Выгорание, стресс, скука и другие причины устать от своей работы

Ра­бот­ни­ки, вы­пол­ня­ю­щие мо­но­тон­ные за­да­чи, чаще стра­да­ют от сер­деч­но-со­су­ди­стых за­бо­ле­ва­ний, по сло­вам швед­ских уче­ных. Это под­твер­ди­ли и бри­тан­ские ис­сле­до­ва­те­ли: в Ан­глии со­труд­ни­ки, по­те­ряв­шие ин­те­рес к сво­ей ра­бо­те, в 2-3 раза чаще уми­ра­ли от сер­деч­но-со­су­ди­стых за­бо­ле­ва­ний. Воз­мож­но, при­чи­на в том, что стресс и ску­ка под­тал­ки­ва­ют нас к вред­ным хоб­би, ко­то­рые при­зва­ны быст­ро раз­влечь — та­ким как чрез­мер­ное упо­треб­ле­ние ал­ко­го­ля и ку­ре­ние. Стресс, вы­го­ра­ние и ску­ка — со­сто­я­ния, ко­то­рые ча­сто со­про­вож­да­ют нас на про­фес­си­о­наль­ном пути и име­ют се­рьез­ные по­след­ствия как для пси­хо­ло­ги­че­ско­го и фи­зи­че­ско­го здо­ро­вья со­труд­ни­ков, так и для об­ста­нов­ки и мо­ти­ва­ции в кол­лек­ти­ве. Раз­би­ра­ем­ся, что кро­ет­ся за тер­ми­на­ми «бра­ун-аут» и «бор-аут» и как пре­ду­пре­дить эти яв­ле­ния.

Ску­ка на ра­бо­те или син­дром «бор-аут»

В 2016 году со­ро­ка­че­ты­рех­лет­ний ме­не­джер фран­цуз­ской пар­фю­мер­ной ком­па­нии Фре­де­рик Де­нар по­дал в суд на сво­е­го ра­бо­то­да­те­ля за «ску­ку» (bore-out) на ра­бо­те. По сло­вам Де­на­ра, он был уни­что­жен в про­фес­си­о­наль­ном плане и пре­вра­тил­ся в зом­би. В ка­че­стве ком­пен­са­ции он тре­бо­вал сум­му в 360 000 евро.

Де­нар дол­гое вре­мя пре­бы­вал в со­сто­я­нии стрес­са и один раз даже ис­пы­тал эпи­леп­ти­че­ский при­па­док, на­хо­дясь за ру­лем ма­ши­ны.

Суд Де­нар не вы­иг­рал, зато со­здал пре­це­дент в со­ци­аль­ном поле и за­ста­вил СМИ, пси­хо­ло­гов и ме­ди­ков за­го­во­рить о про­бле­ме уста­ло­сти от ску­ки.

Что из себя пред­став­ля­ет син­дром «бор-аут»? Все мо­жет на­чать­ся, на­при­мер, так: вы за­вер­ши­ли все за­да­чи на день за пару ча­сов, и те­перь вам нуж­но при­ду­мать, чем за­нять остав­ше­е­ся ра­бо­чее вре­мя. Ко­неч­но, мож­но по­про­сить на­чаль­ни­ка дать вам еще ка­кое-то за­да­ние, но что если та­кая си­ту­а­ция про­ис­хо­дит слиш­ком ча­сто, и вы бо­и­тесь во­все ли­шить­ся ра­бо­ты в офи­се, если в оче­ред­ной раз об­ра­ти­тесь с во­про­сом или пред­ло­же­ни­ем к шефу? Вдруг он за­хо­чет­ся пе­ре­ве­сти вас на уда­лен­ку и со­кра­тить зар­пла­ту?

Ску­ка не пу­га­ет, если она слу­ча­ет­ся вре­мя от вре­ме­ни, но не ко­гда вся ваша ру­ти­на по­стро­е­на на дей­стви­ях, ко­то­рые вы ав­то­ма­ти­че­ски вы­пол­ня­е­те изо дня в день. Убить вре­мя и раз­влечь­ся мно­гие пы­та­ют­ся с по­мо­щью ал­ко­го­ля и ку­ре­ния. Ино­гда нуд­ная ру­ти­на обо­ра­чи­ва­ет­ся де­прес­си­ей и стрес­сом.

В ма­те­ри­а­ле BBC бри­тан­ский ра­бот­ник, столк­нув­ший­ся с бор-аутом по­жа­ло­вал­ся, что в один мо­мент у него про­па­ло же­ла­ние что-либо де­лать, он не смог пой­ти на ра­бо­ту и даже не стал объ­яс­нять при­чи­ну сво­е­го от­сут­ствия на­чаль­ни­ку. Кро­ме того, из-за та­ко­го пси­хо­ло­ги­че­ско­го со­сто­я­ния по­стра­да­ли и от­но­ше­ния офис­но­го со­труд­ни­ка с се­мьей: ему не хо­те­лось ни­че­го и он иг­но­ри­ро­вал все лич­ност­ные обя­за­тель­ства.

