7 лекций TED, которые помогут вам полюбить удаленную работу

Ка­ран­тин за­ста­вил боль­шин­ство ком­па­ний по все­му миру про­ве­сти вы­нуж­ден­ный экс­пе­ри­мент по уда­лен­ной ра­бо­те. По­сколь­ку пе­ре­ход про­ис­хо­дил в экс­трен­ные сро­ки, для мно­гих он ока­зал­ся до­воль­но нерв­ным. Раз­би­рать­ся с ор­га­ни­за­ци­ей про­цес­са при­хо­ди­лось в спеш­ке — осва­и­вать но­вые тех­но­ло­гии, кор­рек­ти­ро­вать рас­пи­са­ние, ко­ор­ди­ни­ро­вать кол­лег. Неуди­ви­тель­но, что мно­гие невзлю­би­ли ра­бо­ту из дома. Де­лим­ся под­бор­кой лек­ций, ко­то­рые по­мо­гут вам оце­нить до­сто­ин­ства вир­ту­аль­но­го офи­са и сно­ва об­ре­сти мо­ти­ва­цию. Уче­ные, пи­са­те­ли и пред­при­ни­ма­те­ли учат, как стать ис­кус­ным со­бе­сед­ни­ком, гра­мот­но рас­пре­де­лять свое вре­мя, вдох­нов­лять кол­лег и не гнать­ся за мни­мой эф­фек­тив­но­стью.

По­че­му у ам­би­ци­оз­ных жен­щин плос­кие го­ло­вы?

В 1962 году Сте­фа­ни Шир­ли ста­ла пи­о­не­ром ди­стан­ци­он­ной ра­бо­ты, ос­но­вав IT-ком­па­нию Free­lance Pro­gram­mers, в ко­то­рой уда­лен­но тру­ди­лись та­лант­ли­вые жен­щи­ны-про­грам­ми­сты. Ее ме­то­ды управ­ле­ния и рас­пре­де­ле­ния на­груз­ки были аб­со­лют­но ре­во­лю­ци­он­ны­ми. Она от­да­ла сво­им со­труд­ни­цам чет­верть ком­па­нии и по­да­ри­ла воз­мож­ность мно­же­ству жен­щин за­ни­мать­ся лю­би­мым де­лом, не стал­ки­ва­ясь в ко­ман­де с пре­не­бре­жи­тель­ным от­но­ше­ни­ем и сек­сист­ски­ми ком­мен­та­ри­я­ми. Вме­сте с тем, даже ко­гда биз­нес Шир­ли до­стиг зна­чи­тель­но­го успе­ха, кол­ле­ги по мас­ку­лин­ной ин­ду­стрии про­дол­жа­ли смот­реть на ее ра­бо­ту со снис­хож­де­ни­ем. В устах ам­би­ци­оз­ной леди лю­бые слож­но­сти и неле­пые ком­мен­та­рии кон­ку­рен­тов пре­вра­ща­ют­ся в ост­ро­ум­ные и мо­ти­ви­ру­ю­щие ис­то­рии.

Рас­шиф­ров­ку ви­део на рус­ском язы­ке мож­но про­чи­тать тут. В ви­део так­же есть рус­ско­языч­ные суб­тит­ры.

10 прин­ци­пов успеш­но­го раз­го­во­ра

Ка­че­ствен­ное об­ще­ние в ди­стан­ци­он­ной ра­бо­те осо­бен­но важ­но. В этом ви­део жур­на­лист Се­ле­ста Хед­ли де­лит­ся сво­и­ми лай­фх­а­ка­ми. К при­ме­ру, она учит не стес­нять­ся и чест­но го­во­рить, если вы о чем-то не зна­е­те, за­да­вать от­кры­тые во­про­сы и це­нить ла­ко­нич­ность. За годы ра­бо­ты она об­ща­лась с са­мы­ми раз­ны­ми спи­ке­ра­ми — от но­бе­лев­ских ла­у­ре­а­тов и мил­ли­о­не­ров до даль­но­бой­щи­ков и вос­пи­та­те­лей из дет­ских са­дов. Свой опыт Хед­ли упа­ко­ва­ла в 10 ос­нов­ных прин­ци­пов, ко­то­рые, при же­ла­нии, мож­но пре­вра­тить в чек­лист — и по­смат­ри­вать на него, го­то­вясь к оче­ред­ной ви­деов­стре­че в Zoom.

По­че­му вза­им­ное ува­же­ние меж­ду кол­ле­га­ми важ­но для биз­не­са

Ди­стан­ци­он­ное об­ще­ние чре­ва­то невер­но трак­то­ван­ны­ми шут­ка­ми (из тек­ста слож­нее по­нять ин­то­на­цию) и недо­стат­ком вни­ма­ния к неко­то­рым со­труд­ни­кам. Хотя кому-то мо­жет по­ка­зать­ся, что неудач­ная шут­ка или гру­бое за­ме­ча­ние — это ме­ло­чи, ис­сле­до­ва­тель и пи­са­тель Кри­стин По­рат при­во­дит ар­гу­мен­ты, до­ка­зы­ва­ю­щие об­рат­ное. Она уже мно­го лет за­ни­ма­ет­ся изу­че­ни­ем ор­га­ни­за­ци­он­но­го по­ве­де­ния и от­но­ше­ний внут­ри кол­лек­ти­вов. Со­глас­но ее на­блю­де­ни­ям, неува­же­ние в ко­ман­де сни­жа­ет мо­ти­ва­цию и про­дук­тив­ность со­труд­ни­ков. Чем боль­ше скры­тые кон­флик­ты, оби­ды и по­до­зре­ния ко­пят­ся, тем хуже это ска­зы­ва­ет­ся на ра­бо­чем про­цес­се. Вос­поль­зо­вав­шись дан­ны­ми ис­сле­до­ва­ний уче­ной, ком­па­ния Cisco под­счи­та­ла, что из-за от­сут­ствия вза­им­но­го ува­же­ния со­труд­ни­ков биз­нес те­ря­ет еже­год­но око­ло $12 млн. В кон­це лек­ции По­рат де­лит­ся ре­ко­мен­да­ци­я­ми о том, как на­ла­дить ком­му­ни­ка­цию в ко­ман­де.

