1. Практика

Теневое обучение: как технологии мешают развитию

И что можно с этим сделать, если вы руководитель

Мэтт Бин, до­цент ка­фед­ры тех­но­ло­ги­че­ско­го ме­недж­мен­та в Уни­вер­си­те­те Ка­ли­фор­нии, в те­че­ние двух лет на­блю­дал за боль­ни­ца­ми, где часть опе­ра­ций про­во­ди­лась при по­мо­щи ро­бо­тов, из-за ко­то­рых у ин­тер­нов оста­ва­лось мень­ше воз­мож­но­стей для прак­ти­ки. Он при­шел к вы­во­ду: ко­гда тех­но­ло­гии от­ни­ма­ют воз­мож­ность учить­ся, люди вы­би­ра­ют те­не­вое обу­че­ние. Что это та­кое, чем оно опас­но, и ка­кие из него мож­но из­влечь уро­ки, Бин опи­сал в боль­шом тек­сте для Har­vard Busi­ness Re­view.







Ро­бо­ты вме­сто мен­то­ров

Луч­ше все­го люди учат­ся на прак­ти­ке. Ру­ко­во­ди­те­ли ча­сто не учи­ты­ва­ют до­пол­ни­тель­ную ра­бо­ту со­труд­ни­ков, ко­то­рые бе­рут на себя роль на­став­ни­ков для но­вич­ков, и не вы­де­ля­ют на это сред­ства, пред­по­чи­тая по­тра­тить их на про­фес­си­о­наль­ные тре­нин­ги и кур­сы. При этом, све­жие ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли, что толь­ко 1 из 5 ра­бот­ни­ков по­лу­чил но­вые на­вы­ки во вре­мя за­ня­тий по по­вы­ше­нию ква­ли­фи­ка­ции.

Ав­то­ма­ти­за­ция вы­нуж­да­ет мно­гих ме­нять ра­бо­ту и учить­ся но­во­му делу. Она так­же ста­вит под угро­зу мен­тор­ство. Кал­лен Эн­то­ни из Нью-Йорк­ско­го Уни­вер­си­те­та опи­сал эту про­бле­му на при­ме­ре од­но­го ин­ве­сти­ци­он­но­го бан­ка. Что­бы по­вы­сить эф­фек­тив­ность от­де­ла ана­ли­ти­ки, пер­вич­ный ана­лиз дан­ных, ко­то­рым рань­ше за­ни­ма­лись но­вич­ки, до­ве­ри­ли про­грам­ме. Те­перь ра­бо­та но­вич­ков со­сто­я­ла толь­ко в том, что­бы вы­гру­зить дан­ные и пер­вич­ный ана­лиз из си­сте­мы и от­пра­вить их стар­шим ана­ли­ти­кам.

Опыт­ные со­труд­ни­ки эко­но­ми­ли вре­мя на объ­яс­не­ни­ях, млад­шие — не рис­ко­ва­ли до­пу­стить ошиб­ку. Прав­да, без прак­ти­ки и слож­но­стей но­вич­ки не по­лу­ча­ли необ­хо­ди­мых зна­ний, и ком­па­ния по­тен­ци­аль­но ли­ша­ла себя опыт­ных спе­ци­а­ли­стов в бу­ду­щем.

По­хо­жая си­ту­а­ция про­изо­шла и в ме­ди­цин­ской сфе­ре. В боль­ни­цах, ко­то­рые ис­сле­до­вал Мэтт Бин, ав­то­ма­ти­за­ция ча­стич­но ли­ша­ла прак­ти­ки, необ­хо­ди­мой для пол­но­цен­но­го вла­де­ния хи­рур­ги­ей, уже опыт­ных про­фес­си­о­на­лов. Вра­чи, ко­то­рые про­во­ди­ли опе­ра­ции с по­мо­щью ро­бо­та, не ви­де­ли па­ци­ен­та, а управ­ля­ли про­цес­сом на спе­ци­аль­ной па­не­ли. До­пол­ни­тель­ную ин­фор­ма­цию им пе­ре­да­ва­ли мед­сест­ры, ко­то­рые оста­ва­лись ря­дом с опе­ра­ци­он­ным сто­лом.

В та­ких усло­ви­ях огра­ни­чи­ва­лись воз­мож­но­сти для прак­ти­ки и у ин­тер­нов: если они меш­ка­ли или до­пус­ка­ли мел­кие оплош­но­сти, вра­чи мог­ли немед­лен­но пе­ре­хва­тить управ­ле­ние со сво­ей па­не­ли и оста­вить их толь­ко на­блю­дать.

