3 популярные техники постановки целей, которые всем пора перестать использовать

В 2002 году про­фес­со­ры Эдвин Лок и Гэри Ла­тем, ак­тив­но изу­чав­шие про­цесс це­ле­по­ла­га­ния, на­пи­са­ли ста­тью для жур­на­ла Amer­i­can Psy­chol­o­gist, в ко­то­рой по­пы­та­лись обоб­щить свои ис­сле­до­ва­ния за 35 лет ра­бо­ты. Они за­ме­ти­ли, что луч­ше все­го стре­мить­ся к до­сти­же­нию чего-то кон­крет­но­го и слож­но­го, ста­вить себе стро­гие дед­лай­ны и рас­ска­зы­вать о сво­их пла­нах лю­дям. Имен­но при та­ком рас­кла­де вы бу­де­те на­стой­чи­вее, про­дук­тив­нее и ак­тив­нее. Для на­ча­ла сто­ит за­быть о трех по­пу­ляр­ных тех­ни­ках, ко­то­рые про­ти­во­ре­чат все­му, о чем пи­са­ли Лок и Ла­тем. Пе­ре­ска­зы­ва­ем ма­те­ри­ал As­cend о том, как ра­бо­та­ют эти ме­то­ды и по­че­му ме­не­дже­рам сто­ит их из­бе­гать.

Ме­тод по­ста­нов­ки це­лей по SMART

Если вы ко­гда-либо ра­бо­та­ли над про­ек­том в ко­ман­де или чи­та­ли по­пу­ляр­ную ли­те­ра­ту­ру по ме­недж­мен­ту, вы на­вер­ня­ка слы­ша­ли про SMART. В этом под­хо­де цель долж­на быть:

• кон­крет­ная;
• из­ме­ри­мая;
• до­сти­жи­мая;
• ре­ле­вант­ная;
• при­вя­зан­ная к точ­но­му вре­ме­ни.

В це­лом, SMART — до­воль­но по­лез­ная тех­ни­ка. Прав­да, она ско­рее ра­бо­та­ет как ав­то­ма­ти­че­ская про­вер­ка оши­бок в Word-до­ку­мен­те: по­ка­жет, на­сколь­ко цель кра­си­во и гра­мот­но сфор­му­ли­ро­ва­на, но не опре­де­лит, сто­ит ли во­об­ще тра­тить вре­мя на нее.

Из-за SMART со­труд­ни­ки при­вы­ка­ют ста­вить до­ста­точ­но про­стые за­да­чи, ко­то­рые не поз­во­ля­ют им про­бо­вать что-то но­вое или вый­ти из зоны сво­их при­выч­ных обя­зан­но­стей и ком­пе­тен­ций. Мы ис­поль­зу­ем слож­ные цели, что­бы бро­сать са­мим себе вы­зов и дви­гать­ся даль­ше — ча­сто для это­го нуж­но вы­хо­дить за рам­ки «до­сти­жи­мо­сти».

Ре­ко­мен­да­ция: ис­поль­зуй­те SMART толь­ко для того, что­бы про­ве­рять гра­мот­ность фор­му­ли­ров­ки.

Ме­тод про­цент­ной оцен­ки важ­но­сти це­лей

Мы все по­ни­ма­ем, что неко­то­рые цели важ­нее дру­гих. Но со­гла­си­тесь, мож­но по­тра­тить слиш­ком мно­го вре­ме­ни, что­бы точ­но опре­де­лить в про­цен­тах се­рьез­ность каж­дой за­да­чи. В чем раз­ни­ца меж­ду 20% и 25%? Та­кая си­сте­ма пре­вра­ща­ет по­ста­нов­ку це­лей в ма­те­ма­ти­че­скую за­да­чу, но со­вер­шен­но не преду­смат­ри­ва­ет те кри­те­рии, ко­то­рые нель­зя оце­нить или све­сти к чис­ло­во­му рей­тин­го­во­му по­ка­за­те­лю.

Ре­ко­мен­да­ция: про­ще все­го раз­де­лить все на три уров­ня важ­но­сти: вы­со­кий, сред­ний и низ­кий. Это за­ни­ма­ет на­мно­го мень­ше вре­ме­ни, за­да­чи мо­гут спо­кой­но пе­ре­хо­дить из од­ной груп­пы в дру­гую.

Ме­тод кас­ка­ди­ро­ва­ния це­лей

В управ­лен­че­ских кни­гах ча­сто ре­ко­мен­ду­ют, что­бы цели «спус­ка­лись» от топ-ме­недж­мен­та. На­при­мер, ге­не­раль­ный ди­рек­тор опре­де­ля­ет свои за­да­чи, ру­ко­во­ди­те­ли от­де­лов — свои, но они все­гда долж­ны под­дер­жи­вать план того, кто выше. Зву­чит до­воль­но ра­зум­но — было бы стран­но пред­ста­вить ра­бо­ту в ком­па­нии, где со­труд­ни­ки при­дер­жи­ва­ют­ся стра­те­гии, ко­то­рая идет враз­рез с иде­я­ми топ-ме­не­дже­ров. Про­бле­ма в том, что ча­сто та­кой под­ход силь­но за­мед­ля­ет про­цесс. Ни­кто не мо­жет на­чать фор­му­ли­ро­вать соб­ствен­ные цели, все ждут, что это сде­ла­ет босс.

Ре­ко­мен­да­ция: пусть ко­неч­ная цель ру­ко­во­ди­те­ля не огра­ни­чи­ва­ет со­труд­ни­ка, а лишь дает при­мер­ную кар­ти­ну того, ка­кие соб­ствен­ные про­ме­жу­точ­ные цели мож­но по­ста­вить.

Толь­ко по­лез­ные по­сты и сто­рис — в на­шем In­sta­gram