Чему руководителям-мужчинам стоит поучиться у женщин: 7 уроков

Жен­щи­ны се­го­дня все чаще за­ни­ма­ют ру­ко­во­дя­щие по­сты в ком­па­ни­ях и го­су­дар­стве, и несмот­ря на это, мир по-преж­не­му вы­дви­га­ет к ним за­вы­шен­ные тре­бо­ва­ния. На­при­мер, ру­ко­во­ди­тель­ни­цам неред­ко при­пи­сы­ва­ют «муж­ской» стиль ве­де­ния дел, об­ви­няя их в из­лиш­ней жест­ко­сти, или, на­про­тив, им не до­ве­ря­ют из-за чрез­мер­ной мяг­ко­сти. Но, мо­жет быть, мы про­сто от­ка­зы­ва­ем на­чаль­ни­цам в их соб­ствен­ной ма­не­ре по­ве­де­ния и не за­ме­ча­ем силь­ных сто­рон? Пе­ре­ска­зы­ва­ем текст про­фес­со­ра биз­нес-пси­хо­ло­гии То­ма­са Ча­мор­ро-Пре­му­зик и ос­но­ва­тель­ни­цы про­ек­тов IfW­eR­an­The­World и MakeLoveNot­Porn Син­ди Гэл­лоп о том, чему муж­чи­нам-ли­де­рам сто­ит по­учить­ся у жен­щин.

Не то­ро­пи­тесь про­дви­гать себя, если вы не го­то­вы к по­вы­ше­нию

Жен­щи­нам неред­ко со­ве­ту­ют быть по­сме­лее, про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву и де­мон­стри­ро­вать уве­рен­ность в себе. Имен­но так обыч­но ве­дут себя муж­чи­ны, что­бы по­лу­чить по­вы­ше­ние — увы, по­рой пе­ре­ги­бая пал­ку и за­счи­ты­вая себе чу­жие до­сти­же­ния или де­мон­стри­руя агрес­сию. Но не ло­гич­нее ли было бы пе­ре­стать по­ощ­рять та­кие при­выч­ки и про­дви­гать дей­стви­тель­но та­лант­ли­вых ра­бот­ни­ков, а не тех, чей об­раз жиз­ни — веч­ная гон­ка и игра на опе­ре­же­ние? Не су­ще­ству­ет ни­ка­кой кор­ре­ля­ции меж­ду ак­тив­ным про­яв­ле­ни­ем эн­ту­зи­аз­ма и на­сто­я­щей про­дук­тив­но­стью. Куда важ­нее оце­ни­вать ли­де­ра по его опы­ту, про­фес­си­о­на­лиз­му, уров­ню эм­па­тии, ха­риз­ме и стра­те­ги­че­ско­му мыш­ле­нию.

Оце­ни­вай­те себя ре­а­ли­стич­но

Раз­ни­ца меж­ду уве­рен­но­стью в себе и са­мо­уве­рен­но­стью ко­лос­саль­на. Ко­гда вто­рая пе­ре­ве­ши­ва­ет первую, по­след­ствия мо­гут быть кри­тич­ны­ми не толь­ко для са­мо­го че­ло­ве­ка, но и для всей ком­па­нии, ко­то­рой он ру­ко­во­дит. Ни чем не под­креп­лен­ная вера в соб­ствен­ную изоб­ре­та­тель­ность и ин­но­ва­тив­ность мо­жет под­толк­нуть ли­де­ра к опро­мет­чи­вым ре­ше­ни­ям. Со­глас­но ис­сле­до­ва­ни­ям, жен­щи­ны реже склон­ны пре­воз­но­сить себя и рис­ко­вать. Воз­мож­но, все дело в об­ще­ствен­ном дав­ле­нии: ис­то­ри­че­ски де­вуш­ки при­вык­ли чаще за­ду­мы­вать­ся о по­след­стви­ях сво­их по­ступ­ков, опа­са­ясь осуж­де­ния лю­дей. В кон­це кон­цов, ино­гда луч­ше пе­ре­стра­хо­вать­ся, чем рис­ко­вать.

Мо­ти­ви­руй­те со­труд­ни­ков че­рез пе­ре­ме­ны

Ис­ле­до­ва­те­ли го­во­рят: жен­щи­ны го­раз­до чаще вы­би­ра­ют стра­те­гию по­ощ­ре­ния че­рез обу­че­ние и лич­ност­ную транс­фор­ма­цию со­труд­ни­ков. Они не при­бе­га­ют к так­ти­ке кну­та и пря­ни­ка, в от­ли­чие от муж­чин, а ори­ен­ти­ру­ют­ся на дол­го­сроч­ные транс­фор­ма­ции. Та­кой ли­дер­ский стиль свя­зы­ва­ют с бо­лее вы­со­ким уров­нем ло­яль­но­сти и про­дук­тив­но­сти со­труд­ни­ков. Цен­но­сти, во­круг ко­то­рых по­стро­е­на кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра, дают лю­дям внут­рен­нюю мо­ти­ва­цию и по­мо­га­ют спло­тить кол­лек­тив.

