Опровергаем мифы: 3 вредных стереотипа об обучении сотрудников

В на­ших го­ло­вах ча­сто си­дит сте­рео­тип: про­сить ру­ко­вод­ство ком­па­нии опла­тить или ор­га­ни­зо­вать об­ра­зо­ва­тель­ный курс — нелов­ко и стыд­но. Так же, как и при­зна­вать, что вам не хва­та­ет ка­ких-то зна­ний. Этот страх пор­тит на­стро­е­ние со­труд­ни­ков и тор­мо­зит раз­ви­тие ком­па­нии. «Цех» пе­ре­ска­зы­ва­ет ста­тью глав­но­го ис­пол­ни­тель­но­го ди­рек­то­ра edX и про­фес­со­ра MIT Анан­та Араг­ва­ля о трех рас­про­стра­нен­ных за­блуж­де­ни­ях, ко­то­рые ме­ша­ют ме­не­дже­рам рас­по­знать по­треб­но­сти ра­бот­ни­ков в обу­че­нии и по­мочь им по­вы­сить свою ква­ли­фи­ка­цию.

Люди осо­зна­ют свои сла­бые ме­ста и хо­тят их ис­пра­вить, но не зна­ют, как под­сту­пить­ся к раз­го­во­ру с на­чаль­ством, что­бы не вы­гля­деть глу­по и не по­те­рять ува­же­ние кол­лег. Ис­сле­до­ва­ние edX по­ка­за­ло, что по­чти по­ло­ви­на со­труд­ни­ков не ре­ша­ет­ся по­про­сить у ру­ко­вод­ства по­мо­щи с опла­той обу­че­ния. О нехват­ке опре­де­лен­но­го на­вы­ка или зна­ния по опре­де­лен­ной теме на те­ку­щей или преды­ду­щей долж­но­сти со­об­щи­ла треть участ­ни­ков опро­са.

Опа­се­ния не бес­поч­вен­ны: неко­то­рые ме­не­дже­ры ве­рят в один из трех ча­стых ми­фов о том, по­че­му ра­бот­ни­ки про­сят о до­пол­ни­тель­ном об­ра­зо­ва­нии. Эти мифы ста­но­вят­ся пре­пят­стви­ем в эф­фек­тив­ной ком­му­ни­ка­ции меж­ду на­чаль­ни­ком и ко­ман­дой и вли­я­ют на про­дук­тив­ность со­труд­ни­ков.

Миф 1: Со­труд­ник не ком­пе­тен­тен

Мно­гие опа­са­ют­ся за­го­во­рить о по­треб­но­сти в обу­че­нии, за­бо­тясь о том, ка­кое впе­чат­ле­ние это про­из­ве­дет. Вдруг кол­ле­ги по­ду­ма­ют, буд­то вы не зна­е­те, как де­лать свою ра­бо­ту? Не ста­нет ли босс со­мне­вать­ся в ва­шем про­фес­си­о­на­лиз­ме? Прав­да та­ко­ва, что в се­го­дняш­нем мире на­вы­ки и уме­ния слиш­ком быст­ро уста­ре­ва­ют плюс по­яв­ля­ют­ся но­вые тех­но­ло­гии, ко­то­рые тре­бу­ют до­пол­ни­тель­но­го вни­ма­ния и вре­ме­ни. Если со­труд­ни­ки сами про­сят об обу­ча­ю­щих про­грам­мах, это зна­чит, что они хо­ро­шо по­ни­ма­ют вы­зо­вы и слож­но­сти со­вре­мен­но­го мира и та­ким об­ра­зом про­яв­ля­ют свою за­ин­те­ре­со­ван­ность в те­ку­щей ра­бо­те. Хо­ро­ший ме­не­джер дол­жен вос­при­нять та­кую прось­бу по­ло­жи­тель­но и взве­сить, как обу­че­ние мо­жет быть по­лез­но ком­па­нии.

Миф 2: Со­труд­ник прой­дет обу­че­ние на день­ги ком­па­нии — и пе­рей­дет к кон­ку­рен­там

Ни один ра­бо­то­да­тель не хо­тел бы ин­ве­сти­ро­вать в но­во­го со­труд­ни­ка фир­мы-кон­ку­рен­та. Од­на­ко, те, кто не ин­ве­сти­ру­ет день­ги в по­вы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции ко­ман­ды, за­ве­до­мо об­ре­чен на про­иг­рыш. Та­лант­ли­вый ра­бот­ник не за­хо­чет оста­вать­ся в офи­се, где ни­ко­му нет до него дела. Даже если вы обу­чи­те со­труд­ни­ка и он вас по­ки­нет, ско­рее все­го, он бу­дет от­зы­вать­ся о ком­па­нии с по­ло­жи­тель­ной сто­ро­ны — что мо­жешь при­влечь к вам но­вых со­ис­ка­те­лей. Со­глас­но дан­ным опро­са LinkedIn за 2018 год, 93% лю­дей го­то­вы доль­ше тру­дить­ся в ком­па­нии, ко­то­рая вкла­ды­ва­ет в раз­ви­тие сво­их под­чи­нен­ных. Кро­ме того, ко­гда ра­бо­то­да­тель за­бо­тит­ся о раз­ви­тии на­вы­ков со­труд­ни­ков, это по­вы­ша­ет ло­яль­ность и во­вле­чен­ность ко­ман­ды на 30-50%.

Миф 3: Обу­че­ние — по­ме­ха ра­бо­те

Неко­то­рые ме­не­дже­ры счи­та­ют, что до­пол­ни­тель­ная об­ра­зо­ва­тель­ная на­груз­ка за­ста­вит со­труд­ни­ков уде­лять мень­ше вре­ме­ни и вни­ма­ния те­ку­щим за­да­чам. Хотя обу­че­ние и мо­жет нена­дол­го за­тро­нуть ра­бо­чий гра­фик ра­бот­ни­ка, помни­те, что вре­мен­ные за­труд­не­ния непре­мен­но оку­пят­ся: ведь по­лу­чен­ные зна­ния бу­дут ис­поль­зо­ва­ны на бла­го ва­ше­му про­ек­ту. Со­глас­но утвер­жде­нию 77% со­труд­ни­ков, опро­шен­ных The Ea­gle Hill Con­sult­ing, кор­по­ра­тив­ное обу­че­ние по­мо­га­ет им по­ка­зать луч­шие ре­зуль­та­ты в ра­бо­те.

Уме­ние рас­по­знать эти три за­блуж­де­ния и под­дер­жать свой кол­лек­тив в же­ла­нии раз­ви­вать­ся и по­вы­шать свои ком­пе­тен­ции — вер­ный путь к хо­ро­шей ком­му­ни­ка­ции с со­труд­ни­ка­ми и вза­им­ной вы­го­де как для со­труд­ни­ков, так и для на­ни­ма­те­лей.