Микроменеджмент, внезапные проверки и еще 10 признаков того, что вы превращаетесь в плохого босса

Одни ваши со­труд­ни­ки по­сто­ян­но сры­ва­ют дед­лай­ны. Дру­гие но­ро­вят от­крыть Фейс­бук, как толь­ко вы от­вер­не­тесь. Обе­ды и чае­пи­тия ста­ли по­до­зри­тель­но длин­ны­ми. Ни­кто не хо­чет быть пло­хим бос­сом, но, ко­гда ви­дишь, что под­чи­нен­ные не слиш­ком мо­ти­ви­ро­ва­ны на хо­ро­шую ра­бо­ту, неслож­но на­чать кон­тро­ли­ро­вать их боль­ше меры. Ис­пол­ни­тель­ный ди­рек­тор ком­па­нии Know Your Team Клэр Лю рас­ска­зы­ва­ет, на что об­ра­тить вни­ма­ние, что­бы остать­ся эф­фек­тив­ным ме­не­дже­ром и не пре­вра­тить­ся в од­но­го из тех злых на­чаль­ни­ков, ко­то­рых вы сами пре­зи­ра­ли.

При­знак 1. Вы ду­ма­е­те, что ваши со­труд­ни­ки «уже долж­ны знать это»

Пре­иму­ще­ство ли­де­ра — в том, что он вла­де­ет го­раз­до боль­шей ин­фор­ма­ци­ей, чем его со­труд­ни­ки. По­это­му, если вы босс, лег­ко на­чать ду­мать, буд­то осталь­ные долж­ны знать то же, что и вы. Пра­виль­нее же — за­ду­мать­ся, по­че­му у ва­ших под­чи­нен­ных нет той ин­фор­ма­ции, в ко­то­рой они нуж­да­ют­ся, и ис­пра­вить эту про­бле­му са­мо­сто­я­тель­но. Хо­ро­шие управ­лен­цы зна­ют: это их ра­бо­та — сде­лать так, что­бы ко­ман­да зна­ла все, что долж­на.

При­знак 2. Вы го­во­ри­те «нет» чаще, чем «да»

В пе­ри­о­ды неопре­де­лен­но­сти ме­не­дже­ры чаще от­но­сят­ся к кре­а­тив­ным иде­ям с предубеж­де­ни­ем. Хо­ро­ший ли­дер осо­зна­ет этот недо­ста­ток и ста­ра­ет­ся от­но­сить­ся к кре­а­тив­но­сти со­труд­ни­ков вни­ма­тель­нее. Нет ни­че­го ме­нее мо­ти­ви­ру­ю­ще­го, чем ви­деть, как ваши идеи по­сто­ян­но от­вер­га­ют.

При­знак 3. Вы про­си­те со­труд­ни­ка за­дер­жать­ся на ра­бо­те, не за­дер­жи­ва­ясь сами

На­сто­я­щий ли­дер по­ка­зы­ва­ет со­труд­ни­кам при­мер. Так что, если вы про­си­те кого-то остать­ся в офи­се по­доль­ше, но не оста­е­тесь сами, не ду­май­те, что это про­сто пу­стяк. Для ва­ше­го со­труд­ни­ка — это знак того, что вы не це­ни­те его вре­мя. По­ду­май­те, де­мон­стри­ру­е­те ли вы сами то по­ве­де­ние, ко­то­ро­го ожи­да­е­те от со­труд­ни­ков.

При­знак 4. Вы ду­ма­е­те, что вы неза­ме­ни­мы и ни­кто дру­гой, кро­ме вас, не смо­жет сде­лать ту или иную ра­бо­ту

Если вы чув­ству­е­те, что неза­ме­ни­мы, это не по­вод для гор­до­сти. На­про­тив, это при­знак се­рьез­ных про­блем. Имен­но та­кие мыс­ли за­став­ля­ют на­чаль­ни­ков за­ни­мать­ся мик­ро­ме­недж­мен­том, от­ка­зы­вать­ся от де­ле­ги­ро­ва­ния про­ек­тов и сто­ять над ду­шой со­труд­ни­ков, ко­гда те ра­бо­та­ют. Од­на­ко ве­рить, что дру­гие мо­гут сде­лать вашу ра­бо­ту луч­ше вас, важ­но — это учит де­лить­ся от­вет­ствен­но­стью.

