Как китайский бизнес справляется с кризисом после карантина: 11 уроков

Ки­тай­ский биз­нес од­ним из пер­вых столк­нул­ся с по­след­стви­я­ми эпи­де­мии ко­ро­на­ви­ру­са и су­мел опе­ра­тив­но на них от­ре­а­ги­ро­вать. Эко­но­ми­че­ский кри­зис сов­пал с про­цес­сом гло­баль­ной циф­ро­ви­за­ции тру­да. В недав­нем ма­те­ри­а­ле Har­vard Busi­ness Re­view три неза­ви­си­мых ис­сле­до­ва­те­ля со­бра­ли во­еди­но ре­зуль­та­ты по­дроб­ных ин­тер­вью и опро­сов сре­ди ру­ко­во­ди­те­лей ки­тай­ских ком­па­ний и вы­ве­ли 11 глав­ных прин­ци­пов, ко­то­рые по­мог­ли биз­не­сме­нам бла­го­по­луч­но прой­ти че­рез ка­ран­тин.

Сре­ди ор­га­ни­за­ций, чьи кей­сы рас­смот­ре­ли в рам­ках ис­сле­до­ва­ния, были как го­су­дар­ствен­ные ком­па­нии, так и меж­ду­на­род­ные кор­по­ра­ции и неболь­шие ло­каль­ные пред­при­я­тия. Все они были вы­нуж­де­ны быст­ро:

• по­за­бо­тить­ся о внед­ре­нии циф­ро­вых тех­но­ло­гий;
• при­ду­мать и ис­пы­тать на прак­ти­ке но­вые биз­нес-мо­де­ли;
• учесть но­вые по­треб­но­сти кли­ен­тов;
• адап­ти­ро­вать ра­бо­чие про­цес­сы к но­вым усло­ви­ям.

Неко­то­рые из пе­ре­мен, ко­то­рые при­нес с со­бой ка­ран­тин, мо­гут остать­ся с нами и в пост­ко­ро­на­ви­рус­ном бу­ду­щем. Сей­час для ком­па­ний во всем мире на­сту­пи­ло вре­мя экс­пе­ри­мен­тов, оши­бок и ком­про­мис­сов, а еще это удач­ный мо­мент, что­бы учить­ся друг у дру­га. Вот 11 уро­ков, ко­то­рые вы­нес для себя Ки­тай в си­ту­а­ции пан­де­мии.

Го­во­ри­те пря­мо о вы­зо­вах, с ко­то­ры­ми столк­ну­лась ком­па­ния

Ли­де­ры, ко­то­рым уда­лось успеш­но вы­ве­сти свой биз­нес из кри­зи­са, все­гда от­кры­то го­во­ри­ли со сво­и­ми со­труд­ни­ка­ми о про­бле­мах, слож­но­стях и но­вых при­о­ри­те­тах. Бо­лее того, они го­то­вы под­дер­жи­вать прин­цип про­зрач­но­сти в управ­ле­нии и при­ня­тии ре­ше­ний и по­сле ка­ран­ти­на, несмот­ря на то, что это не все­гда про­сто. Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли при­зна­лись, что их не по­ки­да­ло чув­ство, буд­то за их дей­стви­я­ми на­блю­да­ют че­рез мик­ро­скоп. Одно лиш­нее сло­во или дви­же­ние мог­ло при­не­сти се­рьез­ный ущерб их ав­то­ри­те­ту. Тем не ме­нее, та­кой под­ход спо­соб­ству­ет бо­лее быст­рой, пря­мой и эф­фек­тив­ной ком­му­ни­ка­ции. Даже ко­гда на­чаль­ник по­ни­ма­ет, что ра­бот­ни­кам мо­жет прий­тись не по душе его ре­ше­ние, един­ствен­ный вы­ход — быть твер­дым и от­кро­вен­но объ­яс­нять свои по­ступ­ки. К при­ме­ру, в от­вет на во­прос о за­кры­тии ис­сле­до­ва­тель­ско­го цен­тра, ко­то­рый сим­во­ли­зи­ро­вал бу­ду­щее биз­не­са, CEO од­ной круп­ной ком­па­нии ска­зал: «Если ор­га­ни­за­ция не смо­жет про­жить сле­ду­ю­щие три ме­ся­ца, то бу­ду­ще­го у нее и во­все не бу­дет».

