Один фактор, который может сплотить команду или полностью ее разрушить

Пред­ста­вим, что че­ло­век по­сле ре­а­би­ли­та­ции, где его фи­зи­че­ски и пси­хо­ло­ги­че­ски удер­жи­ва­ли от упо­треб­ле­ния ал­ко­го­ля или нар­ко­ти­ков, воз­вра­ща­ет­ся к обыч­ной жиз­ни. Здесь его ждут ста­рые дру­зья, род­ствен­ни­ки, стресс на ра­бо­те или по­пыт­ки ее най­ти. Если об­ста­нов­ка по­сле воз­вра­ще­ния ни­как не из­ме­нит­ся, то с боль­шой ве­ро­ят­но­стью че­ло­ве­ка с за­ви­си­мо­стью ждет ре­ци­див. Про­фес­сор и ав­тор кни­ги «Успеть за 120 ми­нут. Как соз­дать усло­вия для мак­си­маль­но эф­фек­тив­ной ра­бо­ты» Джош Дэ­вис счи­та­ет, что сре­да для сла­жен­ной ра­бо­ты ко­ман­ды важ­на не мень­ше, чем для из­бав­ле­ния от за­ви­си­мо­стей. Рас­ска­зы­ва­ем — по­че­му.

По­че­му сре­да вли­я­ет на успех ко­ман­ды

Вли­я­ние сре­ды на ле­че­ние за­ви­си­мо­стей под­твер­жда­ет ис­сле­до­ва­ние, в ко­то­ром участ­во­ва­ли ве­те­ра­ны вой­ны во Вьет­на­ме. В 1971 году уче­ные об­на­ру­жи­ли, что це­лых 20% вер­нув­ших­ся в США во­ен­ных за­ви­си­мы от нар­ко­ти­ков. Но уди­ви­тель­ным об­ра­зом боль­шин­ство из них пре­кра­ти­ли упо­треб­ле­ние без осо­бо­го ле­че­ния сра­зу по воз­вра­ще­нии. Все дело в том, что во­ен­ные по­ки­ну­ли сре­ду, ко­то­рая под­тал­ки­ва­ла их к за­ви­си­мо­сти. По­лу­ча­ет­ся, что внеш­нее окру­же­ние и усло­вия мо­гут как со­зда­вать, так и раз­ру­шать при­выч­ки.

Дэ­вис счи­та­ет, что это ак­ту­аль­но и для тим­бил­дин­га. Он при­во­дит в при­мер ис­то­рию сво­е­го кли­ен­та — Эн­то­ни, управ­лен­ца выс­ше­го зве­на. Ком­па­ния, в ко­то­рой он ра­бо­тал, ку­пи­ла успеш­ный IT-стар­тап. Ру­ко­во­ди­те­лю при­шлось вы­стра­и­вать вза­и­мо­дей­ствие двух непо­хо­жих ко­манд для того, что все ра­бо­та­ли сла­жен­но. Но он столк­нул­ся с недо­ве­ри­ем с обе­их сто­рон. Ко­ман­ды счи­та­ли друг дру­га недо­ста­точ­но ква­ли­фи­ци­ро­ван­ны­ми, мно­гие со­труд­ни­ки бо­я­лись по­те­рять ра­бо­ту и ре­а­ги­ро­ва­ли на но­вич­ков как на тех, кто по­ку­ша­ет­ся на их долж­ность и зар­пла­ту. Эн­то­ни по­пы­тал­ся ре­шить про­бле­му, по­го­во­рив с ру­ко­во­ди­те­лем стар­та­па и объ­яс­нив, что у них об­щая цель, по­это­му все долж­ны ра­бо­тать вме­сте. Но это не сра­бо­та­ло. Дэ­вис на­зы­ва­ет сре­ду глав­ной при­чи­ной по­ра­же­ния.

Во-пер­вых, две ко­ман­ды фи­зи­че­ски на­хо­ди­лись в раз­ных го­ро­дах и по­чти не кон­так­ти­ро­ва­ли друг с дру­гом на­пря­мую. Даже пла­ни­ро­вать сов­мест­ные встре­чи было слож­но. До­ве­рие и ува­же­ние без кон­так­та по­стро­ить прак­ти­че­ски невоз­мож­но. Со­ци­аль­ная сре­да тоже ра­бо­та­ла про­тив спло­чен­но­сти. Ци­нич­но от­вер­гать все пред­ло­же­ния друг дру­га счи­та­лось со­ци­аль­но одоб­ря­е­мой нор­мой в каж­дой из ко­манд, а идти на ком­про­мисс, со­труд­ни­чать — по­чти пре­да­тель­ством.

Как из­ме­нить сре­ду в ком­па­нии

Пер­вый спо­соб до­воль­но оче­ви­ден — нуж­но каж­дый ме­сяц про­во­дить об­щую встре­чу со все­ми со­труд­ни­ка­ми. Дэ­вис так­же по­со­ве­то­вал Эн­то­ни пред­ло­жить каж­до­му ра­бот­ни­ку про­ве­сти неде­лю в офи­се с дру­гой ко­ман­дой. Вме­сто элек­трон­ной по­чты или мес­сен­дже­ров для об­ще­ния сто­ит ис­поль­зо­вать ви­део- или аудио­связь. Так­же Дэ­вис пред­ло­жил, что­бы пред­ста­ви­те­ли ко­ман­ды стар­та­па участ­во­ва­ли в важ­ных встре­чах ком­па­нии и при­ня­тии клю­че­вых ре­ше­ний.

Что­бы из­ме­нить со­ци­аль­ные нор­мы в ко­ман­де, недо­ста­точ­но про­сто за­явить об этом, — нуж­но дей­ство­вать за­мет­но. На­при­мер, пуб­лич­но по­ощ­рять со­труд­ни­че­ство, ко­гда ви­деть, что кому-то оно уда­ет­ся, под­чер­ки­вай­те успе­хи всех ра­бот­ни­ков. Если че­ло­век про­дол­жа­ет ве­сти себя в фор­ма­те «мы про­тив них» и не хо­чет ме­нять­ся, то, ско­рее все­го, ком­па­нии при­дет­ся с ним рас­стать­ся.

Осо­знать про­бле­му — пер­вый шаг к из­ме­не­нию ток­сич­ной ра­бо­чей сре­ды. Но это­го недо­ста­точ­но. Если вы хо­ти­те всё на­ла­дить, то в ва­ших си­лах как ру­ко­во­ди­те­ля или рав­но­прав­но­го чле­на ко­ман­ды сде­лать усло­вия ра­бо­ты бла­го­при­ят­нее.