Забор Честертона: как прогнозировать последствия своих поступков и принимать верные решения

«Не из­бав­ляй­тесь от за­бо­ра, не узнав, для чего его ко­гда-то по­ста­ви­ли», — со­ве­ту­ет в од­ной из сво­их книг Гил­берт Кит Че­стер­тон. В ней ан­глий­ский пи­са­тель на­ча­ла XX века раз­во­ра­чи­ва­ет клас­си­че­ский сю­жет — ре­фор­ма­тор не удо­су­жил­ся вы­яс­нить предыс­то­рию опре­де­лен­ной вещи или обы­чая, по­это­му из­ме­не­ния при­нес­ли боль­ше ха­о­са, чем поль­зы. Что­бы из­бе­жать та­кой си­ту­а­ции и стать успеш­ным но­ва­то­ром, об­ра­ти­те вни­ма­ние на уро­ки Че­стер­то­на. Глав­ный его со­вет — вам сто­ит на­учить­ся мыш­ле­нию вто­ро­го по­ряд­ка.

Что та­кое «мыш­ле­ние вто­ро­го по­ряд­ка»

Тер­мин «мыш­ле­ние вто­ро­го по­ряд­ка» впер­вые упо­мя­нул в сво­ей кни­ге биз­нес­мен и пи­са­тель Го­вард Маркс. Он ис­поль­зо­вал его, что­бы опи­сать про­цесс про­гно­зи­ро­ва­ния дол­го­сроч­ных по­след­ствий ва­ших по­ступ­ков, а не сию­ми­нут­ной вы­го­ды. По­сле при­ня­тия ре­ше­ния, вы все­гда спра­ши­ва­е­те себя: «А что по­том?» Что слу­чит­ся не зав­тра, а че­рез пол­го­да, год, несколь­ко лет? Та­кой под­ход тре­бу­ет от вас боль­ше вре­ме­ни на раз­мыш­ле­ния и вни­ма­тель­но­сти.

По­нять важ­ность мыш­ле­ния вто­ро­го по­ряд­ка мож­но на при­ме­ре из тек­ста Че­стер­то­на. В кни­ге «Вещь» (The Thing) 1929 года пи­са­тель срав­ни­ва­ет два типа ре­фор­ма­то­ров. Ко­гда пер­вый стал­ки­ва­ет­ся с неко­то­рым за­ко­ном или тра­ди­ци­ей, он не вни­ка­ет в ню­ан­сы и про­сто го­во­рит: «Я не вижу смыс­ла в этом за­бо­ре, да­вай­те его сне­сем!» Вто­рой же от­ве­ча­ет ему на это: «Если ты не ви­дишь смыс­ла в этом, я не поз­во­лю тебе сне­сти за­бор. Сту­пай и по­ду­май. Если ты вер­нешь­ся и ска­жешь, что по­нял, в чем со­сто­ит смысл, я, воз­мож­но, поз­во­лю его сне­сти».

Че­стер­тон про­дол­жа­ет свою мысль: за­бо­ры сами по себе не вы­рас­та­ют из зем­ли, и люди не стро­ят их во сне или в по­ры­ве безу­мия. Из­го­ро­ди воз­дви­га­ют стро­и­те­ли по за­ра­нее под­го­тов­лен­ным пла­нам, имея опре­де­лен­ную при­чи­ну. Пока мы ее не зна­ем, мы не впра­ве раз­ру­шить чу­жой труд. В про­тив­ном слу­чае, но­ва­тор рис­ку­ет столк­нуть­ся с непред­ви­ден­ны­ми по­след­стви­я­ми — воз­му­тить мест­ных жи­те­лей и по­лу­чить от­пор сво­им но­во­вве­де­ни­ям. Урок Че­стер­то­на прост: иг­рая в мис­си­о­не­ра, мы ча­сто за­бы­ва­ем про усто­яв­шу­ю­ся эко­си­сте­му (в пря­мом и пе­ре­нос­ном смыс­ле) и при­чи­ны ее ста­биль­но­сти. Даже ко­гда ру­ко­вод­ству­ем­ся са­мы­ми ис­крен­ни­ми и бла­ги­ми на­ме­ре­ни­я­ми. Так, на­при­мер, из-за де­я­тель­но­сти че­ло­ве­ка и его втор­же­ния в при­род­ный ба­ланс, мы сей­час на­хо­дим­ся на краю эко­ло­ги­че­ской ка­та­стро­фы.

