«Кто здесь главный?» Почему мы не любим соперничать и чего это нас лишает

Стал­ки­вать­ся ли­цом к лицу с кон­ку­рен­та­ми непри­ят­но. По­то­му что соб­ствен­ные недо­стат­ки сра­зу ста­но­вят­ся за­мет­нее. Как спра­вить­ся со стра­хом пе­ред кон­ку­рен­ци­ей и по­че­му сде­лать это нуж­но обя­за­тель­но? В сво­ей кни­ге «Ком­мер­че­ское бес­стра­шие» (из­да­тель­ство «Аль­пи­на PRO») на этот во­прос от­ве­ча­ет биз­нес-кон­суль­тант Ана­ста­сия Мо­зер.

Об­раз кон­ку­рен­тов

Вся игра, ко­то­рая про­яв­ля­ет­ся на­ру­жу, вна­ча­ле про­ис­хо­дит внут­ри. То есть сна­ча­ла необ­хо­ди­мо по­бе­дить кон­ку­рен­та внут­ри себя.

Что­бы по­бе­дить об­раз кон­ку­рен­та внут­ри себя, нуж­но по­нять свою силу как лич­но­сти, по­нять и по­ве­рить в силь­ные сто­ро­ны про­дук­та, а да­лее уви­деть поль­зу, ко­то­рую вы при­но­си­те кли­ен­там, даже если она схо­жа с тем, что де­ла­ет кон­ку­рент. Вна­ча­ле нуж­но на­рас­тить соб­ствен­ную уве­рен­ность в сво­ей уни­каль­но­сти и поль­зе и толь­ко по­сле это­го мож­но пе­ре­хо­дить к вза­и­мо­дей­ствию с об­ра­зом кон­ку­рен­та и на­чи­нать сни­жать его зна­чи­мость для себя.

Кон­ку­рен­ты чаще все­го яв­ля­ют­ся на­шей ло­вуш­кой мыш­ле­ния, а не на­сто­я­щей угро­зой. Если вы со­хра­ня­е­те ком­мер­че­ский по­зи­тив, вы по­ни­ма­е­те, что рын­ка и кли­ен­тов хва­тит на всех. Но ко­гда мы бо­им­ся кон­ку­рен­тов, бо­им­ся того, что де­ла­ем с ними одно дело, и сжи­ма­ем­ся от стра­ха при виде их ре­кла­мы, в этот мо­мент мы про­иг­ры­ва­ем и от­да­ем по­бе­ду дру­го­му.

Если вы «сжи­ма­е­тесь», вы про­иг­ры­ва­е­те

Я знаю мно­же­ство слу­ча­ев, ко­гда про­дав­цы и пе­ре­го­вор­щи­ки сли­ва­ли круп­ные сдел­ки из-за того, что об­раз кон­ку­рен­тов в их го­ло­вах был непо­бе­дим. И если с вами про­ис­хо­дит имен­но это, за­дай­те себе во­прос: кто здесь глав­ный?

©

издательство «Альпина PRO»

---

Если глав­ный, по-ва­ше­му, кон­ку­рент, то­гда не удив­ляй­тесь, что по­бе­да до­ста­нет­ся ему.

Ко­неч­но, кро­ме пси­хо­ло­ги­че­ско­го ас­пек­та, от ко­то­ро­го за­ви­сит 80% ва­ше­го ре­зуль­та­та, есть еще объ­ек­тив­ная ма­те­ри­аль­ность. А имен­но — сам про­дукт, кли­ент­ский сер­вис, мар­ке­тинг, про­фес­си­о­на­лизм ко­ман­ды, мас­штаб лич­но­сти пер­во­го лица в ком­па­нии-кон­ку­рен­те. Про­дукт и мно­же­ство ме­ло­чей во­круг него так­же вли­я­ют на вы­бор по­ку­па­те­лей. И если вы мо­же­те уви­деть раз­ни­цу, об­на­ру­жить свои силь­ные сто­ро­ны и уси­лить их, то схват­ка с кон­ку­рен­та­ми бу­дет до­стой­ной и ин­те­рес­ной иг­рой.

Ос­нов­ные из­ме­не­ния на­чи­на­ют­ся то­гда, ко­гда вы смо­же­те уви­деть, что кон­ку­рент — это не враг, а по­мощ­ник, ко­то­рый мо­ти­ви­ру­ет вас стать луч­ше.

По­ни­мая раз­ни­цу меж­ду со­бой и кон­ку­рен­та­ми — про­дук­то­вую, сер­вис­ную, ко­манд­ную и даже лич­ност­ную, — вы по­лу­ча­е­те мно­же­ство под­ска­зок о пути сво­е­го раз­ви­тия. И то­гда ви­деть, узна­вать и идти ря­дом с кон­ку­рен­том со­всем не страш­но, а, на­обо­рот, очень даже ин­те­рес­но и по­лез­но.

