ре­ния элек­трон­но­го до­ку­мен­то­обо­ро­та» пой­дет бо­лее кон­струк­тив­но. Хо­до­ки го­во­рят: «Ваш элек­трон­ный до­ку­мен­то­обо­рот бу­дет за­мед­лять про­цес­сы, по­сколь­ку этой си­сте­мой слож­нее поль­зо­вать­ся, чем при­выч­ной бу­маж­ной». Ру­ко­во­ди­тель па­ри­ру­ет: «Опа­са­е­тесь, что сни­зит­ся эф­фек­тив­ность ра­бо­ты? То­гда да­вай­те про­ве­дем необ­хо­ди­мое обу­че­ние, обу­чим всех. Со­глас­ны? Хо­ро­шо. Идем даль­ше». Хо­до­ки про­дол­жа­ют: «Бу­дет пу­та­ни­ца с до­ку­мен­та­ми». Ру­ко­во­ди­тель: «То есть су­ще­ству­ет риск, что ка­кие-то до­ку­мен­ты мо­гут по­те­рять­ся? То­гда за­ве­дем ре­естр элек­трон­ных и бу­маж­ных до­ку­мен­тов и бу­дем ве­сти его в те­че­ние пер­вых двух ме­ся­цев внед­ре­ния. При­ня­то? При­ня­то! За­фик­си­ро­ва­ли». И да­лее по пунк­там.

Каж­дый во­прос ру­ко­во­ди­тель дол­жен транс­фор­ми­ро­вать в кон­крет­ный риск для ком­па­нии и пред­ло­жить ре­ше­ние, ко­то­рое устро­и­ло бы все сто­ро­ны, что­бы снять на­пря­же­ние в кол­лек­ти­ве и до­стичь кон­сен­су­са. В луч­шем слу­чае хо­до­ки вы­хо­дят из ка­би­не­та ру­ко­во­ди­те­ля его сто­рон­ни­ка­ми и про­вод­ни­ка­ми пе­ре­мен, по­сколь­ку чув­ству­ют свою при­част­ность к при­ня­тию управ­лен­че­ских ре­ше­ний и до­ве­рие со сто­ро­ны ру­ко­вод­ства. Но даже если са­бо­таж­ни­ков все же не уда­лось при­влечь на свою сто­ро­ну, они по­ни­ма­ют, что пе­ре­ме­ны неиз­беж­ны. И это знак, что ме­ня­ю­ща­я­ся ор­га­ни­за­ция пе­ре­хо­дит на сле­ду­ю­щую ста­дию пе­ре­жи­ва­ния из­ме­не­ний.