Ставь­те ко­ман­ду на пер­вое ме­сто

Люди, ко­то­рые рас­смат­ри­ва­ют ру­ко­во­дя­щие по­зи­ции как пик сво­ей ка­рье­ры, обыч­но слиш­ком за­цик­ле­ны на себе, что­бы уде­лять до­ста­точ­но вни­ма­ния на­строю в кол­лек­ти­ве и до­сти­же­ни­ям со­труд­ни­ков. И зря — успех ком­па­нии за­ви­сит от сла­жен­ной ко­манд­ной ра­бо­ты, а не от твор­че­ско­го по­тен­ци­а­ла ли­де­ра. Пси­хо­ло­ги счи­та­ют, что муж­чи­ны обыч­но боль­ше сфо­ку­си­ро­ва­ны на пер­со­наль­ном успе­хе, чем жен­щи­ны. По­это­му сре­ди муж­чин-ли­де­ров нема­ло нар­цис­сов и эго­и­стов. Это, ко­неч­но, не пра­ви­ло, но по­вод лиш­ний раз за­ду­мать­ся о сво­их при­о­ри­те­тах на по­зи­ции ру­ко­во­ди­те­ля.

Ру­ко­во­ди­те с по­мо­щью эм­па­тии

По­жа­луй, один из са­мых вред­ных ис­то­ри­че­ских ми­фов ли­дер­ства — это то, что власть тре­бу­ет жест­ко­сти. А если ты про­яв­ля­ешь со­чув­ствие и за­бо­ту, то ни­кто не бу­дет тебе под­чи­нять­ся. Вме­сто того, что­бы про­дол­жать куль­ту­ру, ос­но­ван­ную на на­си­лии и при­нуж­де­нии, сто­ит на­учить­ся гиб­ко­сти и вни­ма­нию к сво­ей ко­ман­де. Эмо­ци­о­наль­ный кон­такт с со­труд­ни­ка­ми по­мо­жет соз­дать кол­лек­тив еди­но­мыш­лен­ни­ков и лю­дей, ко­то­рые вы­пол­ня­ют свою ра­бо­ту с охо­той и эн­ту­зи­аз­мом. Ма­шин­ный ин­тел­лект за­би­ра­ет на себя ав­то­ма­ти­че­ские ру­тин­ные за­да­чи, а зна­чит рас­тет по­треб­ность в бо­лее твор­че­ском и че­ло­веч­ном под­хо­де к тру­ду. В XXI веке ра­бот­ни­ки хо­тят, что­бы ди­стан­ция меж­ду ме­недж­мен­том и под­чи­нен­ны­ми была ми­ни­маль­ной, а по­ли­ти­ка и тру­до­вой ко­декс ком­па­нии — гиб­ки­ми. Ко­гда речь идет об эм­па­тии и чут­ко­сти, муж­чи­нам есть чему по­учить­ся у жен­щин.

По­ощ­ряй­те цен­ных со­труд­ни­ков

Жен­щи­ны чаще муж­чин бе­рут на себя роль ко­уча или мен­то­ра по от­но­ше­нии к сво­им со­труд­ни­кам. Они ста­ра­ют­ся под­дер­жи­вать та­лант­ли­вых ра­бот­ни­ков и про­дви­гать их по ка­рьер­ной лест­ни­це. Ру­ко­во­ди­тель­ни­цы не бо­ят­ся на­ни­мать лю­дей, ко­то­рые об­ла­да­ют боль­шим опы­том, чем они сами. Ведь они по­ни­ма­ют, как ва­жен вклад экс­пер­тов в раз­ви­тие об­ще­го дела. А это важ­нее, чем страх за свое ме­сто. Ли­дер­ский стиль жен­щин по­стро­ен на стра­те­ги­че­ских ре­ше­ни­ях и за­бо­те о ро­сте ком­па­нии в це­лом ско­рее, чем от­дель­ных ее пред­ста­ви­те­лей.

Ино­гда сто­ит быть по­скром­нее

Ча­мор­ро-Пре­му­зик и Гэл­лоп от­ме­ча­ют, что со­вре­мен­ная куль­ту­ра про­дол­жа­ет вос­хва­лять нар­цис­сич­ных и са­мо­уве­рен­ных ли­де­ров. Нам слож­но пред­ста­вить скром­но­го че­ло­ве­ка во гла­ве ком­па­нии или го­су­дар­ства. Ве­ро­ят­но, по­это­му жен­щи­ны все еще ред­ко ока­зы­ва­ют­ся на вер­шине власт­ной иерар­хии: ведь об­ще­ство на про­тя­же­нии мно­же­ства ве­ков це­ни­ло их за скром­ность. Од­на­ко без этой чер­ты лю­бо­му, кто ока­зал­ся на от­вет­ствен­ной долж­но­сти, бу­дет слож­но ана­ли­зи­ро­вать и при­зна­вать соб­ствен­ные ошиб­ки, учить­ся на соб­ствен­ном опы­те и при­ни­мать в рас­чет мне­ния дру­гих лю­дей. Пора пе­ре­стать по­ла­гать­ся на об­ман­чи­вую уве­рен­ность ини­ци­а­тив­ных са­мо­зван­цев, чаще до­ве­ряя тем, кто зна­ет цену соб­ствен­ным дей­стви­ям и уме­ет со­мне­вать­ся.