«Меня волнует только успех»: о чем говорил и как мыслил Стив Джобс до изобретения айфона

1 ап­ре­ля Ap­ple ис­пол­ня­ет­ся 50 лет. За пол­ве­ка ком­па­ния про­шла путь от га­ра­жа ро­ди­те­лей Сти­ва Дж­об­са в 1976 году до ста­ту­са од­ной из са­мых вли­я­тель­ных кор­по­ра­ций в мире — и ста­ла сим­во­лом аме­ри­кан­ской меч­ты. Плюс-ми­нус со­вре­мен­ные ци­та­ты ос­но­ва­те­ля Ap­ple ме­диа уже из­ряд­но за­тас­ка­ли. А мы на­шли его ин­тер­вью из 1990-х — и со­бра­ли те­зи­сы о биз­не­се, ра­бо­те, ин­но­ва­ци­ях и жиз­ни до эпо­хи ай­фо­нов.

О том, с чего все на­ча­лось

• Ко­гда мне было 10 или 11 лет, я по­пал в ис­сле­до­ва­тель­ский центр NASA. То­гда не су­ще­ство­ва­ло ком­пью­те­ров с гра­фи­че­ски­ми ви­део­экра­на­ми. Вме­сто это­го было что-то по­хо­жее на прин­те­ры с кла­ви­а­ту­рой. Но тот факт, что мож­но на­пи­сать про­грам­му на BA­SIC и за­ста­вить ма­ши­ну вы­пол­нять ко­ман­ду, меня по­тряс.
• Ко­гда мне было 12 лет, в те­ле­фон­ной кни­ге мож­но было най­ти но­мер те­ле­фо­на лю­бо­го че­ло­ве­ка. Я на­шел но­мер Уи­лья­ма Хью­лет­та (ос­но­ва­тель Hewlett-Packard. — Прим. ред), по­зво­нил, и мне от­ве­ти­ли. Я ска­зал: «Здрав­ствуй­те. Меня зо­вут Стив Дж­обс. Вы меня не зна­е­те, но мне 12 лет, и я со­би­раю ча­сто­то­мер, и мне нуж­ны неко­то­рые зап­ча­сти». Мы раз­го­ва­ри­ва­ли око­ло 20 ми­нут. Я ни­ко­гда это­го не за­бу­ду. Он дал мне зап­ча­сти, а так­же пред­ло­жил ра­бо­ту в Hewlett-Packard тем же ле­том. И это ока­за­ло на меня огром­ное вли­я­ние. Hewlett-Packard была, по­жа­луй, един­ствен­ной кор­по­ра­ци­ей, ко­то­рую я ви­дел в сво­ем воз­расте. Она сфор­ми­ро­ва­ла мое пред­став­ле­ние о ра­бо­те та­ких ком­па­ний из­нут­ри и о хо­ро­шем от­но­ше­нии к со­труд­ни­кам.
• Ко­гда мне было 15, я по­зна­ко­мил­ся со Сти­вом Воз­ня­ком. Он был пер­вым че­ло­ве­ком из тех, кого я знал, кто раз­би­рал­ся в элек­тро­ни­ке луч­ше меня. Мы про­чи­та­ли в жур­на­ле Es­quire ис­то­рию о парне по име­ни Ка­пи­тан Кранч, ко­то­рый яко­бы мог со­вер­шать бес­плат­ные те­ле­фон­ные звон­ки. Мы по­ду­ма­ли, что это ми­сти­ка. И на­ча­ли ис­кать в биб­лио­те­ках сек­рет­ные ма­те­ри­а­лы, ко­то­рые объ­яс­ни­ли бы, как это — зво­нить бес­плат­но. Од­на­жды ве­че­ром в Стэн­форд­ском цен­тре ли­ней­ных уско­ри­те­лей, на по­след­ней пол­ке, в углу, мы на­шли тех­ни­че­ский жур­нал AT& T, где всё это было опи­са­но. Этот мо­мент я тоже ни­ко­гда не за­бу­ду. Ко­гда мы уви­де­ли тот жур­нал, мы по­ду­ма­ли: «Боже мой! Это всё прав­да». И по­это­му ре­ши­ли соз­дать устрой­ство для пе­ре­да­чи этих сиг­на­лов.

Об об­ра­зо­ва­нии

• Я ду­маю, что каж­дый дол­жен на­учить­ся про­грам­ми­ро­вать ком­пью­тер и вы­учить язык про­грам­ми­ро­ва­ния. Это учит ду­мать. Это все рав­но что по­сту­пить в юри­ди­че­ский ин­сти­тут. Юри­ди­че­ское об­ра­зо­ва­ние учит ду­мать опре­де­лен­ным об­ра­зом. Про­грам­ми­ро­ва­ние тоже учит ду­мать, хотя и немно­го по-дру­го­му. По­это­му я рас­смат­ри­ваю ин­фор­ма­ти­ку как гу­ма­ни­тар­ную на­у­ку. Это долж­но быть тем, чему дол­жен учить­ся каж­дый.

