Как стать более эффективным лидером. 8 советов от коуча и преподавателя менеджмента

За­ни­мать ру­ко­во­дя­щую по­зи­цию и ве­сти за со­бой ко­ман­ду не одно и то же. Если вы луч­ше всех де­ла­ли ка­кую-то ра­бо­ту, на­при­мер, пи­са­ли ста­тьи, и до­би­лись ли­дер­ско­го по­ло­же­ния — ста­ли глав­ным ре­дак­то­ром, важ­но по­нять, что но­вая по­зи­ция тре­бу­ет со­вер­шен­но дру­гих на­вы­ков. Если вы не бу­де­те раз­ви­вать­ся как ли­дер, ваше успеш­ное по­вы­ше­ние бу­дет по­доб­но пу­те­ше­ствию в эк­зо­ти­че­скую стра­ну, ко­то­рое вы про­ве­де­те даже не вы­брав­шись из аэро­пор­та. Вы — фронт­мен му­зы­каль­ной груп­пы, ор­га­ни­зу­е­те пят­нич­ные ки­но­ве­че­рин­ки с дру­зья­ми или ру­ко­во­ди­те стар­та­пом? Неваж­но. Ли­дер­ские ка­че­ства мо­гут при­го­дить­ся каж­до­му из нас. Har­vard Busi­ness Re­view объ­яс­ни­ли, как их раз­ви­вать. Пе­ре­ска­зы­ва­ем их ста­тью.

Пой­ми­те, ка­кую про­бле­му вы хо­ти­те ре­шить или ка­ко­го ре­зуль­та­та до­стичь

Ка­кой итог ва­шей ра­бо­ты бу­дет иметь для вас цен­ность? Для при­ме­ра пред­ста­вим, что вы хо­ти­те, что­бы участ­ни­ки ва­шей ко­ман­ды чаще про­яв­ля­ли ини­ци­а­ти­ву в опре­де­ле­нии и ре­ше­нии про­блем.

Сфор­му­ли­руй­те, по­че­му это важ­но для вас

Осо­знай­те, что мо­ти­ви­ру­ет вас и к чему вы стре­ми­тесь. Воз­мож­но, вы ве­ри­те, что, если да­вать каж­до­му участ­ни­ку ко­ман­ды сво­бо­ду твор­че­ства, вся ком­па­ния пре­успе­ет. Или, мо­жет быть, вы чув­ству­е­те, что пе­ре­ра­ба­ты­ва­е­те и, если ста­не­те мень­ше вре­ме­ни тра­тить на над­зор за участ­ни­ка­ми ко­ман­ды, это сде­ла­ет вас эф­фек­тив­нее. Или, мо­жет, вас про­сто рас­стра­и­ва­ет, что вам при­хо­дит­ся при­ду­мы­вать идеи и пла­ны за всю ко­ман­ду.

Най­ди­те ка­че­ствен­ную ин­фор­ма­цию, на ко­то­рой бу­дет ос­но­ван ваш под­ход

Если вы не зна­е­те, как по­бу­дить ко­ман­ду про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву, по­об­щай­тесь с ко­учем или мен­то­ром или по­чи­тай­те под­хо­дя­щие ста­тьи и кни­ги, опи­ра­ю­щи­е­ся на на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния.

Опре­де­ли­те мет­ри­ки успе­ха

Как по­вы­ше­ние ини­ци­а­тив­но­сти со­труд­ни­ков бу­дет вы­гля­деть на прак­ти­ке? Как вы пой­ме­те, что до­би­лись про­грес­са? От­тал­ки­ва­ясь от про­чи­тан­ных ма­те­ри­а­лов и учи­ты­вая же­ла­е­мые ре­зуль­та­ты, вы мог­ли бы от­сле­жи­вать, как ча­сто участ­ни­ки ко­ман­ды пред­ла­га­ют соб­ствен­ные идеи или до­пол­ня­ют чу­жие или, на­при­мер, как ча­сто бе­рут от­вет­ствен­ность за вы­пол­не­ние ка­ко­го-то ре­ше­ния. Вы так же мо­же­те сле­дить за соб­ствен­ным внут­рен­ним со­сто­я­ни­ем и оце­ни­вать, на­сколь­ко сни­зи­лась ваша фруст­ра­ция, ко­то­рая одо­ле­ва­ла вас из-за пас­сив­но­сти кол­лег. На­ко­нец, не сто­ит за­бы­вать о фид­бе­ке от под­чи­нен­ных.