Ищи­те но­вые спо­со­бы ком­му­ни­ка­ции

Хотя ко­ли­че­ство лич­ных кон­так­тов во вре­мя са­мо­изо­ля­ции со­кра­ти­лось, ха­рак­тер ком­му­ни­ка­ции стал бо­лее лич­ным. Мно­гие сде­ла­ли вы­бор в поль­зу го­ло­со­вых мес­сен­дже­ров и ви­де­о­ча­тов вме­сто по­чты. Вир­ту­аль­ные кон­фе­рен­ции во­шли в нор­му и по­сле окон­ча­ния ка­ран­ти­на. Ино­гда он­лайн-ком­му­ни­ка­цию вы­би­ра­ли даже по воз­вра­ще­нии со­труд­ни­ков в ре­аль­ные офи­сы. Ру­ко­во­ди­те­ли, в це­лом, вы­ска­за­лись за со­кра­ще­ние круп­ных оч­ных со­бра­ний. Со­ве­ща­ния по ви­део мно­гие оце­ни­ли как бо­лее про­дук­тив­ные, от­ве­ча­ю­щие по­став­лен­ным це­лям и ла­ко­нич­ные. Прав­да, к ми­ну­сам вир­ту­аль­ной ком­му­ни­ка­ции мож­но от­не­сти со­кра­ще­ние нефор­маль­но­го об­ще­ния, ко­то­рое обыч­но спо­соб­ству­ет укреп­ле­нию свя­зей внут­ри кол­лек­ти­ва.

Уско­ряй­те циф­ро­ви­за­цию

Что­бы пе­ре­жить кри­зис, мно­гие ин­ду­стрии были вы­нуж­де­ны в уско­рен­ном ре­жи­ме про­ве­сти ре­фор­мы, ко­то­рые в обыч­ных усло­ви­ях мог­ли бы за­нять до несколь­ких лет. По­все­мест­ная циф­ро­ви­за­ция ста­ла спо­со­бом сни­зить убыт­ки из-за ка­ран­ти­на. Впро­чем, у экс­трен­ных мер были и свои плю­сы: если рань­ше по­тре­бо­ва­лась бы се­рьез­ная ра­бо­та, что­бы за­во­е­вать кли­ен­тов в циф­ро­вом про­стран­стве, то из-за пан­де­мии люди сами охот­нее ста­ли об­ра­щать­ся к веб-плат­фор­мам. К при­ме­ру, круп­ней­шая об­ра­зо­ва­тель­ная ком­па­ния New Ori­en­tal Group в те­че­ние двух лет без осо­бо­го успе­ха пы­та­лась убе­дить ро­ди­те­лей, уче­ни­ков и учи­те­лей пе­рей­ти к фор­ма­ту стри­мин­га в ре­аль­ном вре­ме­ни. Из-за ко­ро­на­ви­ру­са же плат­фор­ма очень быст­ро по­лу­чи­ла рас­про­стра­не­ние и об­за­ве­лась сот­ня­ми но­вых кли­ен­тов.

Пе­ре­при­ду­май­те ме­недж­мент

Тра­ди­ци­он­но ки­тай­ские фир­мы при­дер­жи­ва­ют­ся жест­кой иерар­хич­ной мо­де­ли, по­это­му при­ня­тие ре­ше­ний — это обыч­но дол­гий и мно­го­уров­не­вый про­цесс. Од­на­ко из-за ка­ран­ти­на и уда­лен­ки воз­ник­ла по­треб­ность в быст­рых дей­стви­ях и ре­ак­ци­ях. Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли при­зна­лись, что ме­недж­мент сред­не­го зве­на стал иг­рать ме­нее важ­ную роль. В од­ной ком­па­нии, к при­ме­ру, вы­бра­ли путь уве­ли­че­ния ру­ко­во­дя­щих по­зи­ций и ис­пол­ни­те­лей. А про­ме­жу­точ­ные за­да­чи были пе­ре­по­ру­че­ны циф­ро­вым тех­но­ло­ги­ям — та­ким об­ра­зом, мо­дель управ­ле­ния с опо­рой на про­фес­си­о­наль­ный опыт сме­ни­лась управ­ле­ни­ем с опо­рой на дан­ные и их ана­ли­ти­ку. В дру­гих фир­мах мест­ные от­де­ле­ния и ис­пол­ни­те­ли по­лу­чи­ли боль­ше сво­бо­ды в при­ня­тии ре­ше­ний, что­бы бо­лее опе­ра­тив­но справ­лять­ся с воз­ни­ка­ю­щи­ми про­бле­ма­ми.

