Что читать, чтобы получить повышение на работе

Про­сто так зар­пла­ту вам ни­кто не по­вы­сит. Но если вы ар­гу­мен­ти­ру­е­те свою по­зи­цию и предо­ста­ви­те циф­ры, ко­то­рые под­твер­дят ваши сло­ва, ру­ко­вод­ству при­дет­ся пой­ти вам на­встре­чу. Что нуж­но для раз­го­во­ра о по­вы­ше­нии, где брать эти дан­ные и как оформ­лять — рас­ска­за­ла в сво­ей кни­ге «Вся прав­да о ка­рьер­ном успе­хе» ка­рьер­ный кон­суль­тант Тес­са Уайт. От­ры­вок из нее мы пуб­ли­ку­ем с раз­ре­ше­ния из­да­тель­ства МИФ.

©

издательство МИФ

---

Де­сять прак­ти­че­ских спо­со­бов ис­поль­зо­ва­ния дан­ных

Со­труд­ни­ки ком­па­ний ча­сто чув­ству­ют, что мо­гут пред­ло­жить боль­ше, чем счи­та­ют их ли­де­ры. Са­мый быст­рый спо­соб ис­пра­вить эту си­ту­а­цию за­клю­ча­ет­ся не в том, что­бы ска­кать на ме­сте и ма­хать ру­ка­ми, дабы при­влечь к себе вни­ма­ние. И не в том, что­бы гро­зить на­чаль­ству уволь­не­ни­ем. Пред­ла­гаю про­стое и дей­ствен­ное ре­ше­ние: если хо­ти­те, что­бы ваш ру­ко­во­ди­тель вас за­ме­тил, го­во­ри­те на язы­ке цифр. А если не зна­е­те, с чего на­чать или как ис­поль­зо­вать дан­ные для уве­ли­че­ния сво­е­го вли­я­ния в ком­па­нии, вот несколь­ко идей от Брай­а­на Кри­сти­ан­се­на — од­но­го из са­мых та­лант­ли­вых опе­ра­ци­он­ных ди­рек­то­ров, ко­то­рых я знаю. Он всю жизнь за­ни­ма­ет­ся ис­сле­до­ва­ни­ем про­дук­тив­но­сти и на ред­кость та­лант­ли­во и про­сто объ­яс­ня­ет слож­ные кон­цеп­ции лю­дям, на­хо­дя­щим­ся на раз­ных управ­лен­че­ских уров­нях.