Не за­бы­вай­те о сво­их на­ме­ре­ни­ях

Вы ре­ши­ли изу­чать при­ро­ду ини­ци­а­тив­но­го по­ве­де­ния. По­весь­те сти­кер с этим на­ме­ре­ни­ем на ваш но­ут­бук — пусть он бу­дет пер­вым, что вы бу­де­те ви­деть по утрам, при­ни­ма­ясь за ра­бо­ту. При каж­дой встре­че с ко­ман­дой, вспо­ми­най­те о сво­ем на­ме­ре­нии, что­бы оно слу­жи­ло для вас ма­я­ком во вре­мя об­суж­де­ний.

Ме­няй­те свое по­ве­де­ние

При­ме­няй­те про­чи­тан­ное и услы­шан­ное от экс­пер­тов на прак­ти­ке:

Де­ли­тесь опы­том. Что­бы слу­жить для участ­ни­ков ко­ман­ды при­ме­ром, рас­ска­зы­вай­те о том, что изу­ча­е­те, и о про­бле­мах, над ко­то­ры­ми ра­бо­та­е­те, и спра­ши­вай­те у кол­лег, нет ли у них идей о том, как их ре­шить.

За­да­вай­те пра­виль­ные во­про­сы. Ко­гда под­чи­нен­ные спра­ши­ва­ют вас, в ка­ком на­прав­ле­нии им дви­гать­ся в сво­ей ра­бо­те, вме­сто от­ве­тов за­да­вай­те им во­про­сы, ко­то­рые по­бу­дят са­мо­сто­я­тель­но отыс­ки­вать ре­ше­ние.

Ставь­те себя на ме­сто под­чи­нен­ных. Ко­гда кто-то из участ­ни­ков ко­ман­ды рас­стра­и­ва­ет вас, по­смот­ри­те на эту си­ту­а­цию, как на воз­мож­ность улуч­шить свои ли­дер­ские ка­че­ства. По­смот­ри­те на си­ту­а­цию с точ­ки зре­ния рас­стро­ив­ше­го вас кол­ле­ги.

От­ме­чай­те до­сти­же­ния ко­ман­ды. Об­ра­щай­те вни­ма­ние на про­яв­ле­ния ини­ци­а­тив­но­го по­ве­де­ния и по­ощ­ряй­те его.

Стре­ми­тесь к об­рат­ной свя­зи

Объ­яс­няй­те участ­ни­кам ко­ман­ды, что вы ра­бо­та­е­те над тем, что­бы спо­соб­ство­вать их ини­ци­а­тив­но­сти, и про­си­те со­ве­тов, о том, что вы мо­же­те из­ме­нить. Про­си­те их со­об­щать обо всем, что при­чи­ня­ет им дис­ком­форт или, на­обо­рот, по­мо­га­ет. На­при­мер, несколь­ко че­ло­век ука­зы­ва­ют вам, что вы на­чи­на­е­те за­ни­мать­ся мик­ро­ме­недж­мен­том и от­вер­гать чу­жие пред­ло­же­ния, ко­гда вы в стрес­се. Не от­ри­цай­те эту кри­ти­ку, а при­слу­шай­тесь к ней.

Сле­ди­те за про­грес­сом

Че­рез пару недель мож­но бу­дет про­ве­сти первую оцен­ку успеш­но­сти ва­шей ра­бо­ты. Если кол­ле­ги нач­нут чаще про­яв­лять ини­ци­а­ти­ву, а вы про­дол­жи­те про­сить у них об­рат­ную связь, те­перь умест­но бу­дет бо­лее ясно опре­де­лить же­ла­е­мые ре­зуль­та­ты из­ме­не­ний с ко­ман­дой и тра­тить мень­ше вре­ме­ни на кон­троль за их ра­бо­той. У вас в кон­це кон­цов ста­нет боль­ше сво­бод­но­го вре­ме­ни, энер­гии и же­ла­ния раз­ви­вать­ся как ли­дер.

Ко­рот­ко и ясно — это про наш Twit­ter