О день­гах и бо­гат­стве

• В 23 года мое со­сто­я­ние пре­вы­ша­ло 1 млн дол­ла­ров, в 24 — 10 млн, а в 25 — 100 млн. И это не было так уж важ­но, по­то­му что я ни­ко­гда не де­лал что-то ради де­нег. Я ду­маю, день­ги — это за­ме­ча­тель­но. Они поз­во­ля­ют ин­ве­сти­ро­вать в идеи, ко­то­рые не при­но­сят крат­ко­сроч­ной от­да­чи. Но на том эта­пе моей жиз­ни день­ги не были са­мым важ­ным. Важ­нее была ком­па­ния, люди, про­дук­ты, ко­то­рые мы про­из­во­ди­ли, и то, как они мо­гут по­мочь лю­дям. Я ни­ко­гда не про­да­вал ак­ции. Про­сто ис­кренне ве­рил, что ком­па­ния бу­дет очень успеш­на в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве.

О кон­ку­рен­ции и мо­но­по­лии

• Ко­гда ком­па­ния об­ла­да­ет мо­но­поль­ной до­лей рын­ка, ей слож­но рас­ти. По­это­му люди, спо­соб­ные сде­лать ком­па­нию бо­лее успеш­ной, — это спе­ци­а­ли­сты по про­да­жам и мар­ке­тин­гу, ко­то­рые не име­ют пред­став­ле­ния о про­дук­те. Имен­но они в ито­ге управ­ля­ют ком­па­ни­я­ми. А спе­ци­а­ли­сты по про­дук­там от­стра­ня­ют­ся от при­ня­тия ре­ше­ний. В ре­зуль­та­те ком­па­нии за­бы­ва­ют, что зна­чит со­зда­вать от­лич­ные про­дук­ты. Чув­ство вку­са и ге­ни­аль­ность, ко­то­рые при­ве­ли к мо­но­поль­но­му по­ло­же­нию, ис­че­за­ют из-за управ­ля­ю­щих лю­дей. Они не по­ни­ма­ют, ка­кое ма­стер­ство тре­бу­ет­ся, что­бы пре­вра­тить хо­ро­шую идею в хо­ро­ший про­дукт. И у них, как пра­ви­ло, нет ис­крен­не­го же­ла­ния по­мо­гать кли­ен­там. Имен­но это и про­изо­шло с Xe­rox.

О раз­ви­тии и ро­сте ком­па­ний

• Ко­гда ком­па­нии рас­тут, они хо­тят по­вто­рить свой пер­во­на­чаль­ный успех и сби­ва­ют­ся с пути. Ру­ко­во­ди­те­ли ду­ма­ют: «Ну, в про­цес­се до­сти­же­ния это­го успе­ха есть ка­кой-то сек­рет». По­это­му они на­чи­на­ют пы­тать­ся ин­сти­ту­ци­о­на­ли­зи­ро­вать про­цес­сы по всей ком­па­нии. Очень ско­ро они на­чи­на­ют пу­тать про­цесс с со­дер­жа­ни­ем. И это, в ко­неч­ном ито­ге, при­ве­ло IBM к кра­ху. В IBM ра­бо­та­ют луч­шие в мире спе­ци­а­ли­сты по про­цес­сам. Они про­сто за­бы­ли о со­дер­жа­нии.
• Я все­гда спра­ши­вал, по­че­му мы де­ла­ем что-то. И неиз­мен­но по­лу­чал от­вет: «Так при­ня­то». В биз­не­се ни­кто не за­ду­мы­ва­ет­ся над ве­ща­ми глу­бо­ко. На­при­мер, ко­гда мы со­би­ра­ли Ap­ple I в га­ра­же, мы точ­но зна­ли, сколь­ко он сто­ит. Ко­гда мы пе­ре­шли на за­вод во вре­ме­на Ap­ple II, в бух­гал­те­рии су­ще­ство­ва­ло по­ня­тие стан­дарт­ной се­бе­сто­и­мо­сти. Сна­ча­ла уста­нав­ли­ва­лась стан­дарт­ная се­бе­сто­и­мость, и в кон­це квар­та­ла ее кор­рек­ти­ро­ва­ли с уче­том от­кло­не­ния. И я всё вре­мя спра­ши­вал: «За­чем мы это де­ла­ем?» И от­вет был: «Про­сто так при­ня­то». Я изу­чил во­прос и по­нял, что, ко­гда нет хо­ро­ше­го кон­тро­ля, и точ­но­го по­ни­ма­ния сто­и­мо­сти, при­хо­дит­ся кор­рек­ти­ро­вать сто­и­мость в кон­це квар­та­ла. А точ­но­го по­ни­ма­ния и кон­тро­ля нет из-за недо­ста­точ­но хо­ро­ших ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем. По­это­му ко­гда мы спро­ек­ти­ро­ва­ли ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ный за­вод для Mac­in­tosh, мы из­ба­ви­лись от мно­гих уста­рев­ших кон­цеп­ций. В биз­не­се мно­гое я на­зы­ваю фольк­ло­ром, ко­гда что-то де­ла­ет­ся по­то­му, что так при­ня­то.