• Пе­ре­го­во­ры о по­вы­ше­нии зар­пла­ты. Предо­став­ляй­те та­кие дан­ные, как ма­те­ри­аль­ная, ося­за­е­мая цен­ность, ко­то­рую вы до­бав­ля­е­те; помни­те, что вас на­ни­ма­ют для до­сти­же­ния ре­зуль­та­тов. В про­цес­се пе­ре­го­во­ров о по­вы­ше­нии зар­пла­ты ни­ко­гда не ис­поль­зуй­те эмо­ци­о­наль­ные ар­гу­мен­ты вро­де: «Я счи­таю, что мне недо­пла­чи­ва­ют».
• Оче­ред­ное по­вы­ше­ние по служ­бе. Предо­став­ляй­те дан­ные, ко­то­рые чет­ко по­ка­зы­ва­ют, что вы го­то­вы к та­ко­му се­рьез­но­му по­вы­ше­нию; со­гла­суй­те эти дан­ные с це­ля­ми сво­е­го непо­сред­ствен­но­го ру­ко­во­ди­те­ля. Го­раз­до по­лез­нее предъ­явить та­кие до­ку­мен­таль­ные дан­ные, как сер­ти­фи­ка­ты, ли­цен­зии или све­де­ния о прой­ден­ных вами тре­нин­гах, под­твер­жда­ю­щие на­ли­чие у вас необ­хо­ди­мых на­вы­ков, неже­ли эмо­ци­о­наль­ные ар­гу­мен­ты вро­де: «Я ра­бо­таю тут доль­ше всех и за­слу­жи­ваю по­вы­ше­ния».
• Ли­дер­ство в ко­ман­де. По­де­ли­тесь сво­им ви­де­ни­ем, под­креп­лен­ным дан­ны­ми; дай­те сво­ей ко­ман­де ре­аль­ную при­чи­ну по­ве­рить в это ви­де­ние. Ко­ман­ды меч­та­ют о по­бе­де точ­но так же, как от­дель­ные люди.
• Пред­став­ле­ние но­во­го пред­ло­же­ния. Опре­де­ли­те, ка­кие кри­те­рии бу­дут ис­поль­зо­вать­ся при одоб­ре­нии пред­ло­же­ния, и предо­ставь­те дан­ные, чет­ко по­ка­зы­ва­ю­щие, что ваша идея со­от­вет­ству­ет всем кри­те­ри­ям или даже пре­вос­хо­дит их; помни­те, что эти кри­те­рии все­гда свя­за­ны с ли­цом, при­ни­ма­ю­щим ре­ше­ния, и с его ви­де­ни­ем по­бе­ды.
• Про­да­жа ре­ше­ния кли­ен­ту. Пой­ми­те, как вы­гля­дит по­бе­да в гла­зах кли­ен­та, и под­го­ни­те пре­зен­та­цию под его цели; предо­ставь­те дан­ные, по­ка­зы­ва­ю­щие, что ваше ре­ше­ние по­мо­жет ему их до­стичь.
• Предо­став­ле­ние и по­лу­че­ние об­рат­ной свя­зи. Со­сре­до­точь­тесь на об­мене ре­аль­ны­ми дан­ны­ми, а не необос­но­ван­ны­ми об­щи­ми за­яв­ле­ни­я­ми; про­си­те у дру­гих лю­дей дан­ные, ко­то­рые по­мо­гут вам луч­ше по­нять по­лу­чен­ную от них об­рат­ную связь; помни­те, что об­мен та­ки­ми от­зы­ва­ми мо­жет быть весь­ма эмо­ци­о­наль­ным про­цес­сом.
• Пе­ре­го­во­ры с по­став­щи­ка­ми. Пой­ми­те, как вы­гля­дит по­бе­да в гла­зах по­став­щи­ка, и за­тем сба­лан­си­руй­те это с ва­шим ви­де­ни­ем и ви­де­ни­ем ва­шей ком­па­нии; предо­став­ляй­те дан­ные, ко­то­рые по­мо­гут вам по­лу­чить же­ла­е­мое.
• Вза­и­мо­дей­ствие с кли­ен­та­ми в ка­че­стве за­щит­ни­ка их ин­те­ре­сов. Помни­те, что все хо­тят быть услы­шан­ны­ми; ко­гда кли­ент рас­стро­ен и ис­пы­ты­ва­ет нега­тив­ные эмо­ции, предо­став­ле­ние чет­ких и убе­ди­тель­ных дан­ных мо­жет быть ва­шим един­ствен­ным ко­зы­рем.
• Вы­яв­ле­ние при­чин сбоя биз­нес-про­цес­са. Предо­став­ляя дан­ные, помни­те, что люди, ко­то­рые яв­ля­ют­ся ча­стью это­го про­цес­са, не ма­ши­ны, у них есть чув­ства.
• От­та­чи­ва­ние мар­ке­тин­го­вых тем. Кли­ен­ты, со­вер­шая по­куп­ку, все­гда стре­мят­ся до­бить­ся кон­крет­но­го ре­зуль­та­та; опре­де­ли­те их цели; пой­ми­те, что мо­жет сде­лать ваша ком­па­ния для удо­вле­тво­ре­ния их по­треб­но­стей; со­бе­ри­те ис­сле­до­ва­ния рын­ка и объ­еди­ни­те их; при­ве­ди­те кон­крет­ные дан­ные, под­твер­жда­ю­щие ваши вы­во­ды.

По­ми­мо зна­ния, как ис­поль­зо­вать дан­ные, вам так­же сле­ду­ет изу­чить клю­че­вые по­ка­за­те­ли сво­е­го от­де­ла и по­нять, на­сколь­ко они важ­ны для ва­шей ком­па­нии. Ко­гда вам из­вест­ны дан­ные, осо­бо зна­чи­мые для ва­ше­го от­де­ла или от­рас­ли, их все­гда мож­но ис­поль­зо­вать для по­зи­тив­ных из­ме­не­ний в рам­ках ва­шей долж­но­сти или от­де­ла неза­ви­си­мо от ва­шей от­прав­ной точ­ки.

