Скажи, почему я не прав: 5 способов полюбить критику

Каж­дый из нас, с од­ной сто­ро­ны, хо­чет, что­бы его вклад оце­ни­ли и при­ня­ли. С дру­гой — бо­ит­ся об­на­ру­жить, что его на­вы­ки ни­ку­да не го­дят­ся. По­это­му кри­ти­ку при­ни­мать не все­гда про­сто. По­рой мы ре­а­ги­ру­ем на нее че­рес­чур ост­ро и агрес­сив­но или пы­та­ем­ся оправ­дать­ся. Если вы за­ме­ча­е­те та­кое по­ве­де­ние за со­бой, за­дай­те себе во­прос: вы ре­а­ги­ру­е­те так, по­то­му что ком­мен­та­рий неспра­вед­лив или, на­обо­рот, он за­дел вас за жи­вое из-за сво­ей прав­ди­во­сти?

Ча­сто слу­ча­ет­ся, что мы по­лу­ча­ем фид­бек, ко­гда боль­шая часть ра­бо­ты уже сде­ла­на, и вы уже вло­жи­ли слиш­ком мно­го сил, что­бы при­ми­рить­ся с кри­ти­кой. Сбе­речь свое пси­хи­че­ское здо­ро­вье и со­хра­нить невоз­му­ти­мость мож­но, не до­жи­да­ясь часа икс: про­сто об­ра­ти­тесь са­мо­сто­я­тель­но к кол­ле­гам или бос­су за ком­мен­та­ри­я­ми, со­ве­ту­ет биз­нес-коуч Рут Мал­лой. Ко­гда ваш со­слу­жи­вец в оче­ред­ной раз вор­чит по по­во­ду сде­лан­ной вами ра­бо­ты или ка­кой-то ва­шей при­выч­ки, по­про­си­те по­яс­нить его, что вы де­ла­е­те, по мне­нию кол­ле­ги, не так и по­че­му это от­ра­жа­ет­ся на про­дук­тив­но­сти всей ко­ман­ды. Ко­неч­но, не сто­ит по­ла­гать­ся на суж­де­ние од­но­го че­ло­ве­ка, по­ста­рай­тесь по­го­во­рить с несколь­ки­ми кол­ле­га­ми.

Дру­гой спо­соб по­лу­чить фид­бек — это раз в ме­сяц об­ра­щать­ся к на­чаль­ни­ку с во­про­сом о том, ка­кую одну вещь вам сто­ит де­лать ина­че, что­бы ра­бо­тать бо­лее эф­фек­тив­но. Это са­мый пер­вый шаг на пути к ис­кус­ству при­ня­тия кри­ти­ки. Ниже — еще пять со­ве­тов о том, как на­учить­ся по­лу­чать поль­зу от кри­ти­ки и не оби­жать­ся на нее.

Пой­ми­те, ко­гда не сто­ит по­ла­гать­ся на соб­ствен­ное суж­де­ние

Преж­де все­го, по­ста­рай­тесь рас­ста­вить при­о­ри­те­ты: ко­гда речь идет о кол­лек­тив­ном про­ек­те, ясно, что ре­зуль­тат сов­мест­ной ра­бо­ты важ­нее, чем лич­ные ам­би­ции. Если ваша цель — пер­со­наль­ный успех, то, ве­ро­ят­но, луч­шим су­дьей себе яв­ля­е­тесь вы сами. В се­мей­ной жиз­ни — не обой­тись без ком­про­мис­са. В каж­дой из этих си­ту­а­ций важ­но по­нять, чье мне­ние для вас — ре­ша­ю­щее. К при­ме­ру, даже если сот­ня ис­сле­до­ва­ний го­во­рят, что циф­ро­вые тех­но­ло­гии де­ла­ют нас ме­нее про­дук­тив­ны­ми и при­во­дят к про­кра­сти­на­ции, это еще не по­вод тут же за­ме­нить свой смарт­фон на кно­поч­ный те­ле­фон, если вы не ис­пы­ты­ва­е­те от га­д­же­та «за­ви­си­мо­сти» и успе­ва­е­те втрое боль­ше обыч­но­го. В кон­це кон­цов, устра­и­ва­ют ли вас соб­ствен­ные тем­пы про­дук­тив­но­сти — ре­шать вам.

