1. Деньги

«Сюрприз, коллеги!» Психологи о том, как способность удивлять помогает вести эффективные переговоры

Поразите начальника, изумите соседа, поверните конфликт с партнером в неожиданное русло — выйдите из любого спора по-королевски

Об удив­ле­нии ча­сто го­во­рят как о чем-то нега­тив­ном: если вас за­ста­ли врас­плох, зна­чит вы не уме­е­те справ­лять­ся со сво­и­ми эмо­ци­я­ми. Пси­хо­лог Таня Луна несколь­ко лет изу­ча­ла удив­ле­ние как по­ве­ден­че­ский фе­но­мен. Вме­сте с кол­ле­гой по нью-йорк­ской ла­бо­ра­то­рии Life­Labs Рои Бен-Йеху­дой они при­шли к вы­во­ду: уме­ние устра­и­вать сюр­при­зы и изум­лять­ся мо­жет быть эф­фек­тив­ной так­ти­кой ве­де­ния пе­ре­го­во­ров.







В сво­ей ниге «Удив­ле­ние» Таня Луна и док­тор Ли Энн Рен­нин­гер рас­ска­зы­ва­ют, что удив­ле­ние — это про­цесс, ко­то­рый скла­ды­ва­ет­ся из несколь­ких эта­пов: за­сты­ва­ние, по­иск, пе­ре­лом и рас­сказ (Freeze, Find, Shift, Share).

Ко­гда про­ис­хо­дит нечто непред­ви­ден­ное, мы за­сты­ва­ем и фо­ку­си­ру­ем­ся на при­чине на­ше­го вре­мен­но­го сту­по­ра. За­тем наш мозг пы­та­ет­ся най­ти объ­яс­не­ние. Ко­гда мы по­ни­ма­ем, что объ­яс­не­ние най­де­но, нам при­хо­дить­ся рас­стать­ся с преж­ни­ми взгля­да­ми. Это пе­ре­лом­ный мо­мент. По сло­вам спе­ци­а­ли­ста в об­ла­сти ней­ро­на­ук Воль­фра­ма Шуль­ца, удив­ле­ние уве­ли­чи­ва­ет ин­тен­сив­ность пе­ре­жи­ва­е­мых эмо­ций на 400%. Что­бы из­ба­вить­ся от эмо­ци­о­наль­но­го гру­за, мы де­лим­ся сво­им от­кры­ти­ем с дру­ги­ми. Пси­хо­ло­ги на­зы­ва­ют это «об­ре­те­ни­ем смыс­ла» («sense mak­ing»).

Таня Луна и Рои Бен-Йеху­да вы­де­ля­ют три спо­со­ба, как мож­но ис­поль­зо­вать удив­ле­ние себе на бла­го.

1. За­да­вай­те во­про­сы

Луч­шие пе­ре­го­вор­щи­ки во­вре­мя за­ме­ча­ют, ко­гда про­ис­хо­дит что-то необыч­ное и со­хра­ня­ют вни­ма­тель­ность к де­та­лям до кон­ца диа­ло­га. Та­кие люди не то­ро­пят­ся с вы­во­да­ми, а ста­ра­ют­ся вы­ве­дать как мож­но боль­ше ин­фор­ма­ции.

Ис­сле­до­ва­те­ли из the Huth­waite Group вы­яс­ни­ли, что опыт­ные участ­ни­ки пе­ре­го­во­ров за­да­ют вдвое боль­ше во­про­сов, чем их оп­по­нен­ты. У про­фи 21,3% вре­ме­ни бе­се­ды ухо­дит на под­бор пра­виль­ных во­про­сов и про­яс­не­ние неяс­ных мо­мен­тов.

К тем же вы­во­дам при­шли и в ла­бо­ра­то­рии Life­Labs Learn­ing. Рои Бен-Йеху­да при­во­дит при­мер: к ме­не­дже­ру, с ко­то­рым ра­бо­та­ла ко­ман­да ис­сле­до­ва­те­лей, при­шел под­чи­нен­ный, ска­зал, что его дав­но недо­оце­ни­ва­ют и по­тре­бо­вал по­вы­ше­ния зар­пла­ты. Ру­ко­во­ди­тель не стал при­бе­гать к ти­пич­ным в та­ких слу­ча­ях фра­зам в духе «Бюд­жет не поз­во­ля­ет» или «Ваша опла­та бо­лее чем спра­вед­ли­ва». Вме­сто это­го он за­дал со­труд­ни­ку ряд во­про­сов: «Вы не мог­ли бы объ­яс­нить мне си­ту­а­цию по­дроб­нее? Что лич­но для вас бу­дет зна­чить при­бав­ка?». В ито­ге на­чаль­ник осо­знал, что вклад ра­бот­ни­ка оста­ет­ся неза­ме­чен­ным, и, в кон­це кон­цов, муж­чи­нам уда­лось прий­ти к ком­про­мис­су.

Бен-Йеху­да со­ве­ту­ет: до, во вре­мя и по­сле пе­ре­го­во­ров оста­вай­тесь в ре­жи­ме «удив­ле­ния». И при­го­товь­тесь за­да­вать во­про­сы!