Один из глав­ных симп­то­мов вы­нуж­ден­ной ску­ки — это без­раз­ли­чие к окру­жа­ю­ще­му миру. Чув­ство уста­ло­сти, раз­дра­же­ния и оби­ды.

Экс­перт по ску­ке на ра­бо­те док­тор Сан­ди Манн го­во­рит, что та­кой фе­но­мен ста­но­вит­ся все бо­лее рас­про­стра­нен­ным. По мне­нию Манн, кейс Де­на­ра за­став­ля­ет на­ко­нец вос­при­нять фе­но­мен бор-аут се­рьез­но и за­ду­мать­ся о его по­след­стви­ях.

Со­глас­но ис­сле­до­ва­нию об­ра­зо­ва­тель­ной плат­фор­мы Udemy, 43% со­труд­ни­ков ис­пы­ты­ва­ют ску­ку на ра­бо­те. При этом жен­щи­ны стра­да­ют от это­го чаще, чем муж­чи­ны (48% про­тив 39%). Осо­бен­но силь­но уны­нию под­вер­же­ны мил­ле­ни­а­лы и пред­ста­ви­те­ли по­ко­ле­ния Z, ко­то­рые при­вык­ли к вы­со­ким ско­ро­стям и быст­рой смене со­бы­тий.

©

Shutterstock

---

Вы­го­ра­ние от ску­ки или син­дром «бра­ун-аут»

«Бра­ун-аут» (brown-out в ан­глий­ском бук­валь­но озна­ча­ет рез­кий спад в по­да­че элек­тро­энер­гии — Прим. «Цеха») — это со­сто­я­ние де­мо­ти­ва­ции, спро­во­ци­ро­ван­ное ру­ти­ной и аб­сурд­ны­ми си­ту­а­ци­я­ми на ра­бо­те. В ка­ком-то смыс­ле, бра­ун-аут мож­но на­звать сле­ду­ю­щей ста­ди­ей ску­ки, ско­рее свя­зан­ной с эк­зи­стен­ци­аль­ным кри­зи­сом.

Сам тер­мин пред­ло­жил ан­тро­по­лог и пи­са­тель Дэ­вид Гре­бер еще в 2013 году, од­но­вре­мен­но со сво­ей тео­ри­ей «ду­рац­ких ра­бот». Хотя кон­цепт от­но­си­тель­но но­вый, чис­ло жертв мо­ти­ва­ци­он­ной по­те­ри воз­рас­та­ет с каж­дым днем. По ре­зуль­та­там ис­сле­до­ва­ния Cor­po­rate Bal­ance Con­cept, в ко­то­ром участ­во­ва­ли 1000 ме­не­дже­ров, лишь 5% со­труд­ни­ков при­зна­лись, что стра­да­ли от вы­го­ра­ния, в том вре­мя как 40% об­на­ру­жи­ли у себя симп­то­мы бра­ун-аута.

Ав­то­ма­ти­за­ция и раз­де­ле­ние тру­да счи­та­ют­ся в со­вре­мен­ном об­ще­стве зна­чи­тель­ным до­сти­же­ни­ем на­шей ци­ви­ли­за­ции, од­на­ко мы ред­ко за­ду­мы­ва­ем­ся о том, чем уз­кая спе­ци­а­ли­за­ция обо­ра­чи­ва­ет­ся для ра­бот­ни­ков. Мы вы­пол­ня­ем все боль­шие объ­е­мы ра­бо­ты, ча­сто не по­ни­мая сво­ей роли в дра­ма­тур­гии боль­шой про­из­вод­ствен­ной ма­ши­не­рии. Нам ка­та­стро­фи­че­ски не хва­та­ет смыс­ла в сво­ей еже­днев­ной ра­бо­те.

Со­сто­я­ние бра­ун-аута обыч­но от­ра­жа­ет­ся на лю­дях, ко­то­рые вы­со­ко мо­ти­ви­ро­ва­ны и го­то­вы вкла­ды­вать боль­ше сил и вни­ма­ния в свой труд, но чув­ству­ют, что их та­лант невос­тре­бо­ван. Это кейс тех, кто «слиш­ком мно­го зна­ет», по­лу­чил от­лич­ное об­ра­зо­ва­ние, од­на­ко не на­шел ра­бо­ту, на ко­то­рой мож­но было бы рас­крыть весь свой по­тен­ци­ал. Со вре­ме­нем че­ло­век ста­но­вит­ся бо­лее рас­се­ян­ным и рас­те­рян­ным, те­ряя ма­лей­ший ин­те­рес к сво­ей ра­бо­те.