Вы не все­гда пра­вы, и это нор­маль­но

Мно­гим пред­ста­ви­те­лям твор­че­ских спе­ци­аль­но­стей свой­ствен­но отож­деств­лять свою ра­бо­ту с соб­ствен­ным об­ра­зом мыш­ле­ния и ими­джем. Это осо­бен­но ак­ту­аль­но для лю­дей, жи­ву­щих по прин­ци­пу «я сам/​​а себе бренд». Хотя ча­сто бы­ва­ет, что пуб­лич­ная от­вет­ствен­ность как за успе­хи, так и за про­ва­лы, в та­ких слу­ча­ях ле­жит на од­ном че­ло­ве­ке, по фак­ту, необя­за­тель­но в по­все­днев­ной жиз­ни быть еди­но­лич­ным су­дьей и изоб­ре­та­те­лем. За лю­бым биз­не­сом или круп­ным про­ек­том все­гда сто­ит ко­ман­да. Даже у ру­ко­во­ди­те­лей мно­го­мил­ли­он­ных тех­но­ло­ги­че­ских стар­та­пов ино­гда слу­ча­ют­ся про­валь­ные идеи (взять, к при­ме­ру, кейс Tesla). Дай­те ино­гда про­явить ини­ци­а­ти­ву ва­шим под­чи­нен­ным или устрой­те сес­сию кол­лек­тив­ной са­мо­кри­ти­ки в ва­шем от­де­ле. И, ко­неч­но, не за­бы­вай­те при­зна­вать свои ошиб­ки, если вы ока­за­лись не пра­вы.

Нет, уго­дить всем невоз­мож­но

Вы это и так зна­е­те. Ино­гда на­по­ми­нать себе об этом важ­но, что­бы из­бе­жать оши­бок: ко­гда вы пы­та­е­тесь уго­дить всем, вы те­ря­е­те об­раз сво­ей це­ле­вой ауди­то­рии, го­во­рит Брэд Стул­берг, ав­тор кни­ги The Pas­sion Para­dox and Peak Per­for­mance. В ито­ге, по­стра­да­ет ка­че­ство ра­бо­ты и ваша ин­ди­ви­ду­аль­ность. По­это­му необ­хо­ди­мо на­учить­ся спо­кой­но от­но­сить­ся к нега­тив­ным ком­мен­та­ри­ям о сво­ей де­я­тель­но­сти. Да­ле­ко не за каж­дым гнев­ным ком­мен­та­ри­ем скры­ва­ет­ся цен­ный ар­гу­мент; ино­гда это про­сто вку­сов­щи­на.

Кро­ме того, от­ме­ча­ет Джесс Либ­сон, кон­тент, ко­то­рый вы­зы­ва­ет эмо­ции и спо­ры — мо­жет озна­чать, что поль­зо­ва­те­лям важ­на тема, ко­то­рую вы за­тра­ги­ва­е­те. Дай­те им воз­мож­ность вы­ска­зать свое мне­ние в ком­мен­та­ри­ях.

Кри­ти­ка как тол­чок к пе­ре­ме­нам

Уме­ние при­ни­мать кри­ти­ку без при­крас необ­хо­ди­мо для то­по­во­го спе­ци­а­ли­ста. Спич-рай­тер West Wing Writ­ers Вин­ка ЛаФ­лер рас­ска­зы­ва­ет: преж­де чем по­мочь кли­ен­ту с на­пи­са­ни­ем речи и на­учить ора­тор­ско­му ма­стер­ству, она за­пи­сы­ва­ет пуб­лич­ное вы­ступ­ле­ние че­ло­ве­ка на аудио и де­ла­ет по­мет­ки, фик­си­руя мо­мен­ты, где по­да­ча или со­дер­жа­ние были недо­ста­точ­но хо­ро­ши. Сра­зу при­нять та­кой по­дроб­ный раз­бор сво­их на­вы­ков спи­ке­ра и тут же ис­пра­вить все свои недо­че­ты — непро­сто, но толь­ко так и мож­но овла­деть ма­стер­ством убеж­де­ния. ЛаФ­лер объ­яс­ня­ет: спи­чрай­тинг — это не про чте­ние иде­аль­ной речи с ли­ста, а про со­труд­ни­че­ство и сов­мест­ный брейн­стор­минг.

Не при­ни­май­те нега­тив­ные оцен­ки близ­ко к серд­цу

Жур­на­ли­стам хо­ро­шо из­вест­но, что ком­мен­та­рии в пуб­лич­ном поле ино­гда не от­но­сят­ся к ка­че­ству про­де­лан­ной вами ра­бо­ты, го­раз­до чаще люди де­лят­ся сво­им от­но­ше­ни­ем к теме или опы­том. Если ваша ра­бо­та ка­ким-либо об­ра­зом свя­за­на с об­суж­де­ни­ем ост­рых во­про­сов, жди­те бур­ной ре­ак­ции трол­лей, про­во­ка­то­ров или про­сто несо­глас­ных. По­рой оби­лие нега­тив­ных и от­кро­вен­но агрес­сив­ных оце­нок силь­но сни­жа­ет вашу мо­ти­ва­цию и пор­тит на­стро­е­ние, но в кон­це кон­цов, при­дет­ся при­нять, что этот груз — часть ва­шей про­фес­сии.

Лора Бед­нар, ав­тор из­да­ния Se­cure­Data, от­ме­ча­ет: не лиш­ним бу­дет по­го­во­рить со сво­и­ми кол­ле­га­ми по цеху и в ко­то­рый раз убе­дить­ся, что все чув­ству­ют себя оди­на­ко­во уяз­ви­мы­ми в по­доб­ных си­ту­а­ци­ях.