Жур­на­ли­сты По Брон­сон и Эшли Мер­ри­мен, ав­то­ры бест­сел­ле­ра «Мифы вос­пи­та­ния», опи­са­ли глав­ные кри­те­рии спо­соб­но­сти к кон­ку­рент­ной борь­бе:

1. По­бе­да опре­де­ля­ет­ся не толь­ко на­ши­ми уси­ли­я­ми и на­вы­ка­ми, а в боль­шей сте­пе­ни на­шей спо­соб­но­стью пре­одо­ле­вать пси­хо­ло­ги­че­ское на­пря­же­ние.
2. Стре­мясь до­бить­ся по­бе­ды лю­бым пу­тем, мы про­во­ци­ру­ем в себе по­яв­ле­ние худ­ших ка­честв, ко­то­рые ста­нут за­мет­ны кли­ен­ту. На­при­мер, мы мо­жем на­чать бес­такт­но от­зы­вать­ся о кли­ен­те, при­бе­гать к ма­ни­пу­ля­ци­ям, на­ста­и­вать и даже де­мон­стри­ро­вать злость от того, что нас не вы­би­ра­ют.
3. Каж­дый ин­ди­ви­дуа­лен. Для од­них по­бе­да до­ступ­на в со­сто­я­нии стрес­са, для дру­гих — в со­сто­я­нии спо­кой­ствия. К кому от­но­си­тесь вы?
4. Шан­сы вы­иг­рать зна­чи­тель­но по­вы­ша­ют­ся, если вы стре­ми­тесь одер­жать по­бе­ду, а не из­бе­жать про­иг­ры­ша, так как наше вни­ма­ние опре­де­ля­ет раз­ви­тие со­бы­тий.
5. Успех ком­мер­че­ской ко­ман­ды опре­де­ля­ет­ся на эта­пе ее фор­ми­ро­ва­ния. Оце­ни­вай­те не толь­ко от­дель­ных иг­ро­ков, а по­смот­ри­те на весь по­тен­ци­ал ко­ман­ды.
6. Для по­бе­ды со­всем необя­за­тель­но, что­бы внут­ри ко­ман­ды скла­ды­ва­лись дру­же­ские от­но­ше­ния. Имен­но эта ил­лю­зия под­ка­ши­ва­ет мно­гие ком­па­нии.

Биз­нес чаще все­го срав­ни­ва­ют со спор­том — и в спор­те, и в биз­не­се нас оце­ни­ва­ют по ре­зуль­та­там. В спор­те это очки, в биз­не­се — день­ги. На­ли­чие лю­бой оцен­ки со сто­ро­ны по­вы­ша­ет в нас на­пря­же­ние. Имен­но по­это­му опре­де­ля­ю­щим в по­бе­де ста­но­вит­ся не толь­ко на­ли­чие на­вы­ков и под­го­тов­ки, но и спо­соб­ность пре­одо­леть страх, управ­лять сво­им рас­слаб­ле­ни­ем.

Кон­ку­рен­ция — дви­жу­щая сила эво­лю­ции. Она спо­соб­ству­ет раз­ви­тию и управ­ля­ет рын­ка­ми. Су­ще­ству­ет мне­ние, что кон­ку­рент­ная борь­ба и же­ла­ние в ней по­бе­дить ве­дут к асо­ци­аль­но­му по­ве­де­нию. Од­на­ко со­пер­ни­ки обыч­но при­ни­ма­ют пра­ви­ла со­стя­за­ния и по­ни­ма­ют, что ключ к успе­ху ле­жит в сла­жен­ном вза­и­мо­дей­ствии внут­ри их ко­манд. Что­бы до­бить­ся успе­ха в кон­ку­рен­ции, нам необ­хо­ди­мо пой­ти на риск, от ко­то­ро­го при обыч­ных об­сто­я­тель­ствах нас удер­жи­ва­ет страх.

Кон­ку­ри­ро­вать мож­но адап­тив­но или неадап­тив­но.

Адап­тив­ная кон­ку­рен­то­спо­соб­ность под­ра­зу­ме­ва­ет твер­дость ха­рак­те­ра, упор­ство, ре­ши­тель­ность и уме­ние по­лу­чать удо­вле­тво­ре­ние от по­тра­чен­ных уси­лий неза­ви­си­мо от ре­зуль­та­та.

Неадап­тив­ная кон­ку­рен­то­спо­соб­ность, на­обо­рот, за­став­ля­ет лю­дей стре­мить­ся к по­бе­де лю­бой це­ной. У них на­чи­на­ют про­яв­лять­ся худ­шие чер­ты, та­кие как эго­изм и бес­прин­цип­ность. Но в ито­ге неадап­тив­ная кон­ку­рен­то­спо­соб­ность ве­дет к по­ра­же­нию.

