Я тебе доверяю: как перестать переживать по мелочам и научиться делегировать задачи

Уме­ние рас­пре­де­лять за­да­чи меж­ду со­труд­ни­ка­ми и сле­дить за их вы­пол­не­ни­ем в срок — ос­нов­ной на­вык ме­не­дже­ра. Несмот­ря на это, ру­ко­во­ди­те­лям бы­ва­ет слож­но со­вла­дать с со­бой и не кон­тро­ли­ро­вать каж­дый шаг под­чи­нен­ных. Мик­ро­ме­недж­мент при­во­дит к стрес­су кол­лек­ти­ва и вы­го­ра­нию на­чаль­ни­ка. Биз­нес-коуч Дина Смит в сво­ей ко­лон­ке для Fast Com­pany рас­ска­за­ла, по­че­му так про­ис­хо­дит и как на­учить­ся до­ве­рять сво­им со­труд­ни­кам.

По­че­му на­учить­ся де­ле­ги­ро­вать слож­но

Одна из глав­ных при­чин, по ко­то­рой ру­ко­во­ди­те­лям бы­ва­ет слож­но де­ле­ги­ро­вать за­да­чи, — это страх по­те­рять кон­троль над про­цес­сом.

На­при­мер, кли­ент­ка Смит Лин­да столк­ну­лась с про­бле­мой мик­ро­ме­недж­мен­та, по­лу­чив по­вы­ше­ние. Рост рис­ков за­ста­вил ее пе­ре­жи­вать и чув­ство­вать весь груз сво­ей от­вет­ствен­но­сти. В ито­ге ей не уда­ва­лось эф­фек­тив­но рас­по­ря­жать­ся сво­им вре­ме­нем и до­ве­рять часть за­дач по­мощ­ни­кам. Дру­гой кли­ент Смит, Чарльз, ра­бо­тал кре­а­тив­ным ди­рек­то­ром фи­нан­со­вой ком­па­нии. Он об­ла­дал зна­чи­тель­ной до­лей ка­пи­та­ла ком­па­нии, и ис­поль­зо­вал этот факт в ка­че­стве оправ­да­ния для по­сто­ян­но­го вме­ша­тель­ства в по­все­днев­ные дела фир­мы.

Хотя у Лин­ды и Чарль­за были раз­ные мо­ти­ва­ции и стра­хи, они вели себя схо­жим об­ра­зом, цеп­ля­ясь за власть и за­бы­вая о здо­ро­вом ба­лан­се меж­ду до­ве­ри­ем и кон­тро­лем.

Дина Смит объ­яс­ня­ет слож­но­сти обо­их ру­ко­во­ди­те­лей с «адап­тив­ным вы­зо­вом». Этот тер­мин пред­ло­жил про­фес­сор Гар­вард­ско­го уни­вер­си­те­та Рон Хей­фец. По срав­не­нию с тех­ни­че­ски­ми слож­но­стя­ми, ко­то­рые мож­но ре­шить при по­мо­щи за­ме­ны од­ной тех­но­ло­гии на дру­гую, адап­тив­ные за­да­чи тре­бу­ют из­ме­нить точ­ку зре­ния на си­ту­а­цию, то есть на свою роль ли­де­ра. Че­ло­ве­ку при­хо­дит­ся пе­ре­смот­реть свои при­выч­ки и цен­но­сти.

Лин­да и Чарльз по­смот­ре­ли на свое по­ло­же­ние и по­ве­де­ние со сто­ро­ны и смог­ли пре­одо­леть тягу к мик­ро­мен­де­жмен­ту, уви­дев в этом вы­зо­ве воз­мож­ность для лич­ност­но­го ро­ста. В трех пунк­тах Смит де­лит­ся опы­том из сво­ей прак­ти­ки и объ­яс­ня­ет, как по­бо­роть же­ла­ние кон­тро­ли­ро­вать каж­дую де­таль.

1. Ка­ко­ва цена от­ка­за от де­ле­ги­ро­ва­ния

Что­бы от­учить­ся от мик­ро­ме­недж­мен­та, важ­но под­счи­тать сто­и­мость ва­ше­го без­дей­ствия. По­нять, что вы те­ря­е­те, от­ка­зы­ва­ясь от де­ле­ги­ро­ва­ния и де­лая все са­мо­сто­я­тель­но.

Опре­де­ли­те сколь­ко сто­ит час ва­шей ра­бо­ты. За­тем — во сколь­ко об­хо­дит­ся вы­пол­не­ние за­да­чи соб­ствен­ны­ми си­ла­ми. По­ду­май­те так­же о том, как на ко­ман­де от­ра­жа­ет­ся от­сут­ствие ва­ше­го к ним до­ве­рия — на их про­дук­тив­но­сти, во­вле­чен­но­сти и удо­вле­тво­ре­нии от ра­бо­ты.