Спи­сок симп­то­мов, ха­рак­тер­ных для бра­ун-аута:

• Ощу­ще­ние бес­по­лез­но­сти. Ваша мо­ти­ва­ция на нуле. Вы не ис­пы­ты­ва­е­те удо­вле­тво­ре­ния от ра­бо­ты. Несмот­ря на то, что за­да­ния ка­жут­ся неслож­ны­ми, вы быст­ро утом­ля­е­тесь и те­ря­е­те ин­те­рес к при­схо­дя­ще­му. Вы те­ря­е­те уве­рен­ность в сво­ей ком­пе­тент­но­сти и на­вы­ках.
• По­те­ря смыс­ла. Вы не по­ни­ма­е­те свою роль в ком­па­нии. Вы не ви­ди­те себя в сво­ем тру­де, не сле­ди­те за ра­бо­чим вре­ме­нем и ис­пы­ты­ва­е­те слож­но­сти с за­вер­ше­ни­ем те­ку­щих про­ек­тов.
• Обес­це­ни­ва­ние. Вы чув­ству­е­те, что вас мог бы за­ме­нить лю­бой. Вы не ду­ма­е­те, что ваш вклад це­нен. Вы уста­ли об­ви­нять себя в бес­по­лез­но­сти.
• От­сут­ствие мо­ти­ва­ции. Вы ста­ли чем­пи­о­ном по от­гу­лам и про­пус­кам. Вы сбе­га­е­те с со­ве­ща­ний и рань­ше всех по­ки­да­е­те офис, по­то­му что про­сто не мо­же­те вы­не­сти лиш­ней ми­ну­ты на ра­бо­те.
• Ин­тро­вер­сия. Вы пе­ре­ста­ли об­щать­ся с кол­ле­га­ми, вме­сто это­го ча­сто про­во­ди­те вре­мя на­едине с со­бой и раз­дра­жа­е­тесь по пу­стя­кам. Даже с дру­зья­ми и близ­ки­ми вы ста­ли мень­ше об­щать­ся.
• Фи­зи­че­ские про­бле­мы. Вы пло­хо спи­те, ваш ра­ци­он остав­ля­ет же­лать луч­ше­го и ни на что нет сил.

Как мож­но предот­вра­тить ску­ку на ра­бо­те

Из­бе­жать по­те­ри цен­ных кад­ров и по­вы­сить мо­ти­ва­цию со­труд­ни­ков — не так уж и слож­но. Глав­ное — по­ни­мать, на чем долж­на быть ос­но­ва­на кор­по­ра­тив­ная куль­ту­ра ком­па­нии.

Ставь­те вы­зо­вы пе­ред сво­и­ми со­труд­ни­ка­ми

От­лич­ный спо­соб взбод­рить сво­е­го луч­ше­го со­труд­ни­ка — это пред­ло­жить ему при­со­еди­нить­ся к ка­ко­му-ни­будь боль­шо­му про­ек­ту, до­ве­рить от­вет­ствен­ное по­ру­че­ние или дать за­да­ние, ко­то­рое че­ло­век рань­ше не вы­пол­нял. Ины­ми сло­ва­ми, пред­ло­жить что-то, что по­мо­жет ему рас­крыть его по­тен­ци­ал. Если вы не пред­ло­жи­те ин­те­рес­ную за­да­чу та­лант­ли­во­му со­труд­ни­ку, то рис­ку­е­те его од­на­жды по­те­рять или — ли­шить его мо­ти­ва­ции.

Раз­ви­вай­те та­лант­ли­вых ра­бот­ни­ков

Цен­ные со­труд­ни­ки все­гда хо­тят рас­ти и раз­ви­вать­ся. Вы мо­же­те по­ка­зать че­ло­ве­ку, что це­ни­те его, пред­ло­жив прой­ти он­лайн-курс, от­пра­вив на ста­жи­ров­ку или обес­пе­чив ка­ки­ми-ни­будь дру­ги­ми об­ра­зо­ва­тель­ны­ми воз­мож­но­стя­ми. Обу­че­ние по­мо­жет че­ло­ве­ку по­лу­чить кри­ти­ку и улуч­шить его про­фес­си­о­наль­ные на­вы­ки, а вам — по­ощ­рить че­ло­ве­ка за хо­ро­шую ра­бо­ту.

Воз­на­граж­дай­те наи­бо­лее мо­ти­ви­ро­ван­ных

Боль­шин­ству успеш­ных и про­дук­тив­ных со­труд­ни­ков не тре­бу­ет­ся мо­ти­ва­ция извне, они и так хо­ро­шо справ­ля­ют­ся со сво­ей ра­бо­той. Од­на­ко это не озна­ча­ет, что они не нуж­да­ют­ся в по­ощ­ре­нии. Если вы от­но­си­тесь к сво­им са­мым та­лант­ли­вым кад­рам так же, как и ко всем осталь­ным, од­на­жды их мо­ти­ва­ция и ин­те­рес мо­гут угас­нуть. Ка­кой бы ни была на­гра­да, важ­но под­черк­нуть, что вы це­ни­те вклад сво­их та­лант­ли­вых кол­лег. Это мо­жет быть над­бав­ка, празд­нич­ный по­ход в ре­сто­ран или скид­ка на ка­кой-ни­будь по­лез­ный сер­вис.

Эти три про­стых прин­ци­па по­мо­гут со­хра­нять мо­ти­ва­цию со­труд­ни­ков и пом­нить о ба­лан­се меж­ду про­дук­тив­но­стью и твор­че­ским под­хо­дом.