1. Практика

Вокруг шум. Как избавиться от отвлекающих факторов и повысить продуктивность

Половина работников жалуются на плохую звукоизоляцию, но не говорят об этом боссу

© Christian Erfurt / Unsplash

Шум, прось­бы кол­лег и муль­ти­за­дач­ность — три глав­ных от­вле­ка­ю­щих фак­то­ра в офи­се. Пра­виль­но ор­га­ни­зо­вать ра­бо­чий про­цесс — в первую оче­редь за­да­ча ру­ко­вод­ства, а не со­труд­ни­ка. «Цех» рас­ска­зы­ва­ет, как на­ла­дить ра­бо­ту ко­ман­ды и со­здать ком­форт­ные усло­вия для всех.







Ком­па­ния Steel­case, за­ни­ма­ю­ща­я­ся про­из­вод­ством ме­бе­ли для офи­са, в ходе ис­сле­до­ва­ния вы­яс­ни­ла, что в те­че­ние ра­бо­че­го дня со­труд­ник в сред­нем от­вле­ка­ет­ся каж­дые три ми­ну­ты. Одна из при­чин — опен­спей­сы. Из­на­чаль­но та­кое устрой­ство офи­са было за­ду­ма­но, что­бы со­труд­ни­ки охот­нее об­ме­ни­ва­лись опы­том и об­ща­лись друг с дру­гом. Од­на­ко со­глас­но от­че­ту Ox­ford Eco­nom­ics, идея обер­ну­лась пол­ным кра­хом: по­ло­ви­на ра­бот­ни­ков жа­лу­ют­ся на плохую зву­ко­изо­ля­цию и, как след­ствие, сни­же­ние кон­цен­тра­ции. Боль­шин­ство пред­по­чи­та­ет не со­об­щать о про­бле­ме на­чаль­ству и про­сто уеди­ня­ет­ся в даль­нем углу, гу­ля­ет на све­жем воз­ду­хе в пе­ре­ры­вах или слу­ша­ет фо­но­вую му­зы­ку в на­уш­ни­ках.

Мно­гие счи­та­ют, что по срав­не­нию с офи­сом уда­лен­ная ра­бо­та бо­лее ком­форт­на и вы­год­на как со­труд­ни­кам, так и ра­бо­то­да­те­лям. Это под­твер­жда­ет ряд на­уч­ных пуб­ли­ка­ций и биз­нес-кей­сов. Так, к при­ме­ру, эф­фек­тив­ность со­труд­ни­ков од­ной ки­тай­ской ту­ри­сти­че­ской ком­па­нии уве­ли­чи­лась на 13% по­сле того, как пер­со­на­лу раз­ре­ши­ли ра­бо­тать из дома. Тем не ме­нее, уда­лен­ная ра­бо­та — не един­ствен­ный спо­соб огра­дить себя от от­вле­ка­ю­щих фак­то­ров.

Шум как ис­точ­ник стрес­са

На пер­вый взгляд ка­жет­ся, что все­му ви­ной — гром­кие раз­го­во­ры и от­сут­ствие зву­ко­изо­ля­ции в от­кры­том по­ме­ще­нии. Од­на­ко док­тор пси­хо­ло­гии Най­джел Осе­ланд, про­ана­ли­зи­ро­вав дан­ные ста неза­ви­си­мых ис­сле­до­ва­ний, убе­дил­ся, что гром­кость ме­ша­ет лю­дям лишь в 25% слу­ча­ев. Важ­нее кон­текст шума, от­сут­ствие кон­тро­ля над си­ту­а­ци­ей и пер­со­наль­ная чув­стви­тель­ность к по­сто­рон­ним зву­кам. Если вы хо­ти­те ре­шить про­бле­му шума в офи­се, нель­зя иг­но­ри­ро­вать осо­бен­но­сти зву­ка как фи­зи­че­ско­го яв­ле­ния и его вос­при­я­тия че­ло­ве­ком.