У каж­дой долж­но­сти есть свои кри­те­рии эф­фек­тив­но­сти и по­ка­за­те­ли. Воз­мож­но, в ва­шем слу­чае они еще не опре­де­ле­ны. Если это так, то не жди­те, пока кри­те­рии ва­шей ра­бо­ты уста­но­вит кто-то дру­гой. Вы­яс­ни­те, ка­кие по­ка­за­те­ли луч­ше все­го отоб­ра­жа­ют про­гресс в тех про­цес­сах, ко­то­ры­ми вы за­ни­ма­е­тесь. Это есте­ствен­ный спо­соб со­сре­до­то­чить­ся на том, что дей­стви­тель­но важ­но для ком­па­нии. Та­кая оцен­ка сво­ей ра­бо­ты име­ет еще одно, вто­ро­сте­пен­ное, пре­иму­ще­ство: бла­го­да­ря ей вы мо­же­те со­ста­вить спи­сок, ко­то­рый мож­но ис­поль­зо­вать в ка­че­стве ры­ча­га воз­дей­ствия, ко­гда вы бу­де­те об­суж­дать рас­ши­ре­ние сфе­ры сво­ей от­вет­ствен­но­сти (ведь вы до­ка­за­ли, что по­ни­ма­е­те, как по­мочь ком­па­нии с вы­пол­не­ни­ем за­да­чи No 1) или по­вы­ше­ние зар­пла­ты. В кон­це кон­цов, этот спи­сок мож­но вклю­чить в свое сле­ду­ю­щее ре­зю­ме, что рез­ко по­вы­сит его при­вле­ка­тель­ность.

Да­лее при­ве­ден пе­ре­чень по­тен­ци­аль­ных кри­те­ри­ев и по­ка­за­те­лей, ко­то­рые вы мо­же­те рас­смот­реть при со­зда­нии сво­ей пер­со­наль­ной си­сте­мы или си­сте­мы по­ка­за­те­лей сво­е­го от­де­ла.

По­лез­ные по­ка­за­те­ли

• При­рост в про­цен­тах.
• Со­блю­де­ние бюд­же­та.
• Эко­но­мия средств.
• По­лу­чен­ный до­ход.
• Уве­ли­че­ние объ­е­ма про­даж.
• Уве­ли­че­ние при­бы­ли.
• Чис­ло усо­вер­шен­ство­ван­ных ра­бо­чих про­цес­сов или со­кра­ще­ний эта­пов в них.
• По­вы­ше­ние по­ка­за­те­ля ло­яль­но­сти кли­ен­тов.
• Уве­ли­че­ние веб-тра­фи­ка (или лю­дей, по­се­ща­ю­щих ваше при­ло­же­ние или си­сте­му).
• Со­кра­ще­ние вре­ме­ни вы­пол­не­ния за­ка­зов.
• По­вы­ше­ние уров­ня во­вле­чен­но­сти со­труд­ни­ков или кли­ен­тов.
• Уве­ли­че­ние кон­вер­сии по­тен­ци­аль­ных кли­ен­тов в ре­аль­ных.
• Уве­ли­че­ние ко­ли­че­ства или ско­ро­сти вы­пол­не­ния за­ка­зов.
• Уве­ли­че­ние про­цен­та по­сто­ян­ных кли­ен­тов.

Стань­те ку­ра­то­ром зна­ний

Чи­тая ис­то­рии успе­ха са­мых вли­я­тель­ных вы­со­ко­по­став­лен­ных ру­ко­во­ди­те­лей, мож­но за­ме­тить, что, по их соб­ствен­но­му при­зна­нию, неотъ­ем­ле­мым эле­мен­том их дня яв­ля­ет­ся чте­ние но­во­стей — как де­ло­вых, так и о те­ку­щих со­бы­ти­ях в це­лом. Это долж­но быть ча­стью и ва­шей по­все­днев­ной ра­бо­чей жиз­ни.

Из зна­ний, со­би­ра­е­мых как внут­ри ком­па­нии, так и за ее пре­де­ла­ми, мож­но из­влечь огром­ную поль­зу. Чи­тай­те и узна­вай­те о но­вых тен­ден­ци­ях, ин­но­ва­ци­ях и тех­но­ло­ги­ях: это все­гда при­но­сит от­лич­ные ди­ви­ден­ды.