Най­ди­те но­вые спо­со­бы со­труд­ни­че­ства

Как в рам­ках ин­ду­стрии, так и внут­ри са­мой ор­га­ни­за­ции для адап­та­ции к но­вым усло­ви­ям по­тре­бо­ва­лось уста­но­вить но­вые свя­зи и пе­ре­на­зна­чить роли. Trip.com Group, ли­ди­ру­ю­щая в сфе­ре ту­риз­ма ки­тай­ская ком­па­ния, вы­нуж­де­на была быст­ро от­ре­а­ги­ро­вать на си­ту­а­цию мас­со­вой от­ме­ны пу­те­ше­ствий по­сре­ди пи­ко­во­го се­зо­на. Что­бы спра­вить­ся с кри­зи­сом, по­на­до­би­лось тес­ное вза­и­мо­дей­ствие меж­ду все­ми от­де­ла­ми фир­мы — IT, мар­ке­тинг, кли­ент­ская служ­ба, юри­ди­че­ский и фи­нан­со­вый от­де­лы. Ко­ман­да раз­ра­бот­ки со­зда­ла спе­ци­аль­ную про­грам­му, ко­то­рая поз­во­ли­ла кли­ен­там от­ка­зать­ся от за­пла­ни­ро­ван­ной по­езд­ки в один клик. Ком­мер­че­ский от­дел об­ра­тил­ся к сво­им меж­ду­на­род­ным парт­не­рам с пред­ло­же­ни­ем стан­дар­ти­зи­ро­вать по­ря­док от­ме­ны ту­ров. Пиар по­мог опе­ра­тив­но до­не­сти ин­фор­ма­цию об об­нов­лен­ном сер­ви­се, за­пу­щен­ном про­грам­ми­ста­ми. Фи­нан­со­вый от­дел ко­ор­ди­ни­ро­вал воз­ме­ще­ние опла­чен­ных услуг по­ку­па­те­лям. Все ча­сти ком­па­нии ра­бо­та­ли син­хрон­но и до­пол­ня­ли дей­ствия друг дру­га. Та­кая сла­жен­ная ра­бо­та по­мог­ла ком­па­нии из­бе­жать ре­пу­та­ци­он­но­го ущер­ба.

Нор­ма­ли­зуй­те уда­лен­ную ра­бо­ту

До пан­де­мии ди­стан­ци­он­ная ра­бо­та был ред­ко­стью для Ки­тая. В свя­зи с пе­ре­хо­дом в ре­жим до­маш­не­го офи­са неко­то­рым фир­мам при­шлось по­ме­нять и кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру внут­ри ком­па­нии. К при­ме­ру, в ки­тай­ском от­де­ле­нии кор­по­ра­ции Bosch про­ве­ли спе­ци­аль­ный тре­нинг для ме­не­дже­ров, в ходе ко­то­ро­го ра­бот­ни­кам объ­яс­ни­ли, что важ­но по­ощ­рять са­мо­сто­я­тель­ность со­труд­ни­ков, а так­же оце­ни­вать про­дук­тив­ность по ре­зуль­та­там, а не ис­хо­дя из от­ра­бо­тан­ных ча­сов.

Под­дер­жи­вай­те обу­че­ние дли­ною в жизнь

В бу­ду­щем са­мо­раз­ви­тие и на­строй на по­сто­ян­ное обу­че­ние ста­нут необ­хо­ди­мы­ми ка­че­ства­ми для со­труд­ни­ков, счи­та­ют ли­де­ры успеш­ных ком­па­ний. В осо­бен­но­сти, если доля он­лайн-ком­му­ни­ка­ции и ди­стан­ци­он­ной ра­бо­ты воз­рас­тет. Опро­шен­ные ру­ко­во­ди­те­ли от­ме­ти­ли, что го­то­вы про­во­дить про­фес­си­о­наль­ные тре­нин­ги, под­дер­жи­вать прак­ти­ку мен­тор­ства и дру­гие об­ра­зо­ва­тель­ные ини­ци­а­ти­вы, что­бы по­ощ­рить та­лант­ли­вые кад­ры.

