Редакция
Цеха

Нонконформизм и поощрение неудач против нарциссизма и лени. 6 советов, как культивировать обучение на работе

Советы для руководителей и не только

© Shutterstock

Если у ва­шей ко­ман­ды есть кор­по­ра­тив­ный до­ступ для обу­че­ния, ска­жем, на Udemy, это еще не зна­чит, что все со­труд­ни­ки рез­ко нач­нут учить­ся. Под­пис­ка на кур­сы при­не­сет поль­зу, толь­ко если у вас на ра­бо­те раз­ви­та куль­ту­ра обу­че­ния. Рас­ска­зы­ва­ем о том, по­че­му для про­дук­тив­ной ра­бо­ты так важ­ны нон­кон­фо­ризм, де­ли­кат­ная, но под­сте­ги­ва­ю­щая кри­ти­ка, по­ощ­ре­ние неудач и ли­де­ры, по­да­ю­щие при­мер дру­гим.




Тех­но­ло­гии стре­ми­тель­но ме­ня­ют нашу жизнь и ра­бо­ту. На­столь­ко, что ис­сле­до­ва­ние LinkedIn 2018 года по­ка­за­ло, что по­ло­ви­ны са­мых вос­тре­бо­ван­ных то­гда на­вы­ков в спис­ках двух­лет­ней дав­но­сти и во­все не было. Так­же и в спис­ке 2018 года даже не упо­ми­на­ет­ся эмо­ци­о­наль­ный ин­тел­лект, в 2020-м на­зван­ный од­ним из глав­ных про­фес­си­о­наль­ных на­вы­ков. Из-за этой из­мен­чи­во­сти се­го­дня так важ­ны лю­бо­зна­тель­ность и уме­ние учить­ся, же­ла­ние и спо­соб­ность к быст­ро­му ро­сту и адап­та­ции сво­их на­вы­ков к ме­ня­ю­щим­ся усло­ви­ям. То, что вы зна­е­те, уже не так зна­чи­мо, как то, что вы мо­же­те вы­учить. Знать от­ве­ты не так необ­хо­ди­мо, как уметь за­да­вать пра­виль­ные во­про­сы.

Неуди­ви­тель­но, что круп­ные ком­па­нии вро­де Google де­ла­ют обу­че­ние неотъ­ем­ле­мой ча­стью сво­ей ра­бо­ты по раз­ви­тию та­лан­тов со­труд­ни­ков. HR-ана­ли­тик Джош Бер­син в сво­ем до­кла­де о куль­ту­ре обу­че­ния от­ме­ча­ет: эта куль­ту­ра — один из глав­ных фак­то­ров раз­ви­тия в со­вре­мен­ном биз­не­се. Недав­нее ис­сле­до­ва­ние, од­на­ко, по­ка­за­ло, что толь­ко 10% ком­па­ний уда­лось соз­дать ее и все­го 20% по­ка­зы­ва­ют успе­хи в обу­че­нии на ра­бо­те. При этом со­глас­но ана­ли­зу Бер­си­на, ор­га­ни­за­ции, ко­то­рые под­дер­жи­ва­ют же­ла­ние ра­бот­ни­ков учить­ся, по край­ней мере, на 30% чаще ока­зы­ва­ют­ся ли­де­ра­ми рын­ка в сво­их об­ла­стях в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве.

Вот 6 ре­ко­мен­да­ций, ко­то­рые по­мо­гут раз­ви­вать куль­ту­ру обу­че­ния в ва­шей ко­ман­де и ком­па­нии.

