Как давать нормальную обратную связь: фидбечим по-человечески

Каж­дый ра­бот­ник меч­та­ет, что­бы его ра­бо­ту це­ни­ли, а в слу­чае про­ма­ха — да­ва­ли ем­кие и точ­ные ком­мен­та­рии о том, как ис­пра­вить ошиб­ку. Иде­аль­ный на­ни­ма­тель спо­со­бен во­вре­мя от­сле­жи­вать успе­хи и про­ва­лы ко­ман­ды и объ­яс­нять, как улуч­шать ра­бо­чие ре­зуль­та­ты. В ре­аль­но­сти, увы, ком­му­ни­ка­ция меж­ду со­труд­ни­ком и на­ни­ма­те­лем не все­гда скла­ды­ва­ет­ся удач­но. Вы­яс­ня­ем, что та­кое пра­виль­ный фид­бек.

Об­рат­ная связь (feed­back) — это от­вет­ная ре­ак­ция кол­ле­ги или ру­ко­во­ди­те­ля на вы­пол­нен­ную ра­бо­ту, со­дер­жа­щая ре­ко­мен­да­ции о том, как мож­но было бы улуч­шить ре­зуль­тат. Ка­ки­ми бы раз­ны­ми ни были так­ти­ки и под­хо­ды ру­ко­во­ди­те­лей, важ­но пом­нить, что вы­ра­же­ние недо­воль­ства про­дук­тив­но­стью со­труд­ни­ка ни­как не улуч­шит си­ту­а­цию, так­же как и ука­за­ния на его/​​ее сла­бые ме­ста.

Преж­де чем оце­ни­вать чу­жую ра­бо­ту, сто­ит мыс­лен­но за­ме­нить за­ме­ча­ния на ре­ко­мен­да­ции: слы­шать, что ты с чем-то не справ­ля­ешь­ся — не очень при­ят­но. Если хо­ти­те по­мочь — объ­яс­ни­те, как, на ваш взгляд, вы­пол­нить за­да­чу эф­фек­тив­нее и ка­кие де­та­ли тре­бу­ют бо­лее тща­тель­но­го рас­смот­ре­ния в бу­ду­щем.

Одни ли­де­ры пред­по­чи­та­ют де­таль­ные раз­бо­ры си­ту­а­ции, дру­гие — на­при­мер, Анна Вин­тур — лю­бят быст­рый и ла­ко­нич­ный фид­бек. Глав­ный ре­дак­тор жур­на­ла Vogue ста­ра­ет­ся да­вать об­рат­ную связь на­столь­ко быст­ро, на­сколь­ко это воз­мож­но. Это важ­но, что­бы по­ка­зать, что ру­ко­во­ди­тель це­нит вре­мя и уси­лия, вло­жен­ные в ра­бо­ту. По мне­нию Вин­тур, об­рат­ная связь долж­на быть пря­мой, чест­ной и по­мочь со­труд­ни­ку уви­деть, на ка­кой ста­дии на­хо­дит­ся его про­ект. Фор­му­ла об­рат­ной свя­зи от Анны Вин­тур — это фо­кус на ре­зуль­та­те; при этом, за сло­вом «нет» все­гда долж­но сле­до­вать объ­яс­не­ние, по­че­му что-то не ра­бо­та­ет.

Ав­то­ры кни­ги «Де­вять за­блуж­де­ний о ра­бо­те: гид ли­де­ра по ре­аль­но­му миру» Мар­кус Ба­кин­гем и Эшли Гу­далл в сво­ей ста­тье на Har­vard Busi­ness Re­view раз­об­ла­ча­ют три рас­про­стра­нен­ных мифа о том, чего мы ждем от ре­ко­мен­да­ций. Пер­вый из них гла­сит, что со сто­ро­ны — вид­нее, и по­это­му толь­ко кол­ле­га спо­со­бен от­крыть вам прав­ду. Вто­рой свя­зы­ва­ет обу­че­ние с за­им­ство­ва­ни­ем чу­жих ноу-хау. Со­глас­но тре­тье­му, успех уни­вер­са­лен и по­до­бен ал­го­рит­му.

Миф 1: Экс­перт­ное мне­ние

По мне­нию Ба­кин­ге­ма и Гу­дал­ла, ти­пич­ная ошиб­ка об­рат­ной свя­зи по ра­бо­те — в опо­ре на соб­ствен­ный опыт, хотя лич­ная пер­спек­ти­ва да­ле­ко не са­мый на­деж­ный ис­точ­ник. Они по­ла­га­ют, что в этом кро­ет­ся при­чи­на си­сте­ма­ти­че­ских оши­бок в ре­ко­мен­да­ци­ях: ска­жем, ко­гда вы ру­ко­во­ди­тель от­де­ла и при­вык­ли опи­рать­ся на соб­ствен­ное мне­ние, оце­ни­вая ра­бо­ту со­труд­ни­ков.