При­знак 5. Неко­то­рые во­про­сы ка­жут­ся вам опас­ны­ми или лиш­ни­ми

На пер­вый взгляд ка­жет­ся, что спра­ши­вать под­чи­нен­ных, что они ду­ма­ют о ва­ших льго­тах как ру­ко­во­ди­те­ля, — неумест­но. На са­мом деле, у них на­вер­ня­ка есть мне­ние на эту и по­доб­ные темы, и луч­ше про­сить их об об­рат­ной свя­зи рань­ше. Если вы стре­ми­тесь быть хо­ро­шим ли­де­ром, вы долж­ны уметь за­да­вать во­про­сы, от­ве­ты на ко­то­рые вы слы­шать, мо­жет, и не хо­те­ли бы.

При­знак 6. Вы ду­ма­е­те, что ра­бо­та — не ме­сто для эмо­ций

Эмо­ции — это часть жиз­ни. То, ка­кие чув­ства мы ис­пы­ты­ва­ем по от­но­ше­нию к на­шей ра­бо­те, вли­я­ет на то, как хо­ро­шо мы с ней справ­ля­ем­ся. Ра­бо­ту ча­сто рас­смат­ри­ва­ют как про­стран­ство, где ца­рят ло­ги­ка и ра­ци­о­на­лизм, а на эмо­ции смот­рят как на что-то обре­ме­ни­тель­ное, лиш­нее. Тем не ме­нее, хо­ро­шие ли­де­ры с по­ни­ма­ни­ем от­но­сят­ся к эмо­ци­ям со­труд­ни­ков и осо­зна­ют, что чув­ства — это часть ра­бо­че­го про­цес­са.

При­знак 7. Вы ду­ма­е­те, что сде­лать что-то са­мо­му бу­дет про­ще, и не ве­ри­те, что кто-то спра­вит­ся так же хо­ро­шо, как вы

Хо­ро­ший ли­дер зна­ет, что суть ко­манд­ной ра­бо­ты в том, что­бы раз­де­лять ра­бо­ту меж­ду участ­ни­ка­ми ко­ман­ды и ве­рить в то, что они спра­вят­ся. Ко­гда за­со­мне­ва­е­тесь, сто­ит ли до­ве­рять дру­гим, вспом­ни­те эту аф­ри­кан­скую по­сло­ви­цу: «Если хо­чешь идти быст­ро, иди один. Если хо­чешь дой­ти да­ле­ко, иди с кем-то».

При­знак 8. Вы ду­ма­е­те, что неко­то­рые за­слу­жи­ва­ют от вас боль­ше­го ува­же­ния, чем дру­гие, и это вид­но по ва­шим по­ступ­кам

Один из са­мых быст­рых спо­со­бов пре­вра­тить­ся из хо­ро­ше­го бос­са в пло­хо­го — за­ве­сти себе лю­бим­чи­ков. На­про­тив, спра­вед­ли­вость — одна из са­мых важ­ных черт хо­ро­ше­го ли­де­ра.

При­знак 9. Вам ста­ло важ­но сле­дить за тем, как ваши со­труд­ни­ки ра­бо­та­ют

Вам мо­жет быть ком­форт­но ви­деть, как ваш под­чи­нен­ный ра­бо­та­ет за ком­пью­те­ром пря­мо на­про­тив вас. Ведь это зна­чит, что он про­дук­ти­вен, вер­но? Как бы не так. Осо­знай­те, что вы про­сто ище­те до­ка­за­тель­ства того, что со­труд­ни­ки не без­дель­ни­ча­ют, но не ду­ма­е­те о ре­зуль­та­тах их ра­бо­ты, а при­чи­ной тому — ваше же­ла­ние кон­тро­ли­ро­вать их. Мо­же­те не со­мне­вать­ся: та­кое от­но­ше­ние тя­го­тит вашу ко­ман­ду.