Я пред­ла­гаю вам сде­лать одно упраж­не­ние. По­ду­май­те об объ­ек­те, ко­то­рый вы­зы­ва­ет у вас все при­зна­ки неадап­тив­ной кон­ку­рен­ции, по­чув­ствуй­те свое со­сто­я­ние, усиль­те его и да­лее нач­ни­те ды­шать «че­рез» это со­сто­я­ние, удер­жи­вая на нем вни­ма­ние. Про­де­лай­те 36 вдо­хов и вы­до­хов. Как вы чув­ству­е­те себя те­перь? Цикл ды­ха­ния мож­но по­вто­рять столь­ко раз, сколь­ко по­тре­бу­ет­ся для из­ме­не­ния со­сто­я­ния.

На­ли­чие у того или ино­го че­ло­ве­ка склон­но­сти к со­пер­ни­че­ству опре­де­ля­ет­ся как его врож­ден­ны­ми ка­че­ства­ми, так и вос­пи­та­ни­ем. Нель­зя ска­зать, что био­ло­ги­че­ские, то есть врож­ден­ные фак­то­ры, иг­ра­ют ре­ша­ю­щую роль. Ино­гда мы под­да­ем­ся за­ло­жен­ным при­ро­дой ре­ак­ци­ям, а ино­гда бе­рем их под кон­троль. Ины­ми сло­ва­ми, из­ме­няя свой пси­хо­ло­ги­че­ский на­строй, мы мо­жем из­ме­нять и фи­зио­ло­ги­че­ское со­сто­я­ние.

По­беж­да­ет не тот, у кого боль­ше опы­та. По­бе­ди­те­лем ста­но­вит­ся че­ло­век, уме­ю­щий луч­ше со­стя­зать­ся, — тот, кто со­хра­ня­ет при­сут­ствие духа, ко­гда иг­ра­ет ор­кестр, свер­ка­ют огни и на­блю­да­ют судьи.

У каж­до­го че­ло­ве­ка име­ет­ся свое­об­раз­ный внут­рен­ний ба­ро­метр, по­ка­зы­ва­ю­щий со­от­но­ше­ние «риск/​​вы­го­да». Он по­мо­га­ет опре­де­лить, сто­ит ли всту­пать в борь­бу или луч­ше остать­ся в сто­роне еще до на­ча­ла схват­ки. Но чаще все­го нам и в го­ло­ву не при­хо­дит им вос­поль­зо­вать­ся.

В кон­це XIX века аме­ри­кан­ский уче­ный Нор­ман Три­плетт про­вел но­ва­тор­ское ис­сле­до­ва­ние в об­ла­сти со­ци­аль­ной пси­хо­ло­гии. Его ра­бо­та, опуб­ли­ко­ван­ная в 1898 году, про­де­мон­стри­ро­ва­ла, что со­рев­но­ва­тель­ный дух по­вы­ша­ет про­из­во­ди­тель­ность.

Три­плетт на­чал с на­блю­де­ния за ве­ло­гон­щи­ка­ми, за­ме­тив, что они по­ка­зы­ва­ют луч­шие ре­зуль­та­ты в при­сут­ствии дру­гих спортс­ме­нов, чем при оди­ноч­ном за­ез­де. Для под­твер­жде­ния этой ги­по­те­зы он ор­га­ни­зо­вал се­рию экс­пе­ри­мен­тов с участ­ни­ка­ми раз­ных воз­рас­тов, ис­поль­зуя спе­ци­аль­но раз­ра­бо­тан­ное устрой­ство. Участ­ни­ки долж­ны были как мож­но быст­рее на­ма­ты­вать шнур на ка­туш­ку. Ана­лиз ре­зуль­та­тов 40 школь­ни­ков по­ка­зал, что боль­шин­ство из них улуч­ши­ли свои по­ка­за­те­ли в усло­ви­ях со­пер­ни­че­ства. Три­плетт за­клю­чил, что кон­ку­рен­ция не толь­ко мо­ти­ви­ру­ет к по­бе­де, но и рас­кры­ва­ет по­тен­ци­ал участ­ни­ков.

Эта ра­бо­та под­чер­ки­ва­ет раз­ни­цу меж­ду стрем­ле­ни­ем к успе­ху и из­бе­га­ни­ем неудач. Люди, ори­ен­ти­ро­ван­ные на до­сти­же­ния, го­то­вы рис­ко­вать ради но­вых воз­мож­но­стей. На­про­тив, те, кто со­сре­до­то­чен на из­бе­га­нии рис­ков, ста­ра­ют­ся со­хра­нить име­ю­ще­е­ся по­ло­же­ние. Важ­но по­ни­мать, что успе­хи и неуда­чи — это вре­мен­ные эта­пы на пути к дол­го­сроч­ным це­лям.