Бо­лее того, утвер­жда­ют ав­то­ры кни­ги, мы в прин­ци­пе не мо­жем быть объ­ек­тив­ны­ми, если речь идет о та­ких аб­стракт­ных ха­рак­те­ри­сти­ках как стра­те­ги­че­ское мыш­ле­ние, по­тен­ци­ал и по­ли­ти­че­ская гра­мот­ность. Един­ствен­ное, в чем мы по пра­ву яв­ля­ем­ся экс­пер­та­ми, — это наш соб­ствен­ный опыт, цен­но­сти и чув­ства. Зато если мы при­мем та­кой рас­клад как дан­ность, нам бу­дет лег­че при­нять осо­бен­но­сти че­ло­ве­че­ско­го вос­при­я­тия: по­лу­чая ком­мен­та­рий, мы об­ра­ща­ем вни­ма­ние на то, на­сколь­ко убе­ди­те­лен или ску­чен со­вет­чик, на на­шей ли он сто­роне, пы­та­ет­ся ли он до­ми­ни­ро­вать или ма­ни­пу­ли­ро­вать нами. По­это­му со­вет­чик мо­жет не стес­нять­ся го­во­рить от сво­е­го лица и учи­ты­вать, как фор­ма вы­ска­зы­ва­ния вос­при­ни­ма­ет­ся со сто­ро­ны. А по­лу­ча­тель ре­ко­мен­да­ций дол­жен по­ни­мать, что един­ствен­ной ис­ти­ны по­про­сту нет.

Миф 2: Тай­ное зна­ние

Ба­кин­гем и Гу­далл ука­зы­ва­ют на вто­рое рас­про­стра­нен­ное за­блуж­де­ние: мы склон­ны ис­кать в чу­жих со­ве­тах но­вую ин­фор­ма­цию, ма­ги­че­ский сек­рет успе­ха. Со­глас­но ис­сле­до­ва­ни­ям ав­то­ров, это несколь­ко про­ти­во­ре­чит прин­ци­пу обу­че­ния: стать луч­ше в ка­ком-то деле — озна­ча­ет уви­деть в до­стиг­ну­том недо­че­ты и силь­ные сто­ро­ны. Как сви­де­тель­ству­ет ней­ро­на­у­ка, мы эф­фек­тив­нее на­ра­щи­ва­ем успе­хи в тех об­ла­стях зна­ния и уме­ния, в ко­то­рых мы уже хо­ро­ши. Это объ­яс­ня­ет­ся тем, что об­ра­зо­ва­ние но­вых ней­ро­нов и си­нап­ти­че­ских свя­зей быст­рее про­ис­хо­дит там, где они уже су­ще­ству­ют. По­это­му ука­за­ние на наши силь­ные сто­ро­ны сти­му­ли­ру­ет наше са­мо­раз­ви­тие, в то вре­мя как ука­за­ние на ошиб­ки — де­мо­ти­ви­ру­ет.

Это­му есть и экс­пе­ри­мен­таль­ное под­твер­жде­ние. В рам­ках ис­сле­до­ва­ния Ба­кин­ге­ма и Гу­дал­ла сту­ден­тов раз­де­ли­ли на две груп­пы: пер­вой груп­пе да­ва­ли по­ощ­ря­ю­щие ре­ко­мен­да­ции, во вто­рой же ком­мен­та­то­ры фо­ку­си­ро­ва­лись на до­пу­щен­ных ошиб­ках. Что­бы уви­деть, как ком­мен­та­рии от­ра­жа­ют­ся на функ­ци­о­ни­ро­ва­нии моз­га участ­ни­ков экс­пе­ри­мен­та, ис­сле­до­ва­те­ли сде­ла­ли сним­ки МРТ. Вы­яс­ни­лось, что у тех, кого кри­ти­ко­ва­ли, ак­ти­ви­зи­ро­ва­лись зоны сим­па­ти­че­ской нерв­ной си­сте­мы, от­ве­ча­ю­щей за ре­ак­цию типа «бей или беги». В этот мо­мент дру­гие ча­сти моз­га — от­ве­ча­ю­щие за твор­че­ское мыш­ле­ние, на­при­мер — бло­ки­ру­ют­ся, и че­ло­век охот­нее все­го вос­при­ни­ма­ет ин­фор­ма­цию, необ­хо­ди­мую для вы­жи­ва­ния. В пер­вой груп­пе у сту­ден­тов под­клю­ча­лась па­ра­сим­па­ти­че­ская нерв­ная си­сте­ма, бла­го­да­ря ко­то­рой мы чув­ству­ем себя спо­кой­нее, уве­рен­нее и бо­лее от­кры­то.

Миф 3: Успеш­ность

Ба­кин­гем и Гу­далл уве­ре­ны: мы непра­виль­но от­но­сим­ся к успе­ху. Мы при­вык­ли ду­мать, что успех про­сто опре­де­лить и слож­но до­стичь, хотя в дей­стви­тель­но­сти все ров­но на­обо­рот. Успех невоз­мож­но от­де­лить от ин­ди­ви­ду­аль­ных уме­ний и ма­стер­ства кон­крет­но­го че­ло­ве­ка, а зна­чит, нет уни­вер­саль­но­го ре­цеп­та и каж­дый дол­жен об­ре­сти соб­ствен­ные сек­ре­ты со­вер­шен­ства. И еще: успех до­сту­пен лю­бо­му.