Как до­стичь ба­лан­са меж­ду ра­бо­той и жиз­нью

Ра­бо­та из дома де­ла­ет раз­де­ле­ние меж­ду лич­ным и ра­бо­чим вре­ме­нем крайне зыб­ким. По­это­му лек­ция пи­са­те­ля и мар­ке­то­ло­га Най­дже­ла Мар­ша сей­час ак­ту­аль­на как ни­ко­гда. Он де­лит­ся сво­и­ми ин­сай­та­ми на тему об­ре­те­ния ба­лан­са меж­ду жиз­нью и тру­дом. Глав­ный урок, ко­то­рый пре­под­но­сит слу­ша­те­лям Марш — не жди­те, что ка­кой-ни­будь экс­перт по­мо­жет вам разо­брать­ся с соб­ствен­ны­ми при­о­ри­те­та­ми и пе­ре­стать вы­го­рать в офи­се. Все пе­ре­ме­ны за­ви­сят от вас, и они во­все не обя­за­ны быть ра­ди­каль­ны­ми.

Текст лек­ции на рус­ском язы­ке до­сту­пен по этой ссыл­ке.

Что про­ис­хо­дит в го­ло­ве у про­фес­си­о­наль­но­го про­кра­сти­на­то­ра

Бло­гер и опыт­ный про­кра­сти­на­тор Тим Ур­бан рас­ска­зы­ва­ет о том, по­че­му ино­гда вме­сто того, что­бы по­слу­шать­ся сво­е­го внут­рен­не­го ра­ци­о­на­ли­за­то­ра, мы под­да­ем­ся ми­мо­лет­ным со­блаз­нам. Его вы­ступ­ле­ние боль­ше по­хо­же на стэн­дап, чем на лек­цию. Воз­мож­но, имен­но эф­фект узна­ва­ния себя в непри­ят­ном ко­мич­ном пер­со­на­же, ко­то­ро­го изоб­ра­жа­ет Ур­бан, на про­кра­сти­на­то­ра ока­жет бо­лее силь­ное воз­дей­ствие, чем се­рьез­ная лек­ция.

Па­ра­докс эф­фек­тив­но­сти

Пан­де­мия за­став­ля­ет ру­ко­во­ди­те­лей стран и ком­па­ний сде­лать шаг на­зад и по­смот­реть на свои дей­ствия со сто­ро­ны: ка­кие из нор­ма­ти­вов и уста­но­вок со­хра­нить, а от чего сто­ит от­ка­зать­ся? Пи­са­тель и ис­то­рик Эд­вард Тен­нер при­во­дит при­ме­ры из про­шло­го, ил­лю­стри­ру­ю­щие тот факт, что стрем­ле­ние к эф­фек­тив­но­сти — не все­гда при­во­дит к по­ло­жи­тель­ным ито­гам. Ино­гда тяга к ин­но­ва­ци­ям и уско­ре­нию обо­ра­чи­ва­ет­ся по-на­сто­я­ще­му тра­ги­че­ски­ми по­след­стви­я­ми. Пи­са­тель так­же де­лит­ся иде­я­ми о том, как из­влечь поль­зу из прак­тик, ко­то­рые, на пер­вый взгляд, ка­жут­ся непро­дук­тив­ны­ми. Он пред­ла­га­ет до­ве­рить­ся ин­ту­и­ции, не бо­ять­ся экс­пе­ри­мен­тов и мо­не­ти­зи­ро­вать свои неуда­чи.

Ко­гда на ра­бо­те слиш­ком мно­го пра­вил, справ­лять­ся с де­ла­ми слож­нее

Пред­при­ни­ма­тель Ив Мо­рьё рас­ска­зы­ва­ет, как си­сте­мы кон­тро­ля и на­блю­де­ния за ко­манд­ной ра­бо­той толь­ко услож­ня­ют про­цесс управ­ле­ния. Мы все до­га­ды­ва­ем­ся, что мно­же­ство раз­ных ин­тер­фей­сов и бю­ро­кра­тия ско­рее за­мед­ля­ют про­цесс, чем де­ла­ют его бо­лее сла­жен­ным. Мо­рьё уда­ет­ся про­де­мон­стри­ро­вать эту про­стую мысль, раз­би­рая эта­пы эс­та­фет­но­го бега и стра­те­гию са­мых силь­ных спортс­ме­нов. По его мне­нию в ос­но­ве ко­манд­но­го тру­да долж­но ле­жать до­ве­рие и со­труд­ни­че­ство, а не по­ка­за­те­ли KPI и кон­ку­рен­ция.