Если та­кие под­сче­ты не ока­за­ли на вас долж­но­го эф­фек­та, по­про­буй­те по­нять, как это ска­жет­ся на ком­па­нии в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, на­при­мер, че­рез три года.

С по­мо­щью это­го упраж­не­ния Чарльз по­нял, что вы­пол­няя все дела са­мо­сто­я­тель­но, он не эко­но­мил вре­мя, а, на­про­тив, вре­дил бла­го­по­лу­чию — как соб­ствен­но­му, так и всей ком­па­нии.

2. Чего вы бо­и­тесь? Про­верь­те свои пред­по­ло­же­ния

Ав­то­ры кни­ги «Им­му­ни­тет к пе­ре­ме­нам» и про­фес­со­ра Гар­вард­ско­го уни­вер­си­те­та Ро­берт Ке­ган и Лиза Лей­хи пред­ла­га­ют про­грам­му дей­ствий, что­бы спра­вить­ся с адап­тив­ны­ми вы­зо­ва­ми.

Нач­ни­те с пе­ре­чис­ле­ния дей­ствий и ве­щей, ко­то­рые ме­ша­ют вам де­ле­ги­ро­вать. Пред­ставь­те, что вы пол­но­стью от них из­ба­ви­лись. Ис­пы­ты­ва­е­те ли вы ка­кие-либо стра­хи, тре­во­гу? За­фик­си­руй­те их. Те­перь по­про­буй­те по­нять, по­че­му вы сле­ду­е­те за сво­и­ми стра­ха­ми и вы­би­ра­е­те стра­те­гии са­мо­за­щи­ты. Вам нуж­но вы­яс­нить при­чи­ны, за­став­ля­ю­щие вас де­лать все са­мо­сто­я­тель­но и ни­ко­му не до­ве­рять.

Что­бы из­ме­нить свои при­выч­ки и пред­став­ле­ния о под­чи­нен­ных, нач­ни­те с ма­ло­го — пе­ре­дай­те кол­ле­ге ка­кую-ни­будь неслож­ную за­да­чу. Про­ана­ли­зи­руй­те, как вы ре­а­ги­ру­е­те на про­ис­хо­дя­щее. По­про­буй­те в те­че­ние неде­ли по­ру­чить часть дел по­мощ­ни­кам. Бла­го­да­ря это­му упраж­не­нию, Лин­да смог­ла уви­деть, что ее пред­по­ло­же­ния и стра­хи были во мно­гом лож­ны­ми. В ито­ге она на­учи­лась боль­ше до­ве­рять кол­лек­ти­ву — в от­вет люди чув­ство­ва­ли боль­шую во­вле­чен­ность в про­цесс и чаще про­яв­ля­ли ини­ци­а­ти­ву.

3. Успех — по-преж­не­му в ва­ших ру­ках

Это прав­да, что ре­зуль­тат де­ле­ги­ро­ва­ния не все­гда бы­ва­ет успеш­ным. Од­на­ко пра­виль­ное ре­ше­ние це­ли­ком за­ви­сит от вас. Что­бы по­нять, кому ка­кую за­да­чу мож­но до­ве­рить, при­дет­ся про­ве­сти ре­серч и луч­ше узнать ва­ших со­труд­ни­ков, пой­ти на рис­ки. И еще при­дет­ся из­да­ле­ка сле­дить за про­цес­сом.

Чарльз несколь­ко раз стал­ки­вал­ся с опы­том неудач­но­го де­ле­ги­ро­ва­ния — и по­счи­тал, что это вес­кая при­чи­на ни­ко­му не до­ве­рять. Но важ­но пом­нить, что каж­дый хо­ро­ший ме­не­джер не про­сто пе­ре­да­ет кому-то за­да­чу, он так­же от­ча­сти вы­пол­ня­ет роль мен­то­ра. Вы долж­ны по­ка­зать со­труд­ни­ку, что до­ве­ря­е­те ему, но при этом го­то­вы по­де­лить­ся соб­ствен­ным опы­том, что­бы ре­шить за­да­чу мак­си­маль­но эф­фек­тив­но и быст­ро. Сра­зу же опре­де­ли­те для себя и об­го­во­ри­те с ра­бот­ни­ком, как и ко­гда вы да­е­те об­рат­ную связь.

Преж­де чем ра­ди­каль­но что-то ме­нять в сво­ем сти­ле по­ве­де­ния, по­ста­рай­тесь разо­брать­ся со сво­и­ми со­мне­ни­я­ми и взгля­нуть на про­бле­му со сто­ро­ны, ре­ко­мен­ду­ет Смит. Пус­кай сна­ча­ла вам бу­дет непро­сто пре­одо­леть свои стра­хи и вы­стро­ить ком­форт­ный для вас и ва­шей ко­ман­ды ре­жим фид­бе­ка, в пер­спек­ти­ве уме­ние де­ле­ги­ро­вать точ­но оку­пит­ся.