1. Практика

Один фактор, который может сплотить команду или полностью ее разрушить

Он же влияет на то, сможет ли человек избавиться от серьезной зависимости

Один фактор, который может сплотить команду или полностью ее разрушитьОдин фактор, который может сплотить команду или полностью ее разрушитьОдин фактор, который может сплотить команду или полностью ее разрушитьОдин фактор, который может сплотить команду или полностью ее разрушить
© Shutterstock

Пред­ста­вим, что че­ло­век по­сле ре­а­би­ли­та­ции, где его фи­зи­че­ски и пси­хо­ло­ги­че­ски удер­жи­ва­ли от упо­треб­ле­ния ал­ко­го­ля или нар­ко­ти­ков, воз­вра­ща­ет­ся к обыч­ной жиз­ни. Здесь его ждут ста­рые дру­зья, род­ствен­ни­ки, стресс на ра­бо­те или по­пыт­ки ее най­ти. Если об­ста­нов­ка по­сле воз­вра­ще­ния ни­как не из­ме­нит­ся, то с боль­шой ве­ро­ят­но­стью че­ло­ве­ка с за­ви­си­мо­стью ждет ре­ци­див. Про­фес­сор и ав­тор кни­ги «Успеть за 120 ми­нут. Как соз­дать усло­вия для мак­си­маль­но эф­фек­тив­ной ра­бо­ты» Джош Дэ­вис счи­та­ет, что сре­да для сла­жен­ной ра­бо­ты ко­ман­ды важ­на не мень­ше, чем для из­бав­ле­ния от за­ви­си­мо­стей. Рас­ска­зы­ва­ем — по­че­му.




По­че­му сре­да вли­я­ет на успех ко­ман­ды

Вли­я­ние сре­ды на ле­че­ние за­ви­си­мо­стей под­твер­жда­ет ис­сле­до­ва­ние, в ко­то­ром участ­во­ва­ли ве­те­ра­ны вой­ны во Вьет­на­ме. В 1971 году уче­ные об­на­ру­жи­ли, что це­лых 20% вер­нув­ших­ся в США во­ен­ных за­ви­си­мы от нар­ко­ти­ков. Но уди­ви­тель­ным об­ра­зом боль­шин­ство из них пре­кра­ти­ли упо­треб­ле­ние без осо­бо­го ле­че­ния сра­зу по воз­вра­ще­нии. Все дело в том, что во­ен­ные по­ки­ну­ли сре­ду, ко­то­рая под­тал­ки­ва­ла их к за­ви­си­мо­сти. По­лу­ча­ет­ся, что внеш­нее окру­же­ние и усло­вия мо­гут как со­зда­вать, так и раз­ру­шать при­выч­ки.

Дэ­вис счи­та­ет, что это ак­ту­аль­но и для тим­бил­дин­га. Он при­во­дит в при­мер ис­то­рию сво­е­го кли­ен­та — Эн­то­ни, управ­лен­ца выс­ше­го зве­на. Ком­па­ния, в ко­то­рой он ра­бо­тал, ку­пи­ла успеш­ный IT-стар­тап. Ру­ко­во­ди­те­лю при­шлось вы­стра­и­вать вза­и­мо­дей­ствие двух непо­хо­жих ко­манд для того, что все ра­бо­та­ли сла­жен­но. Но он столк­нул­ся с недо­ве­ри­ем с обе­их сто­рон. Ко­ман­ды счи­та­ли друг дру­га недо­ста­точ­но ква­ли­фи­ци­ро­ван­ны­ми, мно­гие со­труд­ни­ки бо­я­лись по­те­рять ра­бо­ту и ре­а­ги­ро­ва­ли на но­вич­ков как на тех, кто по­ку­ша­ет­ся на их долж­ность и зар­пла­ту. Эн­то­ни по­пы­тал­ся ре­шить про­бле­му, по­го­во­рив с ру­ко­во­ди­те­лем стар­та­па и объ­яс­нив, что у них об­щая цель, по­это­му все долж­ны ра­бо­тать вме­сте. Но это не сра­бо­та­ло. Дэ­вис на­зы­ва­ет сре­ду глав­ной при­чи­ной по­ра­же­ния.

Во-пер­вых, две ко­ман­ды фи­зи­че­ски на­хо­ди­лись в раз­ных го­ро­дах и по­чти не кон­так­ти­ро­ва­ли друг с дру­гом на­пря­мую. Даже пла­ни­ро­вать сов­мест­ные встре­чи было слож­но. До­ве­рие и ува­же­ние без кон­так­та по­стро­ить прак­ти­че­ски невоз­мож­но. Со­ци­аль­ная сре­да тоже ра­бо­та­ла про­тив спло­чен­но­сти. Ци­нич­но от­вер­гать все пред­ло­же­ния друг дру­га счи­та­лось со­ци­аль­но одоб­ря­е­мой нор­мой в каж­дой из ко­манд, а идти на ком­про­мисс, со­труд­ни­чать — по­чти пре­да­тель­ством.

Как из­ме­нить сре­ду в ком­па­нии

Пер­вый спо­соб до­воль­но оче­ви­ден — нуж­но каж­дый ме­сяц про­во­дить об­щую встре­чу со все­ми со­труд­ни­ка­ми. Дэ­вис так­же по­со­ве­то­вал Эн­то­ни пред­ло­жить каж­до­му ра­бот­ни­ку про­ве­сти неде­лю в офи­се с дру­гой ко­ман­дой. Вме­сто элек­трон­ной по­чты или мес­сен­дже­ров для об­ще­ния сто­ит ис­поль­зо­вать ви­део- или аудио­связь. Так­же Дэ­вис пред­ло­жил, что­бы пред­ста­ви­те­ли ко­ман­ды стар­та­па участ­во­ва­ли в важ­ных встре­чах ком­па­нии и при­ня­тии клю­че­вых ре­ше­ний.

Что­бы из­ме­нить со­ци­аль­ные нор­мы в ко­ман­де, недо­ста­точ­но про­сто за­явить об этом, — нуж­но дей­ство­вать за­мет­но. На­при­мер, пуб­лич­но по­ощ­рять со­труд­ни­че­ство, ко­гда ви­деть, что кому-то оно уда­ет­ся, под­чер­ки­вай­те успе­хи всех ра­бот­ни­ков. Если че­ло­век про­дол­жа­ет ве­сти себя в фор­ма­те «мы про­тив них» и не хо­чет ме­нять­ся, то, ско­рее все­го, ком­па­нии при­дет­ся с ним рас­стать­ся.

Осо­знать про­бле­му — пер­вый шаг к из­ме­не­нию ток­сич­ной ра­бо­чей сре­ды. Но это­го недо­ста­точ­но. Если вы хо­ти­те всё на­ла­дить, то в ва­ших си­лах как ру­ко­во­ди­те­ля или рав­но­прав­но­го чле­на ко­ман­ды сде­лать усло­вия ра­бо­ты бла­го­при­ят­нее.