В схо­жем клю­че об этой про­бле­ме рас­суж­да­ют и ав­то­ры дру­го­го ис­сле­до­ва­ния — Дай­анн Бер­ри и Сай­мон Бэн­бе­ри. Они под­чер­ки­ва­ют, что по­сто­рон­ние шумы не толь­ко от­вле­ка­ют, но та­к­же уве­ли­чи­ва­ют стресс и умень­ша­ют уро­вень удо­вле­тво­рен­но­сти ра­бо­той.

Анна Кинг, ос­но­ва­тель ком­му­ни­ка­ци­он­но­го агент­ства In­for­mare и кон­суль­тант в об­ла­сти ди­зай­на, от­ме­ча­ет: наи­боль­ший дис­ком­форт при­но­сят зву­ки, не свя­зан­ные с на­ши­ми те­ку­щи­ми за­да­ча­ми или те, чей ис­точ­ник мы не мо­жем кон­тро­ли­ро­вать. То есть дело не столь­ко в гром­ко­сти, сколь­ко в типе шума. До­гад­ки Кинг под­твер­ди­ли ис­сле­до­ва­те­ли из Скан­ди­на­вии Ан­дерс Кьелль­берг и Бер­тил Норд­стром: они об­на­ру­жи­ли, что вне­зап­ный гро­хот раз­дра­жа­ет силь­нее, чем фо­но­вый шум. А, к при­ме­ру, звук ра­бо­та­ю­ще­го прин­те­ра или дру­гих тех­ни­че­ских устройств дей­ству­ет на нер­вы тем, кто за­нят чем-то дру­гим, но не тем, кто рас­пе­ча­ты­ва­ет до­ку­мент. Сре­ди дру­гих непри­ят­ных шу­мов ра­бот­ни­ки на­зы­ва­ют нераз­бор­чи­вую речь или ше­пот кол­лег.

Смарт­фо­ны и муль­ти­за­дач­ность

В 2017 году груп­па уче­ных про­ве­ла ис­сле­до­ва­ние, на­сколь­ко га­д­же­ты вли­я­ют на ра­бо­чий про­цесс. Во­семь­сот доб­ро­воль­цев по­де­ли­ли на три груп­пы, при этом всех по­про­си­ли от­клю­чить звук и виб­ра­цию мо­биль­ных те­ле­фо­нов. Те­ле­фо­ны участ­ни­ков из пер­вой груп­пы ле­жа­ли пе­ред ними на сто­ле, экра­ном вниз. Га­д­же­ты участ­ни­ков вто­рой груп­пы на­хо­ди­лись в сум­ках или кар­ма­нах. Тре­тью груп­пу по­про­си­ли оста­вить те­ле­фо­ны в со­сед­ней ком­на­те. За­тем каж­дой из групп дали несколь­ко за­да­ний.Со­по­ста­вив от­ве­ты на те­сты раз­ных групп, ис­сле­до­ва­те­ли об­на­ру­жи­ли сле­ду­ю­щую за­ко­но­мер­ность: те, чьи те­ле­фо­ны оста­лись в дру­гой ком­на­те, по­ка­за­ли наи­луч­шие ре­зуль­та­ты, а хуже всех спра­ви­лась груп­па, у ко­то­рой га­д­же­ты ле­жа­ли пе­ред ними на сто­ле.

Вы­хо­дит, что даже само при­сут­ствие те­ле­фо­на на­по­ми­на­ет о дру­гих де­лах и за­став­ля­ет нас от­вле­кать­ся от ра­бо­ты.

«Мне толь­ко спро­сить»

Прось­бы кол­лег ча­сто от­вле­ка­ют и ме­ша­ют ра­бо­тать. По­че­му в та­ком слу­чае неко­то­рые со­труд­ни­ки не мо­гут от­ка­зать дру­гим? Дело не толь­ко в веж­ли­во­сти. Вот три наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ные си­ту­а­ции:

Чья-то за­да­ча ин­те­рес­нее сво­ей ра­бо­ты

В ва­шей ко­ман­де есть ра­бот­ни­ки, ко­то­рые лег­ко от­зы­ва­ют­ся на по­мощь дру­гим кол­ле­гам, де­ла­ют это ре­гу­ляр­но и с боль­шой охо­той? Воз­мож­но, это сиг­нал о том, что пора раз­но­об­ра­зить ру­ти­ну и пред­ло­жить ва­ше­му под­чи­нен­но­му но­вые за­да­чи, что­бы та­лант­ли­вый и раз­но­сто­рон­ний че­ло­век не ску­чал.