По­ощ­ряй­те непре­рыв­ное обу­че­ние

Вы­зы­вать осо­знан­ные из­ме­не­ния в куль­ту­ре ва­шей ко­ман­ды или ор­га­ни­за­ции невоз­мож­но без си­сте­мы фор­маль­ных по­ощ­ре­ний, но даже и то­гда пе­ре­мен сто­ит ждать толь­ко, если эти по­ощ­ре­ния бу­дут эф­фек­тив­ны. К со­жа­ле­нию, даже если ме­не­дже­ры по­ни­ма­ют важ­ность обу­че­ния, они ча­сто боль­ше за­ин­те­ре­со­ва­ны в крат­ко­сроч­ных ре­зуль­та­тах и по­вы­ше­нии про­дук­тив­но­сти, а это мо­жет пре­пят­ство­вать обу­че­нию. По опре­де­ле­нию, про­дук­тив­ность до­сти­га­ет са­мых вы­со­ких от­ме­ток, ко­гда мы не учим­ся. Так­же непро­сто най­ти вре­мя на уче­бу, ко­гда вас про­сят мак­си­ми­зи­ро­вать ре­зуль­та­ты, эф­фек­тив­ность и ис­пол­ни­тель­ность. Бер­син в сво­ем до­кла­де по­ка­зал, что в бо­лее чем 700 изу­чен­ных им ор­га­ни­за­ци­ях со­труд­ни­ки в сред­нем тра­ти­ли толь­ко 24 ми­ну­ты в неде­лю на фор­маль­ное обу­че­ние. Об­ра­ти­те вни­ма­ние, что по­ощ­ре­ние лю­бо­зна­тель­но­сти за­клю­ча­ет­ся не толь­ко в том, что­бы хва­лить и по­вы­шать тех, кто по­ка­зы­ва­ет свою тягу к обу­че­нию и раз­ви­тию. Оно так­же со­сто­ит в том, что­бы со­зда­вать кли­мат, спо­соб­ству­ю­щий кри­ти­че­ско­му мыш­ле­нию, где ав­то­ри­тет­ные мне­ния оспа­ри­ва­ют­ся и ува­жа­ет­ся пра­во на вы­ска­зы­ва­ние, даже если это по­рож­да­ет несо­гла­сие. Это осо­бен­но важ­но, если вы хо­ти­те, что­бы ваша ко­ман­да со­зда­ла что-то но­ва­тор­ское.

Да­вай­те со­дер­жа­тель­ный и кон­струк­тив­ный фид­бек

Сей­час, ко­гда мно­гие ком­па­нии фо­ку­си­ру­ют­ся на силь­ных сто­ро­нах, а «недо­стат­ки» и «сла­бо­сти» за­ме­ня­ют эв­фе­миз­мом «воз­мож­но­сти», лег­ко за­быть про цен­ность кри­ти­ки. Од­на­ко, не так-то про­сто раз­ви­вать­ся, если вы не осо­зна­е­те свою огра­ни­чен­ность или неоправ­дан­но са­мо­до­воль­ны. Хотя один из луч­ших спо­со­бов улуч­шить ис­пол­ни­тель­ность со­труд­ни­ков — ска­зать им, что они де­ла­ют непра­виль­но, ме­не­дже­ры ча­сто из­бе­га­ют труд­ных раз­го­во­ров, так что в ре­зуль­та­те они чаще дают по­ло­жи­тель­ную об­рат­ную связь, неже­ли нега­тив­ную. Это, в част­но­сти, со­зда­ет про­бле­мы, ко­гда речь за­хо­дит о лю­бо­зна­тель­но­сти и обу­че­нии. Ведь луч­ший спо­соб под­стег­нуть лю­бо­зна­тель­ность — под­черк­нуть недо­ста­ток в зна­ни­ях, то есть ука­зать че­ло­ве­ку на то, чего он не зна­ет, осо­бен­но если это до­ста­вит ему дис­ком­форт. Учти­те, что обыч­но люди не осо­зна­ют, в чем они неве­же­ствен­ны и огра­ни­че­ны, осо­бен­но если они не очень ком­пе­тент­ны. По­это­му ру­ко­вод­ство и от­зы­вы дру­гих лю­дей кри­ти­че­ски важ­ны для их раз­ви­тия. Од­на­ко да­вать нега­тив­ный фид­бек нуж­но в кон­струк­тив­ной и де­ли­кат­ной фор­ме, по­то­му что люди обыч­но вос­при­им­чи­вы к кри­ти­ке мень­ше, чем к по­хва­лам и при­зна­нию, осо­бен­но в ин­ди­ви­ду­а­ли­сти­че­ских (нар­цис­си­че­ских) куль­ту­рах.