Ко­гда мы вос­при­ни­ма­ем успеш­ность как про­ти­во­по­лож­ность про­ва­ла, мы так­же за­блуж­да­ем­ся. Ведь в та­ком слу­чае до­ста­точ­но вы­яс­нить, что у нас не по­лу­ча­ет­ся и дос­ко­наль­но разо­брать свой про­мах — то­гда мож­но было бы обер­нуть его в до­сти­же­ние. Та­кая пред­по­сыл­ка невер­на, го­во­рят ис­сле­до­ва­те­ли. У успеш­но­сти свои пат­тер­ны. А учи­ты­вая, что до­сти­же­ния ба­зи­ру­ют­ся на лич­ных уме­ни­ях и зна­ни­ях че­ло­ве­ка, здесь мож­но лег­ко впасть в при­страст­ное оце­ни­ва­ние са­мой пер­со­на­лии, оши­боч­но свя­зы­вая про­ма­хи с его/​​ее сти­лем по­ве­де­ния или при­выч­ка­ми. К при­ме­ру, непра­виль­но осуж­дать пло­хо­го ли­де­ра за раз­ду­тое эго, ведь и сре­ди успеш­ных ру­ко­во­ди­те­лей встре­ча­ют­ся нар­цис­сич­ные люди.

Как гра­мот­но да­вать со­ве­ты

Смот­ри­те на ре­зуль­тат

Успех — это ре­зуль­тат. По­это­му хо­ро­ший ру­ко­во­ди­тель об­ра­тит вни­ма­ние кол­лег на по­ло­жи­тель­ные от­зы­вы за­каз­чи­ка, удач­ные пе­ре­го­во­ры или уме­ние успо­ко­ить недо­воль­но­го по­ку­па­те­ля. Как мы уже усво­и­ли, обу­че­ние ос­но­ва­но на вы­де­ле­нии до­стиг­ну­то­го, а зна­чит, важ­но ука­зы­вать ра­бот­ни­ку, ка­кие уме­ния и ка­че­ства по­мо­гут до­бить­ся луч­ших ре­зуль­та­тов.

Де­ли­тесь сво­и­ми ощу­ще­ни­я­ми

Если вы не хо­ти­те по­ка­зать­ся са­мо­про­воз­гла­шен­ным су­дьей, то умест­нее было бы не оце­ни­вать труд кол­лег, а де­лить­ся сво­и­ми ощу­ще­ни­я­ми от уви­ден­но­го. Рас­ска­жи­те, ка­кие ас­со­ци­а­ции и чув­ства у вас вы­зы­ва­ет про­ект или дей­ствия ра­бот­ни­ка. Вме­сто того, что­бы про­из­не­сти: «Хо­ро­шая ра­бо­та!» — объ­яс­ни­те, ка­кие кон­крет­но силь­ные мо­мен­ты вы от­ме­ти­ли и по­че­му. А фра­зу «тебе не до­ста­ет уме­ния стра­те­ги­че­ски мыс­лить» луч­ше за­ме­нить на «мне не уда­ет­ся по­нять твой план».

Об­ра­щай­тесь к про­шло­му, на­сто­я­ще­му и бу­ду­ще­му

Если к вам под­хо­дит со­труд­ник с прось­бой по­мочь ре­шить ка­кую-то труд­ность, нач­ни­те с ана­ли­за те­ку­ще­го мо­мен­та. Что­бы умень­шить вол­не­ние ра­бот­ни­ка, Ба­кин­гем и Гу­далл ре­ко­мен­ду­ет спер­ва за­дать один про­стой во­прос: «Не мог­ли бы вы рас­ска­зать о трех ве­щах, над ко­то­ры­ми пря­мо сей­час ра­бо­та­е­те?» Пе­ре­чис­ле­ние дру­гих дел, ко­то­рые идут по пла­ну, бу­дет спо­соб­ство­вать вы­ра­бот­ке ок­си­то­ци­на, из­вест­но­го так­же как «гор­мон сча­стья» и упро­стит диа­лог на непри­ят­ную тему.

Как толь­ко про­бле­ма из­ло­же­на, пред­ло­жи­те кол­ле­ге об­ра­тить­ся к про­шло­му и вспом­нить о по­хо­жих си­ту­а­ци­ях. Уда­ва­лось ли ему/​​ей най­ти вы­ход из по­доб­но­го за­труд­не­ния? Ка­кие ка­че­ства и на­вы­ки в том слу­чае были кста­ти?

На­ко­нец, иден­ти­фи­ци­ро­вав про­бле­му и воз­мож­ные спо­со­бы ее ре­ше­ния, спро­си­те кол­ле­гу, что ему/​​ей по­тре­бу­ет­ся для даль­ней­ших ша­гов? Ак­цент сто­ит де­лать не на том, по­че­му что-то не ра­бо­та­ет или ме­ша­ет, а на том, как до­бить­ся же­ла­е­мо­го, рас­по­знать тре­бу­е­мые ре­сур­сы и зна­ния и вос­поль­зо­вать­ся ими.