Еще одна про­бле­ма, с ко­то­рой столк­ну­лись ин­тер­ны с по­яв­ле­ни­ем ро­бо­тов — ме­то­до­ло­ги­че­ская пе­ре­груз­ка. Им при­шлось изу­чать ос­но­вы про­фес­сии по-ста­ро­му и од­но­вре­мен­но осва­и­вать но­вые ме­то­ды. При этом ча­сов на обу­че­ние не при­ба­ви­лось, по­это­му мо­ло­дые спе­ци­а­ли­сты рис­ко­ва­ли недо­ста­точ­но осво­ить оба под­хо­да.

Ме­то­до­ло­ги­че­ская пе­ре­груз­ка, умень­ше­ние вре­ме­ни на мен­тор­ство или слиш­ком ста­ро­мод­ное его ис­поль­зо­ва­ние при­во­дят к тому, что люди иг­но­ри­ру­ют но­вые воз­мож­но­сти, ко­то­рые предо­став­ля­ют им тех­но­ло­гии.

Так в Лос-Ан­дже­ле­се внед­ри­ли си­сте­му рас­че­та «го­ря­чих то­чек» — мест, где с боль­шой ве­ро­ят­но­стью мо­гут про­изой­ти пре­ступ­ле­ния. Офи­це­ры пло­хо объ­яс­ни­ли прин­ци­пы его ра­бо­ты пат­руль­ным, рас­счи­ты­вая, что они по ста­рин­ке осво­ят его уже в поле. Пат­руль­ные не смог­ли разо­брать­ся с си­сте­мой и в на­ча­ли тихо са­бо­ти­ро­вать ее ис­поль­зо­ва­ние.

Как из­бе­жать те­не­во­го обу­че­ния (пункт для ру­ко­во­ди­те­лей!)

Если офи­ци­аль­ные ме­то­ды не по­мо­га­ют до­стичь цели, люди на­чи­на­ют ис­кать об­ход­ные пути. Те­не­вое обу­че­ние — спо­соб по­лу­чать зна­ния «из-под полы», на­ру­шая пра­ви­ла ор­га­ни­за­ции, в ко­то­рой ра­бо­та­ет со­труд­ник. В та­ком слу­чае че­ло­век как ми­ни­мум рис­ку­ет по­те­рять ра­бо­ту из-за ис­поль­зо­ва­ния неодоб­ря­е­мых ме­то­дов, как мак­си­мум — на­не­сти вред ком­па­нии или даже кли­ен­ту. Те­не­вое обу­че­ние вряд ли при­не­сет бла­го ком­па­нии, по­это­му эф­фек­тив­ным ме­не­дже­рам и мен­то­рам нуж­но по­нять, как предот­вра­щать та­кие си­ту­а­ции.

  • Да­вать но­вич­кам за­да­ния, со­от­вет­ству­ю­щие их зна­ни­ям, и поз­во­лять от­та­чи­вать ма­стер­ство на прак­ти­ке; убе­дить­ся что у них есть от­но­си­тель­но без­опас­ная воз­мож­ность оши­бать­ся и ис­прав­лять­ся;
  • Уста­но­вить кон­такт меж­ду опыт­ны­ми со­труд­ни­ка­ми и мо­ло­ды­ми, что­бы пер­вые мог­ли де­лить­ся зна­ни­я­ми со вто­ры­ми;
  • Об­нов­лять су­ще­ству­ю­щие ра­бо­чие роли и боль­ше мо­ти­ви­ро­вать на ра­бо­ту с со­вре­мен­ны­ми тех­но­ло­ги­я­ми;
  • Соз­дать ка­че­ствен­ную базу зна­ний, что­бы лю­бой же­ла­ю­щий мог на­учить­ся но­вым на­вы­кам;
  • Про­сле­дить, что­бы у ру­ко­во­ди­те­лей не было сти­му­ла ис­клю­чать но­вич­ков из обу­че­ния, даже если это ка­жет­ся эф­фек­тив­ным.

Да­ле­ко не все го­то­вы при­знать­ся в ис­поль­зо­ва­нии те­не­вых ме­то­дов обу­че­ния на ра­бо­те, по­это­му не каж­дый ру­ко­во­ди­тель сра­зу за­по­до­зрит про­бле­му. Что­бы разо­брать­ся в си­ту­а­ции мож­но при­влечь неза­ин­те­ре­со­ван­ную тре­тью сто­ро­ну, ко­то­рая со­бе­рет дан­ные на усло­ви­ях ано­ним­но­сти. Так боль­ше шан­сов узнать, ка­кие ме­то­ды обу­че­ния на са­мом деле ис­поль­зу­ют со­труд­ни­ки. Тех­но­ло­гии, ко­то­рые при­ве­ли к по­яв­ле­нию этой про­бле­мы, мо­гут (и долж­ны!) стать ча­стью ее ре­ше­ния.