По­да­вай­те при­мер

Еще один важ­ный фак­тор, по­буж­да­ю­щий со­труд­ни­ков к обу­че­нию, по­ве­де­ние их ме­не­дже­ра или на­чаль­ни­ка. В част­но­сти, на по­ве­де­ние и ис­пол­ни­тель­ность со­труд­ни­ков силь­но вли­я­ет то, как ли­дер ве­дет себя в по­все­днев­ных си­ту­а­ци­ях. И чем стар­ше ру­ко­во­ди­тель, тем боль­шее вли­я­ние на его под­опеч­ных бу­дет ока­зы­вать его по­ве­де­ние. Сле­до­ва­тель­но, если вы ли­дер и хо­ти­те по­бу­дить со­труд­ни­ков обу­чать­ся, вам са­мим сто­ит прак­ти­ко­вать то, что вы про­по­ве­ду­е­те. По­ка­жи­те свое лю­бо­пыт­ство и сами нач­ни­те учить­ся. Не про­си­те сво­их ра­бот­ни­ков о том, чего не де­ла­е­те сами. Если хо­ти­те, что­бы они боль­ше чи­та­ли, чи­тай­те сами и дай­те им знать о ва­ших при­выч­ках: на­при­мер, по­де­ли­тесь спис­ком лю­би­мых книг или рас­ска­жи­те, что узна­ли из по­след­них про­чи­тан­ных книг. Если вы хо­ти­те, что­бы со­труд­ни­ки бра­лись за но­вые и труд­ные за­да­чи, то­гда и сами при­ни­май­тесь за них. На­при­мер, освой­те но­вый на­вык, или по­ра­бо­тай­те над чем-то, что на­пря­мую не от­но­сит­ся к ва­шей ра­бо­те, или возь­ми­тесь за за­да­чу, ко­то­рая вы­ве­дет вас из зоны ком­фор­та или для ко­то­рой у вас пока не хва­та­ет на­вы­ков. Так вы смо­же­те по­ка­зать, что немно­го лю­бо­пыт­ства и дис­ци­пли­ны по­мо­га­ют стать луч­ше, а это долж­но вдох­но­вить осталь­ных. Если же вы хо­ти­те, что­бы люди про­яв­ля­ли кри­ти­че­ское мыш­ле­ние и нон­кон­фор­мизм, не пе­ре­бар­щи­вай­те с пра­ви­ла­ми и по­ряд­ком.

На­ни­май­те лю­бо­зна­тель­ных лю­дей

Со­сре­до­то­чен­ность на обу­че­нии со­труд­ни­ков мо­жет от­вле­кать от важ­но­сти пра­виль­но­го вы­бо­ра кан­ди­да­тов. В дей­стви­тель­но­сти же предот­вра­щать и пред­ска­зы­вать про­ще, чем ис­прав­лять и ме­нять. При хо­ро­шем от­бо­ре необ­хо­ди­мость в обу­че­нии и раз­ви­тии мень­ше, и при этом обу­че­ние со­труд­ни­ков про­ис­хо­дит эф­фек­тив­нее, ведь уве­ли­чи­вать уже име­ю­щий­ся по­тен­ци­ал про­ще, чем пы­тать­ся пе­ре­де­лать со­труд­ни­ка, не го­то­во­го к это­му. Если вы най­ме­те че­ло­ве­ка, ко­то­рый по при­ро­де лю­бо­зна­те­лен и сде­ла­е­те так, что его ин­те­ре­сы бу­дут мак­си­маль­но сов­па­дать с про­фес­си­о­наль­ной ро­лью, вам не при­дет­ся бес­по­ко­ить­ся о том, за­хо­чет ли он учить­ся и не при­дет­ся ли вам под­сте­ги­вать его лю­бо­зна­тель­ность. В од­ном мета-ис­сле­до­ва­нии на ан­глий­ском язы­ке со­бра­ли спи­сок черт и со­от­вет­ству­ю­щих им мер, по­вы­ша­ю­щих го­тов­ность че­ло­ве­ка учить­ся и ин­тел­лек­ту­аль­но раз­ви­вать­ся, даже во взрос­лом воз­расте. Кро­ме того, су­ще­ству­ют на­уч­ные ме­то­ды, по­мо­га­ю­щие пред­ска­зать, бу­дут ли люди про­яв­лять та­кие чер­ты (на­при­мер, мож­но оце­нить их от­кры­тость но­во­му опы­ту, уме­ние ра­бо­тать в усло­ви­ях неопре­де­лен­но­сти, кри­ти­че­ское мыш­ле­ние, пыт­ли­вость). Де­ся­ти­ле­тия ис­сле­до­ва­ний при этом ука­зы­ва­ют на то, что чем боль­ше цели и ин­те­ре­сы че­ло­ве­ка сов­па­да­ют с ха­рак­те­ри­сти­ка­ми пред­ло­жен­ной ему ра­бо­ты и кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры ком­па­нии, тем выше бу­дет не толь­ко его мо­ти­ва­ция к обу­че­нию, но и про­из­во­ди­тель­ность.