О ра­бо­те в ко­ман­де, ра­бот­ни­ках и управ­ле­нии

• По­сле мо­е­го ухо­да из Ap­ple Джон Скал­ли за­бо­лел очень се­рьез­ной бо­лез­нью, и я ви­дел, как ею бо­ле­ли и дру­гие люди. Это бо­лезнь мыш­ле­ния. Люди на­чи­на­ют ду­мать, что от­лич­ная идея — это 90% ра­бо­ты. Про­бле­ма в том, что меж­ду от­лич­ной иде­ей и от­лич­ным про­дук­том сто­ит огром­ная ра­бо­та, тре­бу­ю­щая вы­со­ко­го ма­стер­ства. И по мере раз­ви­тия этой от­лич­ной идеи она ме­ня­ет­ся и рас­тет. Она ни­ко­гда не по­лу­ча­ет­ся та­кой, ка­кой была из­на­чаль­но, по­то­му что вы узна­е­те го­раз­до боль­ше, ко­гда вни­ка­е­те в ее тон­ко­сти, и вы так­же об­на­ру­жи­ва­е­те, что при­хо­дит­ся идти на огром­ные ком­про­мис­сы.
• Кам­ни трут­ся друг о дру­га, со­зда­вая неболь­шое тре­ние и шум, и в ито­ге пре­вра­ща­ют­ся в пре­крас­ные от­по­ли­ро­ван­ные кам­ни. Это все­гда было для меня ме­та­фо­рой для ко­ман­ды, ко­то­рая усерд­но ра­бо­та­ет над чем-то, что ей дей­стви­тель­но нра­вит­ся. Неве­ро­ят­но та­лант­ли­вые люди стал­ки­ва­ют­ся друг с дру­гом, спо­рят, ино­гда ссо­рят­ся, шу­мят и ра­бо­та­ют вме­сте. Они по­ли­ру­ют друг дру­га и свои идеи, и в ре­зуль­та­те по­лу­ча­ют­ся эти дей­стви­тель­но пре­крас­ные кам­ни.
• Я во мно­гом до­бил­ся успе­ха, на­хо­дя по-на­сто­я­ще­му та­лант­ли­вых лю­дей. Я об­на­ру­жил, что ко­гда со­би­ра­ешь луч­ших из луч­ших спе­ци­а­ли­стов, ра­бо­та­ешь, что­бы со­брать их, им дей­стви­тель­но нра­вит­ся ра­бо­тать вме­сте, по­то­му что у них ни­ко­гда рань­ше не было та­кой воз­мож­но­сти. И они не хо­тят ра­бо­тать с ме­нее про­фес­си­о­наль­ны­ми людь­ми. В ре­зуль­та­те в ко­ман­ду по­па­да­ют толь­ко са­мые луч­шие. Имен­но та­кой была ко­ман­да Mac.
• За вре­мя сво­ей ка­рье­ры я по­нял, что луч­шие люди — это те, кто дей­стви­тель­но по­ни­ма­ет со­дер­жа­ние и про­дукт. Но управ­лять ими — сплош­ная го­лов­ная боль. Ты тер­пишь это, по­то­му что они ве­ли­ко­леп­но раз­би­ра­ют­ся в со­дер­жа­нии. Имен­но это де­ла­ет про­дук­ты ве­ли­ко­леп­ны­ми. Дело не в про­цес­се, а в со­дер­жа­нии.
• Са­мое важ­ное, что вы мо­же­те сде­лать для дей­стви­тель­но хо­ро­ше­го че­ло­ве­ка, на ко­то­ро­го дей­стви­тель­но рас­счи­ты­ва­ют, — это ука­зать ему, ко­гда его ра­бо­та недо­ста­точ­но хо­ро­ша. И сде­лать это нуж­но очень чет­ко, объ­яс­нить, что не так, и вер­нуть его на пра­виль­ный путь. При этом нуж­но не ста­вить под со­мне­ние вашу уве­рен­ность в его спо­соб­но­стях, но и не остав­лять слиш­ком мно­го ме­ста для ин­тер­пре­та­ции того, что про­де­лан­ная им ра­бо­та недо­ста­точ­но хо­ро­ша для до­сти­же­ния цели ко­ман­ды. А это непро­сто.
• Меня вол­ну­ет толь­ко успех. У меня мо­жет быть твер­дое мне­ние, но если мне при­во­дят убе­ди­тель­ные ар­гу­мен­ты, я лег­ко его ме­няю — ино­гда бук­валь­но за пять ми­нут. Я не бо­юсь оши­бать­ся и при­знаю, что ча­сто бы­ваю неправ. Это не так важ­но. Важ­но — что­бы в ито­ге мы по­сту­па­ли пра­виль­но.

Об­лож­ка: © FotoField / Shut­ter­stock / Fotodom