«Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Что не так с этим тезисом и как он мешает нам работать

Пе­ред от­пус­ком все­гда пы­та­е­тесь за­крыть мак­си­мум за­дач, даже если часть точ­но мож­но пе­ре­дать кол­ле­гам? Ка­жет­ся, нуж­но учить­ся де­ле­ги­ро­вать обя­зан­но­сти. Тем бо­лее, что в со­вре­мен­ных ин­ду­стри­ях быст­рее раз­ви­ва­ют­ся имен­но те, кто го­тов об­суж­дать зоны от­вет­ствен­но­сти и уме­ет ком­му­ни­ци­ро­вать с кол­ле­га­ми. Рас­ска­зы­ва­ем, как это­му на­учить­ся.

За­чем во­об­ще де­ле­ги­ро­вать

Ге­ро­и­че­ские по­ступ­ки на ра­бо­те — сде­лать пре­зен­та­цию в ночи и по­мочь кол­ле­ге, со­ста­вить слож­ный от­чет в ре­корд­ные сро­ки, до­ве­сти весь про­ект в оди­ноч­ку, — на сло­вах вы­гля­дят дей­стви­тель­но впе­чат­ля­ю­ще. Да, за них вас бу­дут це­нить, но ре­гу­ляр­но со­вер­шать по­двиг за по­дви­гом не по­лу­чит­ся. По­сте­пен­ное раз­ви­тие вы­го­ра­ния и недо­воль­ств­ва со­бой из-за невоз­мож­но­сти до­сти­гать все боль­ших ре­зуль­та­тов в ито­ге нач­нет угро­жать со­хра­не­нию даже нор­маль­ных тем­пов ра­бо­ты.

По­это­му луч­ше вы­ки­нуть из го­ло­вы фра­зу «хо­чешь сде­лать хо­ро­шо — сде­лай сам». К тому же де­ле­ги­ро­ва­ние по­вы­ша­ет друж­ность кол­лек­ти­ва. Кол­ле­ги ви­дят, что вы до­ве­ря­е­те им и го­то­вы ра­бо­тать в ко­ман­де.

В оди­ноч­ку кос­ми­че­ский ко­рабль не по­стро­ишь. Са­мые ин­те­рес­ные про­ек­ты и про­дук­ты чаще раз­ви­ва­ют не сме­лые ид­ни­ви­ду­а­ли­сты, а спло­чен­ные ко­ман­ды. Уме­ние до­ве­рять и пе­ре­да­вать от­вет­ствен­ность — один из клю­че­вых на­вы­ков со­вре­мен­но­го ра­бот­ни­ка.

Как по­нять, что де­ле­ги­ро­вать

На по­мощь в во­про­се де­ле­ги­ро­ва­ния при­хо­дит при­о­ри­ти­за­ция — то есть рас­став­ле­ние дел от са­мо­го до наи­ме­нее важ­но­го. «Но у меня все важ­ное и все го­рит», — воз­ра­зи­те вы. То­гда мож­но вос­поль­зо­вать­ся так на­зы­ва­е­мой «мат­ри­цей Эй­зен­хау­э­ра», на­зван­ной в честь 34-го пре­зи­ден­та США. Он го­во­рил: «У меня есть два типа про­блем: сроч­ные и важ­ные. Сроч­ные не важ­ны, а важ­ные ни­ко­гда не бы­ва­ют сроч­ны­ми». Этот прин­цип мож­но при­ло­жить к чему угод­но — от офис­ной ра­бо­ты до про­ек­ти­ро­ва­ния кос­мо­ле­та. По­след­ний при­мер и раз­бе­рем.

Пред­по­ло­жим, вы — ве­ду­щий ин­же­нер в Ро­с­кос­мо­се (или SpaceX, как вам нра­вит­ся боль­ше). У вас есть че­ты­ре за­да­чи:

1. Изу­чить чер­теж но­вой тур­би­ны, ко­то­рую вам при­нес­ли вче­ра из де­пар­та­мен­та ин­же­не­рии.
2. Со­ста­вить от­чет о про­де­лан­ной ра­бо­те для со­ве­та ди­рек­то­ров, ко­то­рое прой­дет в сле­ду­ю­щую сре­ду.
3. От­ве­тить на ин­тер­вью жур­на­ли­сту, ко­то­рый пи­шет вам каж­дые пять ми­нут в со­ци­аль­ных се­тях.
4. Утвер­дить цвет, в ко­то­рый бу­дет вы­кра­шен но­вый кос­мо­лет.