Де­лай­те ин­фор­ма­цию от­кры­той

В Google су­ще­ству­ет два спо­со­ба по­да­вать со­труд­ни­кам ин­фор­ма­цию, ко­то­рая мо­жет быть по­лез­на для обу­че­ния. Пер­вый — предо­став­лять ее в нуж­ное вре­мя и в рам­ках кон­крет­ных за­дач, что­бы со­труд­ни­ки мог­ли сра­зу при­ме­нить ее. Вто­рой — сде­лать эту ин­фор­ма­цию до­ступ­ной в лю­бое вре­мя. На­при­мер, мож­но соз­дать ар­хив, объ­яс­нив ра­бот­ни­кам, как поль­зо­вать­ся им, — за­гру­зить нуж­ные фай­лы, на­при­мер, на Drop­box или Wikis. От­кры­тая база зна­ний из­ба­вит ко­ман­ду от про­блем из-за гра­фи­ка, ко­то­рые воз­ни­ка­ют при фор­маль­ном обу­че­нии, ко­гда обу­чать­ся от­прав­ля­ют груп­па­ми в стро­го опре­де­лен­ное вре­мя. Так­же база зна­ний, до­ступ к ко­то­рой от­крыт по­сто­ян­но, из­бав­ля­ет от на­гру­зок, ко­то­ры­ми со­про­вож­да­ет­ся, на­при­мер, крат­ко­сроч­ное ин­тен­сив­ное обу­че­ние, ко­гда огром­ное ко­ли­че­ство ин­фор­ма­ции при­хо­дит­ся за­по­ми­нать за одно-два за­ня­тия. Кро­ме того, от­кры­тость ин­фор­ма­ции поз­во­ля­ет ра­бот­ни­кам воз­вра­щать­ся к ней, ко­гда им по­на­до­бит­ся.

Де­ли­тесь зна­ни­я­ми за­бот­ли­во

Если со­ба­ки вы­де­ля­ют пот с по­мо­щью язы­ка, то за­чем им под­мыш­ки? Да, все мы за­да­ем­ся глу­пы­ми во­про­са­ми. Од­на­ко чув­ство­вать себя глу­пым из-за это­го, что они у вас воз­ни­ка­ют, не сто­ит. Это осо­бен­но вер­но, ко­гда речь за­хо­дит о ра­бо­чей об­ста­нов­ке, в ко­то­рой луч­ший спо­соб со­вер­шен­ство­вать кол­лек­тив­ные зна­ния — де­лить­ся ими. Раз­ви­тая куль­ту­ра обу­че­ния до­сти­га­ет­ся во мно­гом, ко­гда со­труд­ни­ки не бо­ят­ся за­да­вать во­про­сы и де­лить­ся иде­я­ми, не ду­мая о том, что их об­зо­вут невеж­да­ми. Не нуж­но бо­ять­ся и про­сить о по­мо­щи. Од­на­ко эта прак­ти­ка долж­на по­ощ­рять­ся, что­бы со­труд­ник, нуж­да­ю­щий­ся в под­держ­ке, не стес­нял­ся за ней об­ра­тить­ся. Еще один спо­соб про­явить за­бо­ту о ва­ших со­труд­ни­ках или кол­ле­гах, что­бы по­мочь их обу­че­нию и раз­ви­тию, — де­лить­ся тем, чем вы за­ни­ма­е­тесь пря­мо сей­час и по­че­му. На­ко­нец, нуж­но по­ощ­рять и неуда­чи. Ошиб­ки есте­ствен­ны, и так же есте­ствен­но пе­ре­жи­вать из-за них. Од­на­ко та­кие успеш­ные ком­па­нии, как Google, ис­поль­зу­ют неуда­чи как сту­пень­ки, ве­ду­щие к бо­лее успеш­ным ре­зуль­та­там.

За­ста­вить учить­ся нель­зя, но мож­но соз­дать бла­го­при­ят­ный для обу­че­ния кли­мат. По­ощ­ряй­те по­зи­тив­ные при­выч­ки со­труд­ни­ков, свя­зан­ные с обу­че­ни­ем. Предо­став­ляй­те кон­струк­тив­ную кри­ти­ку, что­бы по­мочь им ста­вить бо­лее пра­виль­ные цели, свя­зан­ные с обу­че­ни­ем. По­ка­зы­вай­те свое соб­ствен­ное же­ла­ние учить­ся и на­ни­май­те на ра­бо­ту лю­дей, го­то­вых узна­вать но­вое и жаж­ду­щих зна­ний. Да­вай­те от­кры­тый до­ступ к ин­фор­ма­ции. Де­ли­тесь зна­ни­я­ми с за­бо­той и по­ощ­ряй­те неуда­чи. Все это по­мо­жет соз­дать в ва­шей ко­ман­де или ком­па­нии бо­лее раз­ви­тую куль­ту­ру обу­че­ния.


Ко­рот­ко и ясно — это про наш Twit­ter