Нра­вит­ся чув­ство­вать себя нуж­ным и от­зыв­чи­вым

Ино­гда люди по­мо­га­ют дру­гим, про­сто по­то­му что им нра­вит­ся это де­лать и они не уме­ют от­ка­зы­вать. До та­кой сте­пе­ни, что од­на­ж­ды это на­чи­на­ет вре­дить их соб­ствен­ной ра­бо­те. К хо­ро­ше­му быст­ро при­вы­ка­ешь — и дру­гие со­труд­ни­ки мо­гут поль­зо­вать­ся та­кой бес­ко­рыст­ной от­зыв­чи­во­стью.

На­чаль­ство смот­рит сквозь паль­цы

По­мощь кол­ле­ге не долж­на от­вле­кать от ос­нов­ных ра­бо­чих за­дач. Если прак­ти­ка вы­пол­не­ния за­дач за дру­го­го пре­вра­ща­ет­ся в ру­ти­ну, это го­во­рит о том, что ру­ко­вод­ство либо не в кур­се про­ис­хо­дя­ще­го, либо ни­ка­ким об­ра­зом не ре­а­ги­ру­ет на си­ту­а­цию.

Как устра­нить от­вле­ка­ю­щие фак­то­ры

Бен Бри­ар­ли, биз­не­смен и коуч, де­лит­ся со­ве­та­ми, как по­бе­дить от­вле­ка­ю­щие фак­то­ры на ра­бо­те.

Уста­но­ви­те пра­ви­ла мен­тор­ства

Зло­упо­тре­бить по­мо­щью кол­ле­ги лег­ко, ко­гда все, что для это­го тре­бу­ет­ся — это по­вер­нуть свое крес­ло на 90 гра­ду­сов или прой­ти пол­мет­ра до его сто­ла. Со­всем дру­гое дело — ко­гда нуж­но от­пра­вить за­прос по по­чте или спер­ва об­ра­тить­ся к ру­ко­во­ди­те­лю от­де­ла, что­бы он на­зна­чил по­мощ­ни­ка по те­ку­щей за­да­че. Бри­ар­ли ре­ко­мен­ду­ет фор­ма­ли­зо­вать неофи­ци­аль­ный про­цесс мен­тор­ства в кол­лек­ти­ве, если бес­ко­неч­ные прось­бы кол­лег до­став­ля­ют слож­но­сти од­но­му из со­труд­ни­ков.

Вве­ди­те штра­фы

Пра­ви­ла тре­бу­ют кон­тро­ля и… на­ка­за­ния при их несо­блю­де­нии. Уме­ние и го­тов­ность ока­зы­вать по­мощь кол­ле­гам до­стой­ны по­хва­лы, но чу­жие за­да­чи не долж­ны от­ни­мать слиш­ком мно­го вре­ме­ни со­труд­ни­ка. Дай­те по­нять лю­би­те­лям ра­бо­тать за чу­жой счет, что та­кое по­ве­де­ние не оста­нет­ся без по­след­ствий. Без пра­вил ра­бо­чий про­цесс рис­ку­ет пре­вра­тить­ся в на­сто­я­щий хаос.

Об­суж­дай­те пра­ви­ла с со­труд­ни­ка­ми

Пра­ви­ла не име­ют смыс­ла, если вы не объ­яс­ня­е­те кол­лек­ти­ву, за­чем вы их вве­ли. Про­го­во­ри­те си­ту­а­цию, рас­ска­жи­те о сво­их на­блю­де­ни­ях от­но­си­тель­но от­вле­ка­ю­щих просьб и сни­же­нии про­дук­тив­но­сти по­мо­га­ю­щих, и о том, как вы ви­ди­те ра­бо­чую эти­ку. Объ­яс­ни­те, по­че­му вы ре­ши­ли фор­ма­ли­зо­вать про­цесс мен­тор­ства и будь­те го­то­вы к об­рат­ной свя­зи.