Ко­неч­но, речь не идет о том, что­бы ни­ко­гда не вме­ши­вать­ся в су­ще­ству­ю­щий по­ря­док. У каж­дой вещи, мно­гих за­ко­нов и тра­ди­ций есть свой срок год­но­сти — или, как ми­ни­мум, ак­ту­аль­но­сти. Про­сто лю­бая су­ще­ствен­ная пе­ре­ме­на тре­бу­ет от ини­ци­а­то­ра осо­бой бди­тель­но­сти.

При­выч­ки и пе­ре­ме­ны

К пе­ре­ме­нам мож­но по­дой­ти так же, как к пло­хим при­выч­кам: рез­ко бро­сать ку­рить, есть вред­ную пищу и спать до по­лу­дня — очень слож­но. Боль­шин­ство уче­ных счи­та­ют, что за­ме­на эф­фек­тив­нее от­ка­за. Это ме­нее на­силь­ствен­ная так­ти­ка.

То же са­мое от­но­сит­ся и к за­бо­ру: недо­ста­точ­но про­сто сне­сти мо­зо­ля­щую глаз кон­струк­цию, нуж­но что-то пред­ло­жить вза­мен.

Се­рий­ный пред­при­ни­ма­тель Стив Бланк в 2009 году при­вел в сво­ем бло­ге ти­пич­ный при­мер того, как мыш­ле­ние пер­во­го по­ряд­ка при­во­дит к неже­ла­тель­ным ре­зуль­та­там. Си­ту­а­ция, ко­то­рая од­на­жды слу­ча­ет­ся с лю­бым рас­ту­щим стар­та­пом: по мере рас­ши­ре­ния биз­не­са, его ос­но­ва­те­лям при­хо­дит­ся на­нять но­во­го со­труд­ни­ка — гла­ву фи­нан­со­во­го от­де­ла. Но как это сде­лать, не уре­зая бюд­жет ком­па­нии? Пер­вая мысль — со­кра­тить тра­ты на бес­плат­ные сне­ки и на­пит­ки для со­труд­ни­ков. Сколь­ко так мож­но было бы сэко­но­мить за год, несколь­ко ты­сяч дол­ла­ров? В кон­це кон­цов, у ра­бот­ни­ков до­ста­точ­но хо­ро­шие зар­пла­ты — и люди не ра­зо­ри­лись бы, по­ку­пая лан­чи са­мо­сто­я­тель­но.

Од­на­ко та­кой шаг ав­то­ма­ти­че­ски бу­дет пе­ре­ве­ден в сим­во­ли­че­скую плос­кость. В кол­лек­ти­ве сра­зу на­чи­на­ет­ся бур­ле­ние: «Ру­ко­вод­ство ли­ши­ло нас бес­плат­ных сне­ков: что это зна­чит? Ка­кие еще пе­ре­ме­ны нас ожи­да­ют? Неуже­ли мы бу­дем по­гло­ще­ны од­ной из огром­ных без­душ­ных кор­по­ра­ций?» Так, в по­пыт­ках сэко­но­мить неболь­шую сум­му де­нег, ос­но­ва­те­ли ком­па­нии риску­ют по­се­ять сму­ту на ко­раб­ле и спуг­нуть сво­их луч­ших со­труд­ни­ков. Все по­то­му, что они за­бы­ли о том, за­чем был воз­двиг­нут за­бор из­на­чаль­но.

За­бор Че­стер­то­на — это не предо­сте­ре­же­ние о том, как опас­но про­во­дить пе­ре­ме­ны. А на­по­ми­на­ние: по­ду­май­те два­жды, преж­де чем при­хо­дить куда-либо со сво­им уста­вом. Со сто­ро­ны не все­гда ясны все ню­ан­сы и пред­по­сыл­ки «уста­рев­ших» норм. Про­во­ди­те ис­сле­до­ва­ния. Помни­те о мыш­ле­нии вто­ро­го по­ряд­ка. Пока вы не вполне уве­ре­ны в при­чине и смыс­ле сво­их ре­форм, вы не мо­же­те с уве­рен­но­стью ска­зать, на­сколь­ко вы пра­вы, а пе­ре­ме­ны — необ­хо­ди­мы.