Ка­жет­ся, что важ­но здесь все: со­вет ди­рек­то­ров вы­де­ля­ет вам день­ги, ин­тер­вью в жур­на­ле по­мо­жет при­влечь до­пол­ни­тель­ный ин­те­рес и ин­ве­сти­ции, цвет ра­ке­ты тоже ва­жен, ведь за ней бу­дет смот­реть весь мир. А без дви­га­те­ля она и во­все ни­ку­да не по­ле­тит. Что де­лать?

Об­ра­тим­ся к мат­ри­це Эй­зен­хау­э­ра. По фак­ту эта таб­лич­ка из че­ты­рех квад­ра­тов. В нее за­но­сят­ся за­да­чи, раз­де­лен­ные по двум кри­те­ри­ям — «важ­но» и «сроч­но». Вы на­чи­на­е­те за­да­вать себе во­про­сы и по­ни­ма­е­те, что:

• Чер­теж но­вой тур­би­ны — это важ­но, но не сроч­но;
• От­чет для со­ве­та ди­рек­то­ров — это важ­но и сроч­но;
• Ин­тер­вью с жур­на­ли­стом — это неваж­но, но сроч­но;
• Цвет ра­ке­ты — это и не важ­но, и не сроч­но.

Вы­ды­ха­ем, бе­рем­ся за от­чет. На него мож­но по­тра­тить се­го­дняш­ний день, а до кон­ца неде­ли за­ни­мать­ся тур­би­ной. В лапы жур­на­ли­ста от­да­ем кол­ле­гу-ас­си­стен­та, он все рав­но в кур­се всех де­та­лей и нор­маль­но от­ве­тит на во­про­сы. А цвет ра­ке­ты пусть вы­би­ра­ют ди­зай­не­ры — им вид­нее, ка­кой пан­тон сей­час в моде. Ву­а­ля, за­ва­ла на ра­бо­те как не бы­ва­ло!

Мат­ри­ца хо­ро­шо ра­бо­та­ет, ко­гда нуж­но немно­го отой­ти от ха­о­са и струк­ту­ри­ро­вать дела. Кста­ти, функ­ция рас­пре­де­ле­ния дел по ка­те­го­ри­ям есть во мно­гих таск-ме­не­дже­рах: Tick­Tick, Trello, Todoist и так да­лее.

Как де­ле­ги­ро­вать пра­виль­но

Пока вы пи­са­ли от­чет, ваш ас­си­стент на­го­во­рил жур­на­ли­сту лиш­не­го и за­ва­лил его тех­ни­че­ски­ми тер­ми­на­ми. В ито­ге ста­тью пой­мут толь­ко в про­филь­ном из­да­нии, а у обыч­но­го чи­та­те­ля за­ки­пит мозг. Ди­зай­не­ры же ре­ши­ли, что ро­зо­вая ра­ке­та бу­дет смот­реть­ся вы­иг­рыш­нее и ни­ко­го не на­пу­га­ет. Те­перь над вами сме­ют­ся все кон­ку­рен­ты и де­ла­ют мемы в со­ци­аль­ных се­тях. Как так вы­шло? Неуже­ли прав­ду го­во­рят: «Хо­чешь сде­лать хо­ро­шо — сде­лай сам»?

Нет, про­сто де­ле­ги­ро­ва­ние не рав­но ски­ды­ва­нию от­вет­ствен­но­сти. Есть пять про­стых пра­вил, ко­то­рым нуж­но сле­до­вать при пе­ре­да­че дел:

Пра­ви­ло № 1. Со­хра­няй­те от­вет­ствен­ность за со­бой

Если ру­ко­во­ди­тель по­ста­вил вас от­вет­ствен­ным за за­да­чу, спра­ши­вать все рав­но бу­дут с вас, даже если вы пе­ре­да­ди­те дело кол­ле­ге. По­это­му от­вет­ствен­ность за цвет ра­ке­ты все рав­но нести вам и ар­гу­мент «это ди­зай­нер Леша на­пор­та­чил» тут не по­дой­дет.

Пра­ви­ло № 2. Опи­сы­вай­те кон­текст

На де­ле­ги­ро­ва­ние тоже нуж­но за­ло­жить вре­мя. Ко­гда мы пе­ре­да­ем ас­си­стен­ту за­да­чу про­ве­сти ин­тер­вью, нуж­но так­же дать ему до­ста­точ­но кон­тек­ста. На­при­мер, нуж­но ука­зать цель: «При­влечь к про­ек­ту ра­ке­ты боль­ше вни­ма­ния сре­ди обыч­ных лю­дей». За­да­чу: «Дать про­стое ин­тер­вью о на­шей мис­сии, ко­то­рое смо­жет по­нять обы­ва­тель». И кон­текст: «Ин­тер­вью для глян­це­во­го из­да­ния, жур­на­лист хо­чет сде­лать на­у­ку при­вле­ка­тель­ной и ре­фор­ми­ро­вать об­раз уче­но­го». Те­перь ас­си­стент по­дой­дет к за­да­че с со­вер­шен­но дру­гим под­хо­дом.