2. Ис­поль­зуй­те так­ти­ку «да, если»

Одна из клас­си­че­ских тех­ник им­про­ви­за­ции ос­но­ва­на на фра­зе «да, и». Прин­цип крайне прост: ваш со­бе­сед­ник вно­сит некое пред­ло­же­ние — вы со­гла­ша­е­тесь и до­бав­ля­е­те пред­ло­же­ние от себя. До­пу­стим, ваш парт­нер про­из­но­сит: «Итак, мы на Луне». Вы до­бав­ля­е­те: «Да, и она сде­ла­на из ве­ган­ско­го сыра». Это упраж­не­ние по­мо­га­ет раз­ви­вать во­об­ра­же­ние и твор­че­ское мыш­ле­ние.

Бен-Йеху­да счи­та­ет, что та­кую так­ти­ку мож­но адап­ти­ро­вать для брейн­стор­мин­га и пе­ре­го­во­ров. С той же са­мой це­лью: прий­ти к бо­лее ин­те­рес­ным и неожи­дан­ным иде­ям. Толь­ко если сце­на­рий «да, и» ча­сто мало ре­а­ли­сти­чен, то сце­на­рий «да, если» по­мо­жет мыс­лить бо­лее ра­ци­о­наль­но. К при­ме­ру:

  • «Я бы хо­тел за­пла­тить за дом мень­ше, чем ука­за­но на сай­те». «Да, если ты пе­ре­ве­зешь свою ме­бель»
  • «Мне нуж­на 10% при­бав­ка». «Да, если ты смо­жешь со­кра­тить рас­хо­ды на 10%»
  • «Мне бы хо­те­лось ра­бо­тать ди­стан­ци­он­но из дру­го­го го­ро­да». «Да, если ты со­гла­сен на бо­лее низ­кую зар­пла­ту».

3. Кон­стру­и­руй­те удив­ле­ние

Удив­ле­ние мо­жет стать ва­шим сек­рет­ным ору­ди­ем, пре­вра­ща­ю­щим за­яд­лых спор­щи­ков в дру­же­люб­ных со­бе­сед­ни­ков.

Так, на­при­мер, Бен-Йеху­да су­мел из­бе­жать кон­флик­та с со­се­дом, бла­го­да­ря неожи­дан­но­му во­про­су. Раз­дра­жен­ный со­сед по­зво­нил в дверь ис­сле­до­ва­те­лю и по­жа­ло­вал­ся на гром­кую му­зы­ку (зву­ки пи­а­ни­но). На что Рои Бен-Йеху­да по­ин­те­ре­со­вал­ся, есть ли у муж­чи­ны лю­би­мый ком­по­зи­тор. Ко­гда вы­яс­ни­лось, что это Шо­пен, ис­сле­до­ва­тель по­про­сил жену ис­пол­нить на пи­а­ни­но Шо­пе­на и при­гла­сил со­се­да на­сла­дить­ся му­зы­кой вме­сте. По­сле это­го слу­чая кон­фликт был ис­чер­пан.

Один из участ­ни­ков ис­сле­до­ва­ния Life­Labs Learn­ing та­к­же по­де­лил­ся ис­то­ри­ей, ко­гда му­зы­ка по­мог­ла спра­вить­ся с за­тя­нув­шим­ся спо­ром: ко­гда кон­флик­ту­ю­щие сто­ро­ны за­шли в ту­пик, он вклю­чил на пол­ную гром­кость свой лю­би­мый аль­бом Эл­ви­са Прес­ли и при­гла­сил всех при­сут­ству­ю­щих тан­це­вать. В ито­ге, эта идея так по­лю­би­лась кол­ле­гам, что они под­хва­ти­ли ее и даже со­рев­но­ва­лись за пра­во по­ста­вить свою лю­би­мую му­зы­ку в ана­ло­гич­ных си­ту­а­ци­ях.

Сюр­приз лю­бо­го мас­шта­ба мо­мен­таль­но спо­со­бен пе­ре­вер­нуть си­ту­а­цию. Таня Луна и Рои Бен-Йеху­да со­ста­ви­ли спи­сок неожи­дан­ных дей­ствий, ко­то­рые по­мо­гут раз­ря­дить об­ста­нов­ку и про­бу­дить в пе­ре­го­вор­щи­ках твор­че­ский дух:

  • При­ду­май­те ком­пли­мент или из­ви­не­ние
  • Пред­ло­жи­те дру­гие ва­ри­ан­ты
  • Ис­поль­зуй­те «я» и «мы»
  • Пред­ло­жи­те про­длить дед­лайн
  • Про­из­не­си­те пуб­лич­ную по­хва­лу
  • По­шу­ти­те над са­мим со­бой

А этих непри­ят­ных сюр­при­зов луч­ше из­бе­гать, так как они лишь усу­гу­бят по­до­зри­тель­ность оп­по­нен­та и за­ста­вят упро­чить­ся в соб­ствен­ных по­зи­ци­ях, вме­сто того, что­бы по­пы­тать­ся встать на по­зи­цию со­бе­сед­ни­ка:

  • Оскорб­ле­ния
  • Пуб­лич­ные об­ви­не­ния
  • Ча­стое ис­поль­зо­ва­ние «ты/​​​​вы»
  • Со­кра­ще­ние дед­лай­на
  • Умень­ше­ние до­ступ­ных оп­ций
  • Опоз­да­ние
  • Сар­ка­стич­ный тон

За­лог успеш­ных пе­ре­го­во­ров, по мне­нию Тани Луна и Рои Бен-Йеху­ды, за­клю­ча­ет­ся в го­тов­но­сти к неожи­дан­но­стям. Опыт­ные пе­ре­го­вор­щи­ки зна­ют, как умень­шать нега­тив­ные по­след­ствия сюр­при­зов и поль­зо­вать­ся их по­зи­тив­ны­ми эф­фек­та­ми.