В ком­па­нии New Ori­en­tal на ка­ран­тине пе­ре­шли на он­лайн-тре­нин­ги для со­труд­ни­ков. В ито­ге, ру­ко­во­ди­те­ли смог­ли лич­но про­ве­сти за­ня­тия для ра­бот­ни­ков из дру­гих стран, что в до­ка­ран­тин­ной си­ту­а­ции слож­но было себе пред­ста­вить.

Вы­ра­бо­тай­те но­вые кри­те­рии и тех­ни­ки для оцен­ки про­дук­тив­но­сти

Несмот­ря на все слож­но­сти, пан­де­мия предо­ста­ви­ла воз­мож­ность оп­ти­ми­зи­ро­вать про­цесс управ­ле­ния и по­мог­ла ру­ко­во­ди­те­лям оце­нить, как справ­ля­ют­ся с кри­зи­сом ме­не­дже­ры сред­не­го и низ­ше­го зве­на.

Ли­де­ры вы­нуж­де­ны были пе­ре­ло­жить часть сво­их за­дач под­чи­нен­ным и со­сре­до­то­чить­ся на стра­те­ги­че­ских ре­ше­ни­ях. В то же вре­мя ис­поль­зо­ва­ние циф­ро­вых ин­стру­мен­тов для мо­ни­то­рин­га и ком­му­ни­ка­ции с кол­ле­га­ми при­ве­ло к боль­шей неза­ви­си­мо­сти со­труд­ни­ков в ре­ше­нии те­ку­щих дел.

Не пре­не­бре­гай­те во­лон­тер­ством

Во­лон­тер­ство ино­гда при­во­дит к бо­лее эф­фек­тив­ным ре­зуль­та­там, чем на­зна­че­ние опре­де­лен­ных за­дач «свер­ху». Кро­ме того, доб­ро­воль­цы ча­сто слу­жат ак­тив­ным свя­зу­ю­щим зве­ном меж­ду кол­лек­ти­вом и кли­ен­та­ми. На­при­мер, мо­ло­дые со­труд­ни­ки охот­но де­лят­ся де­та­ля­ми сво­ей ра­бо­ты в соц­се­тях, при­вле­кая но­вую ауди­то­рию и по­мо­гая раз­ря­дить об­ста­нов­ку в кол­лек­ти­ве. Они при­вно­сят в тру­до­вой про­цесс све­жую энер­гию и хо­ро­шее на­стро­е­ние.

По­мо­ги­те со­труд­ни­кам на­учить­ся адап­тив­но­сти

Ка­ран­тин ска­зал­ся на мен­таль­ном здо­ро­вье лю­дей. Со­труд­ни­ки столк­ну­лись со сни­же­ни­ем мо­ти­ва­ции. Стресс стал вме­ши­вать­ся в сла­жен­ный ра­бо­чий про­цесс и при­во­дить к сни­же­нию про­дук­тив­но­сти. При этом, сей­час люди осо­бен­но бо­ят­ся по­те­рять ра­бо­ту и ли­шить­ся воз­мож­но­сти ка­рьер­но­го ро­ста. По­это­му за­да­ча ру­ко­вод­ства — при­нять все необ­хо­ди­мые меры, что­бы обес­пе­чить мак­си­маль­но ком­форт­ный и быст­рый пе­ре­ход к но­вым уста­нов­кам внут­ри ком­па­нии и дать со­труд­ни­кам необ­хо­ди­мую об­рат­ную связь.

Про­дви­гай­те креп­кие свя­зи внут­ри ко­ман­ды

По­чти все ли­де­ры успеш­ных ком­па­ний ука­за­ли на то, что кри­зис по­мог им соз­дать бо­лее креп­кую кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру, где стал выше уро­вень то­ле­рант­но­сти, эм­па­тии и тер­пе­ли­во­сти. Неко­то­рые смог­ли луч­ше узнать сво­их кол­лег и уста­но­вить бо­лее креп­кие свя­зи с ними. Ру­ко­во­ди­те­ли уве­ре­ны, что сов­мест­но прой­ден­ный кри­зис сде­лал ко­ман­ды бо­лее силь­ны­ми и устой­чи­вы­ми.