Стра­те­гия игры на по­бе­ду зна­чи­тель­но от­ли­ча­ет­ся от стра­те­гии игры на из­бе­жа­ние по­ра­же­ния. Стрем­ле­ние по­бе­дить тре­бу­ет боль­ших уси­лий и го­тов­но­сти к рис­ку. По­пыт­ка из­бе­жать про­иг­ры­ша, хотя и ка­жет­ся бо­лее без­опас­ной, мо­жет при­ве­сти к чрез­мер­ной осто­рож­но­сти, тре­вож­но­сти и, па­ра­док­саль­но, к неуда­че.

Да­вай­те рас­смот­рим два ос­нов­ных вида тре­во­ги: со­ма­ти­че­ская тре­во­га и ко­гни­тив­ная. Каж­дое из этих со­сто­я­ний вли­я­ет на со­труд­ни­ков ком­мер­че­ских ко­манд.

Со­ма­ти­че­ская тре­во­га

Со­ма­ти­че­ская тре­во­га про­яв­ля­ет­ся че­рез фи­зи­че­ские симп­то­мы, та­кие как уча­щен­ное серд­це­би­е­ние, по­вы­шен­ное по­то­от­де­ле­ние, тре­мор и дру­гие ве­ге­та­тив­ные ре­ак­ции. В со­сто­я­нии со­ма­ти­че­ской тре­во­ги про­ис­хо­дит:

1. Сни­же­ние про­из­во­ди­тель­но­сти. Про­дав­цы, ис­пы­ты­ва­ю­щие со­ма­ти­че­скую тре­во­гу, мо­гут чув­ство­вать фи­зи­че­ское недо­мо­га­ние, уста­лость и дис­ком­форт, что сни­жа­ет их ра­бо­то­спо­соб­ность и кон­цен­тра­цию.
2. Нега­тив­ное вли­я­ние на об­ще­ние. Тре­во­га мо­жет при­во­дить к про­бле­мам в вер­баль­ном и невер­баль­ном об­ще­нии. Ком­мер­че­ские со­труд­ни­ки мо­гут го­во­рить быст­рее или за­пи­нать­ся, что мо­жет вы­зы­вать у кли­ен­тов недо­ве­рие или дис­ком­форт.
3. Уве­ли­че­ние оши­бок. Фи­зи­че­ский дис­ком­форт мо­жет при­во­дить к уве­ли­че­нию ко­ли­че­ства оши­бок в до­ку­мен­та­ции, рас­че­тах и об­ра­бот­ке за­ка­зов.

Ко­гни­тив­ная тре­во­га

Ко­гни­тив­ная тре­во­га про­яв­ля­ет­ся че­рез нега­тив­ные мыс­ли, бес­по­кой­ство о бу­ду­щем, страх неодоб­ре­ния и соб­ствен­ные со­мне­ния. Это так­же мо­жет ока­зы­вать зна­чи­тель­ное вли­я­ние на ре­зуль­та­тив­ность в биз­не­се. В со­сто­я­нии ко­гни­тив­ной тре­во­ги про­ис­хо­дят:

1. Про­бле­мы с кон­цен­тра­ци­ей. Ком­мер­че­ские со­труд­ни­ки мо­гут быть по­гру­же­ны в свои нега­тив­ные мыс­ли и со­мне­ния, что сни­жа­ет их спо­соб­ность эф­фек­тив­но слу­шать кли­ен­тов и ре­а­ги­ро­вать на их по­треб­но­сти.
2. Сни­же­ние мо­ти­ва­ции. По­сто­ян­ные мыс­ли о воз­мож­ных неуда­чах де­мо­ти­ви­ру­ют, что ве­дет к сни­же­нию ак­тив­но­сти и эн­ту­зи­аз­ма в ра­бо­те.
3. Ухуд­ше­ние ка­че­ства об­слу­жи­ва­ния. Нега­тив­ные ожи­да­ния мо­гут при­ве­сти к худ­ше­му ка­че­ству об­слу­жи­ва­ния, так как со­труд­ни­ки на­чи­на­ют ожи­дать нега­тив­ных ис­хо­дов и со­от­вет­ству­ю­ще ре­а­ги­ру­ют.

Спра­вить­ся с эти­ми ви­да­ми тре­во­ги по­мо­га­ют:

• со­блю­де­ние ба­лан­са меж­ду ра­бо­той и от­ды­хом;
• ана­лиз нега­тив­ных мыс­лей;
• здо­ро­вый об­раз жиз­ни;
• на­став­ни­че­ство;
• и са­мое глав­ное — ра­бо­та в ко­ман­де, ко­то­рую объ­еди­ня­ет еди­ная цель.

Об­лож­ка: © Sve­taZi / Shut­ter­stock / Fotodom