Этот со­вет ка­са­ет­ся лю­бой сфе­ры. Вы мо­же­те пе­ре­да­вать ра­бо­ту над ди­зайн-ма­ке­том, про­ек­том ра­ке­ты, тек­стом для пуб­ли­ка­ции или го­до­вым от­че­том — че­ло­век, ко­то­рый при­ни­ма­ет у вас дела, дол­жен по­ни­мать все про свою за­да­чу.

Пра­ви­ло № 3. Да­вай­те все ин­стру­мен­ты

Пункт ак­ту­аль­ный и для ру­ко­во­ди­те­лей, и для ли­ней­ных со­труд­ни­ков. Если вы ди­зай­нер и хо­ти­те пе­ре­дать свой ма­кет кол­ле­ге, нуж­но сна­ча­ла удо­сто­ве­рить­ся, что у него есть необ­хо­ди­мые про­грам­мы, а ком­пью­тер — до­ста­точ­но мощ­ный. Если этих ре­сур­сов у че­ло­ве­ка нет, их нуж­но дать или вы­брать дру­го­го пре­ем­ни­ка. Вспо­ми­на­ем пер­вый пункт — от­вет­ствен­ность оста­ет­ся на вас. У че­ло­ве­ка, ко­то­рый вас при­кры­ва­ет, долж­на быть воз­мож­ность это сде­лать.

Пра­ви­ло № 4. До­ве­ряй­те, но про­ве­ряй­те

По­сле того как вы де­ле­ги­ро­ва­ли за­да­чу, дай­те ко­ман­де про­стран­ство, необ­хо­ди­мое для вы­пол­не­ния ра­бо­ты. Пе­ри­о­ди­че­ски про­ве­ряй­те, что кол­ле­ги не нуж­да­ют­ся в до­пол­ни­тель­ной под­держ­ке, но не пе­ре­ги­бай­те с кон­тро­лем. Луч­шее ре­ше­ние — по­ста­вить за­да­чу в таск-ме­не­дже­ре с дед­лай­ном. То­гда вам не при­дет­ся да­вить на че­ло­ве­ка — мож­но бу­дет про­сто за­гля­нуть в про­грам­му.

Пра­ви­ло № 5. Да­вай­те об­рат­ную связь

Если ди­зай­нер сде­лал ра­ке­ту ро­зо­вой, не от­ве­чай­те ему «нет, это не пой­дет» –по­яс­ни­те по­че­му. Устрой­те встре­чу с раз­бо­ром или на­пи­ши­те по­дроб­ное пись­мо. В сле­ду­ю­щий раз вы все рав­но об­ра­ти­тесь за по­мо­щью к от­де­лу ди­зай­на, а по­то­му вы за­ин­те­ре­со­ва­ны в том, что­бы они зна­ли, ка­кой ре­зуль­тат вы хо­ти­те по­лу­чить. В об­рат­ном слу­чае при­дет­ся иг­рать в уга­дай­ку, ко­гда все сто­ро­ны не по­ни­ма­ют, что пошло не так. Дать хо­ро­ший фид­бек — за­да­ча сама по себе непро­стая, нуж­но быть де­ли­кат­ным и до­ход­чи­вым. По­это­му вы­де­ляй­те на это до­ста­точ­ное ко­ли­че­ство вре­ме­ни.

---

Де­ле­ги­ро­ва­ние — не вол­шеб­ная пи­лю­ля, ко­то­рая ре­ша­ет все во­про­сы. Ино­гда мо­жет по­ка­зать­ся, что де­ле­ги­ро­ва­ние ско­рее до­бав­ля­ет за­да­чи, чем сни­ма­ет их. Но это игра в дол­гую, ко­то­рая оку­пит­ся по­сте­пен­но. Ко­гда вы на­учи­тесь де­ле­ги­ро­вать за­да­чи пра­виль­но, вы на­ко­нец смо­же­те скон­цен­три­ро­вать­ся на важ­ном и пе­ре­ста­не­те от­вле­кать­ся. Пря­мо как наш ве­ду­щий ин­же­нер.