При­знак 10. Вы ду­ма­е­те, что, если у со­труд­ни­ка воз­ник­ла про­бле­ма, во­прос или опа­се­ние, он про­сто об­ра­тит­ся к вам

На са­мом деле, в офи­се по­ли­ти­ка от­кры­тых две­рей про­сто не ра­бо­та­ет. На­чаль­ни­ки за­бы­ва­ют, что под­чи­нен­ные неиз­беж­но смот­рят на них сни­зу вверх, как на лю­дей, об­ла­да­ю­щих вла­стью. Со­труд­ни­ки не ста­нут го­во­рить с вами чест­но, если то, что они ска­жут, мо­жет вам не по­нра­вить­ся. Их бес­по­ко­ит, что их от­кро­ве­ния из­ме­нят ваше от­но­ше­ние к ним или даже при­ве­дут к уволь­не­нию. Так что не сто­ит ждать — спра­ши­вай­те о том, что вол­ну­ет ва­ших со­труд­ни­ков, сами.

При­знак 11. Вы устра­и­ва­е­те со­труд­ни­кам про­вер­ку, что­бы убе­дить­ся, что они справ­ля­ют­ся с ра­бо­той

Вы за­ме­ча­е­те, что во вре­мя со­ве­ща­ний за­да­е­те кол­ле­гам во­про­сы про­сто, что­бы убе­дить­ся, что они вни­ма­тель­но слу­ша­ют вас. Или да­е­те под­чи­нен­ным ма­лень­кие за­да­чи, что­бы удо­сто­ве­рить­ся, что они на­че­ку. Оста­но­ви­тесь. По­пыт­ки «про­ве­рять» сво­их со­труд­ни­ков — контр­про­дук­тив­ны. Так вы толь­ко под­ры­ва­е­те их мо­ти­ва­цию — не под­дер­жи­ва­е­те. Спро­си­те себя, от­ку­да у вас воз­ник­ло та­кое же­ла­ние. По­ду­май­те о том, как вы мо­же­те улуч­шить ра­бо­чую об­ста­нов­ку, что­бы со­труд­ни­ки ра­бо­та­ли про­дук­тив­нее.

При­знак 12. Вы боль­ше ду­ма­е­те о том, как бы со­труд­ни­ки мень­ше от­вле­ка­лись, чем над тем, как по­мочь им ра­бо­тать с боль­шим во­оду­шев­ле­ни­ем

Ко­гда вы — ме­не­джер, лег­ко на­чать бес­по­ко­ить­ся о том, что ваша ко­ман­да долж­на пе­ре­стать де­лать. Они долж­ны пе­ре­стать за­си­жи­вать­ся на обе­де так дол­го. Они долж­ны пе­ре­стать тра­тить вре­мя на Фейс­бук. Тем не ме­нее, луч­шие управ­лен­цы вы­би­ра­ют дру­гой под­ход: они фо­ку­си­ру­ют­ся на том, что они сами мо­гут дать под­чи­нен­ным, что­бы те чув­ство­ва­ли себя бо­лее мо­ти­ви­ро­ван­ны­ми и во­вле­чен­ны­ми. На­при­мер, вме­сто того, что­бы пе­ре­жи­вать о том, как дол­го ваши со­труд­ни­ки пьют кофе в пе­ре­ры­вах, по­ду­май­те о том, по­мог­ли ли вы им оце­нить их соб­ствен­ную зна­чи­мость для об­ще­го дела ко­ман­ды и ком­па­нии?

---

Все са­мое важ­ное и ин­те­рес­ное со­би­ра­ем на на­шей стра­ни­це ВКон­так­те