Даже если про­чи­тан­ное не име­ет ни­че­го об­ще­го с ва­шей ра­бо­той, эти све­де­ния мо­гут под­ки­нуть вам идею, спо­соб­ную из­ме­нить ваш под­ход к тру­ду, а то и ви­де­ние бу­ду­ще­го ва­шей ком­па­нии.

Для на­ча­ла учи­тесь на уровне сво­ей ны­неш­ней долж­но­сти или в об­ла­сти сво­ей спе­ци­а­ли­за­ции. За­тем нач­ни­те со­би­рать ин­фор­ма­цию из внеш­них ис­точ­ни­ков о сво­ей от­рас­ли, кон­ку­рен­тах и но­вых тен­ден­ци­ях. И на­ко­нец рас­ширь­те эту прак­ти­ку на всю ком­па­нию в це­лом.

Ниже опи­са­ны пять прак­ти­че­ских спо­со­бов сбо­ра ин­фор­ма­ции.

1. Те­ку­щие но­во­сти. Уде­ляй­те пят­на­дцать ми­нут в день чте­нию де­ло­вых но­во­стей или ав­то­ри­тет­ных биз­нес-из­да­ний. Ищи­те све­де­ния о но­вых тен­ден­ци­ях, иде­ях и ком­па­ни­ях или о про­дук­тах, име­ю­щих от­но­ше­ние к ва­шей ком­па­нии или сфе­ре де­я­тель­но­сти.
2. Даш­бор­ды от­де­ла. Уточ­ни­те у сво­е­го ру­ко­во­ди­те­ля, ве­дут­ся ли в ва­шем от­де­ле даш­бор­ды и как от­сле­жи­ва­ют­ся об­щие по­ка­за­те­ли ра­бо­ты. Вни­ма­тель­но про­ана­ли­зи­руй­те эти дан­ные и по­смот­ри­те, нель­зя ли вы­явить с их по­мо­щью сла­бые или силь­ные сто­ро­ны, про­бе­лы или бла­го­при­ят­ные воз­мож­но­сти.
3. Про­фес­си­о­наль­ная во­вле­чен­ность. При­со­еди­ни­тесь к от­рас­ле­вым или про­фес­си­о­наль­ным ас­со­ци­а­ци­ям, свя­зан­ным с ва­шей об­ла­стью де­я­тель­но­сти. Ищи­те воз­мож­ность по­слу­шать лек­ции, по­об­щать­ся с людь­ми и раз­уз­нать о но­вых тен­ден­ци­ях в об­ще­на­ци­о­наль­ных ор­га­ни­за­ци­ях, име­ю­щих от­де­ле­ния в ва­шей мест­но­сти.
4. Квар­таль­ные от­че­ты ком­па­нии. Если вы ра­бо­та­е­те в ак­ци­о­нер­ной ком­па­нии от­кры­то­го типа, все­гда чи­тай­те ее квар­таль­ные от­че­ты и ре­ко­мен­да­ции для ак­ци­о­не­ров. Там вы най­де­те мно­го по­лез­ных све­де­ний о на­прав­ле­нии де­я­тель­но­сти ком­па­нии и о про­бле­мах, ко­то­рые, воз­мож­но, не до­хо­дят до ва­ше­го от­де­ла.
5. Ло­каль­ные де­ло­вые пре­мии и на­гра­ды. За­ча­стую эти на­гра­ды спон­си­ру­ют­ся ка­кой-то мест­ной биз­нес-груп­пой или де­ло­вым жур­на­лом. Сле­дя за их рас­пре­де­ле­ни­ем, вы бу­де­те узна­вать о пе­ре­до­вом опы­те, но­вых иде­ях и вли­я­тель­ных лю­дях на биз­нес-сцене в ва­шем ре­ги­оне.

Са­мое за­ме­ча­тель­ное в зна­ни­ях — это их спо­соб­ность на­кап­ли­вать­ся.

