Право на ошибку: почему некоторые поднимаются по карьерной лестнице несмотря на провалы

Ко­гда ком­па­нии поз­во­ля­ют сво­им со­труд­ни­кам тер­петь неуда­чи и оши­бать­ся, они со­зда­ют ком­форт­ную и бла­го­при­ят­ную сре­ду для раз­ви­тия ли­де­ров. Од­на­ко все еще есть мно­го си­ту­а­ций, ко­гда люди бо­ят­ся до­пу­стить на ра­бо­те ма­лей­шую ошиб­ку, по­то­му что зна­ют о штраф­ных санк­ци­ях. Это пе­чаль­но — ведь про­ва­лы поз­во­ля­ют че­ло­ве­ку вы­учить важ­ный урок и дви­гать­ся даль­ше по ка­рьер­ной лест­ни­це с боль­шей уве­рен­но­стью. Пе­ре­ска­зы­ва­ем ма­те­ри­ал BBC о том, по­че­му ошиб­ки и неуда­чи по­рой по­ло­жи­тель­но на нас вли­я­ют.

По­че­му со­труд­ни­ки в прин­ци­пе тер­пят неуда­чу? Одна из при­чин со­сто­ит в том, что во вре­мя со­бе­се­до­ва­ния HR-ме­не­дже­ров лег­ко мож­но «об­ма­нуть» и «со­блаз­нить» ха­рак­те­ри­сти­ка­ми, ко­то­рые со­всем не свя­за­ны с хо­ро­ши­ми ли­дер­ски­ми на­вы­ка­ми — на­при­мер, са­мо­уве­рен­ность.

Ис­сле­до­ва­ние Lead­er­ship Quar­terly 2019 года по­ка­за­ло, что ме­не­дже­ры по най­му по­сто­ян­но ви­де­ли ли­дер­ский по­тен­ци­ал в тех, кто де­мон­стри­ро­вал за­вы­шен­ную уве­рен­ность в сво­их на­вы­ках. Мы на­ча­ли уде­лять столь­ко вни­ма­ния сти­лю, экс­тра­вер­сии, на­по­ри­сто­сти и уве­рен­но­сти, что за­бы­ли про дру­гие важ­ные ха­рак­те­ри­сти­ки.

По­сле по­вы­ше­ния по служ­бе че­ло­век обыч­но ста­но­вит­ся бо­лее за­мет­ным для ру­ко­вод­ства и ре­кру­те­ров. Опыт ра­бо­ты и ре­зю­ме на­чи­на­ют иметь боль­шее зна­че­ние, чем фак­ти­че­ские ре­зуль­та­ты. Ко­гда со­труд­ни­ка про­дви­га­ют по служ­бе, ру­ко­во­ди­те­ли ак­тив­нее вкла­ды­ва­ют­ся в его успех — ведь те­перь это ста­но­вит­ся от­ра­же­ни­ем их соб­ствен­ных ре­ше­ний. Неуда­чи пре­умень­ша­ют­ся, а про­иг­ры­ши пре­вра­ща­ют­ся в по­бе­ды.

При­ви­ле­гия про­ва­ла

На па­нель­ной дис­кус­сии, про­ве­ден­ной во вре­мя ки­но­фе­сти­ва­ля в Остине в 2019 году, со­ав­то­ры дра­ма­ти­че­ско­го се­ри­а­ла «Игра пре­сто­лов», при­зна­лись, что, хотя они оба были сце­на­ри­ста­ми, ни у од­но­го из них не было те­ле­ви­зи­он­но­го опы­та, ко­гда стар­то­ва­ло шоу. Их чер­но­вой пи­лот­ный эпи­зод по­тре­бо­вал по­втор­но­го ка­стин­га, пе­ре­пи­сы­ва­ния сце­на­рия и до­пол­ни­тель­ных съе­мок — толь­ко по­сле это­го он был окон­ча­тель­но при­нят.

Это при­зна­ние вы­зва­ло дис­кус­сию в со­ци­аль­ных се­тях — кому имен­но раз­ре­ше­но тер­петь неуда­чу на ра­бо­чем ме­сте и при этом по­лу­чать под­держ­ку или еще один шанс? Ис­сле­до­ва­ние 2020 года по­ка­за­ло, что жен­щи­ны и небе­лые люди на ру­ко­во­дя­щих долж­но­стях, ко­то­рые со­вер­ши­ли даже незна­чи­тель­ную оплош­ность на ра­бо­те (дресс-код или про­яв­ле­ние эмо­ций), осуж­да­ют­ся го­раз­до се­рьез­нее, чем бе­лые муж­чи­ны.

Вспом­ни­те, как обыч­но опи­сы­ва­ют де­ву­шек, ко­то­рые ак­тив­но про­яв­ля­ют ли­дер­ские ка­че­ства? Слиш­ком на­по­ри­стые и агрес­сив­ные. Из­ме­не­ние ра­бо­че­го ме­ста та­ким об­ра­зом, что­бы все со­труд­ни­ки мог­ли по­лу­чать при­зна­ние за успе­хи и под­держ­ку в слу­чае неудач, име­ет ре­ша­ю­щее зна­че­ние для со­зда­ния рав­ной сре­ды. Плюс, HR-ме­не­дже­рам сто­ит со­сре­до­то­чить­ся на бо­лее зна­чи­мых ха­рак­те­ри­сти­ках для ру­ко­во­дя­щих долж­но­стей. На­при­мер, эм­па­тия, чест­ность и про­чее.

Все са­мое важ­ное и ин­те­рес­ное со­би­ра­ем в на­шем Telegram