Но­вые зна­ния о сво­ей ком­па­нии, от­де­ле или от­рас­ли ни­ко­гда не бу­дут лиш­ни­ми. До­бав­ляя их к тому, что вы уже зна­е­те, мож­но либо утвер­дить­ся в на­прав­ле­нии, в ко­то­ром вы уже дви­же­тесь, либо по­лу­чить бес­цен­ную ин­фор­ма­цию, необ­хо­ди­мую для сме­ны кур­са.

Ис­точ­ни­ки об­щих и де­ло­вых но­во­стей

• Wall Street Jour­nal — одно из са­мых вли­я­тель­ных из­да­ний, ис­точ­ник но­во­стей де­ло­во­го, ин­ве­сти­ци­он­но­го и фи­нан­со­во­го ха­рак­те­ра.
• Forbes — из­да­ние, ре­гу­ляр­но со­став­ля­ю­щее спис­ки луч­ших из луч­ших в об­ла­сти фон­до­во­го рын­ка, фи­нан­сов, ин­но­ва­ций, сли­я­ний и по­гло­ще­ний, тех­но­ло­гий и ка­рьер­ных воз­мож­но­стей. Наи­бо­лее по­пу­ляр­ные спис­ки: «Са­мые цен­ные брен­ды мира» и «Мил­ли­ар­де­ры мира».
• For­tune — жур­нал, из­вест­ный преж­де все­го спис­ком For­tune 500, куда вклю­ча­ют­ся ком­па­нии с наи­боль­шей при­бы­лью. В нем так­же пуб­ли­ку­ют­ся еже­год­ные спис­ки «100 луч­ших ком­па­ний для ра­бо­ты» и «Са­мые вли­я­тель­ные жен­щи­ны».
• Har­vard Busi­ness Re­view — из­да­ние, ко­то­рое бла­го­да­ря ос­но­ван­ным на тща­тель­ных ис­сле­до­ва­ни­ях ста­тьям о те­ку­щих тен­ден­ци­ях биз­не­са, осо­бен­но в сфе­ре тех­но­ло­ги­че­ских ин­но­ва­ций, неко­то­рые на­зы­ва­ют биб­ли­ей для выс­ше­го ру­ко­вод­ства. Без­услов­ный фа­во­рит сре­ди этой ка­те­го­рии лю­дей.
• Fast Com­pany — де­ло­вой жур­нал для мил­ле­ни­а­лов, со­сре­до­то­чен­ный на ин­но­ва­ци­он­ных иде­ях и из­ме­не­ни­ях в биз­нес-мире.
• Mar­ket­Watch — сайт, из­вест­ный в первую оче­редь по­сто­ян­ным осве­ще­ни­ем об­нов­ле­ний фон­до­во­го рын­ка.
• Inc. ре­ко­мен­ду­ет­ся преж­де все­го пред­при­ни­ма­те­лям и вла­дель­цам стар­та­пов; этот жур­нал пуб­ли­ку­ет ты­ся­чи ста­тей о за­пус­ке и раз­ви­тии биз­не­са, вен­чур­ном фи­нан­си­ро­ва­нии, про­да­жах, мар­ке­тин­ге, ин­но­ва­ци­ях и мно­гом дру­гом.
• Соц­сеть Club­house из­на­чаль­но со­зда­на вен­чур­ны­ми ка­пи­та­ли­ста­ми Ка­ли­фор­нии как плат­фор­ма для об­суж­де­ния бу­ду­щих ком­па­ний и от­рас­ле­вых тен­ден­ций. Се­го­дня в Сети об­суж­да­ют­ся и мно­гие дру­гие темы, но ос­нов­ное вни­ма­ние по-преж­не­му уде­ля­ет­ся ин­но­ва­ци­он­ным трен­дам и стар­та­пам.

<…>

Неза­ви­си­мо от того, ру­ко­во­ди­тель вы или ря­до­вой со­труд­ник, за­слу­ги ко­то­ро­го все­це­ло опре­де­ля­ют­ся его ин­ди­ви­ду­аль­ным вкла­дом, уси­лить свое вли­я­ние в ор­га­ни­за­ции в ва­ших си­лах. Для это­го вам не тре­бу­ет­ся чье-то раз­ре­ше­ние. Все, что вам для это­го нуж­но, у вас уже есть.

Об­лож­ка: кол­лаж «Цеха». Фото: © Press­mas­ter, Sabel­skaya / Shut­ter­stock / Fotodom