1. Практика

Как дилемма заключенного поможет вам стать хорошим менеджером

Что вы ставите в приоритет — личную или командную выгоду?

© Damir Spanic / Unsplash

Пред­ставь­те си­ту­а­цию: вы ра­бо­та­е­те в круп­ной меж­ду­на­род­ной ком­па­нии, и вас на­прав­ля­ют в про­ект­ную ко­ман­ду. Всем очень важ­но ско­опе­ри­ро­вать­ся и ре­а­ли­зо­вать луч­шее ре­ше­ние, од­на­ко на­чаль­ство упо­мя­ну­ло ин­ди­ви­ду­аль­ные бо­ну­сы — из-за них мно­гие от­влек­лись от об­щей цели, ра­бо­та ста­ла раз­об­щен­ной, а ито­го­вый ре­зуль­тат ока­зал­ся не очень удач­ным. Этот слу­чай иде­аль­но опи­сы­ва­ет фун­да­мен­таль­ную про­бле­му тео­рии игр — ди­лем­му за­клю­чен­но­го. Люди ча­сто вы­би­ра­ют лич­ный вы­иг­рыш, а не ко­опе­ра­цию. В кор­по­ра­тив­ном мире это ме­ша­ет раз­ви­тию ко­манд или в це­лом ком­па­нии. Пе­ре­ска­зы­ва­ем ма­те­ри­ал The Startup о том, как мож­но ис­поль­зо­вать осо­бен­но­сти ди­лем­мы в ре­аль­ной ра­бо­те.







Что та­кое ди­лем­ма за­клю­чен­но­го?

Вас и ва­ше­го дру­га пой­ма­ли при со­вер­ше­нии пре­ступ­ле­ния. Вы ока­зы­ва­е­тесь на до­про­се, но в раз­ных ком­на­тах. Да­лее воз­мож­но несколь­ко ва­ри­ан­тов со­бы­тий:

  • если вы оба мол­чи­те в те­че­ние все­го до­про­са, то каж­дый по­лу­чит по году за­клю­че­ния;
  • если вы бу­де­те сви­де­тель­ство­вать, а друг со­хра­нит мол­ча­ние, то вас от­пу­стят за по­мощь след­ствию, а дру­гу да­дут мак­си­маль­ный срок — де­сять лет;
  • если вы про­мол­чи­те, а друг бу­дет сви­де­тель­ство­вать, то вас по­са­дят на де­сять лет, а дру­га от­пу­стят;
  • если вы оба бу­де­те сви­де­тель­ство­вать, то по­лу­чи­те срок по два года.

Каж­дый из вас сам вы­би­ра­ет — мол­чать или сви­де­тель­ство­вать, не зная, что вы­бе­рет дру­гой. Эту ди­лем­му ча­сто ис­поль­зу­ют, что­бы по­ка­зать, как ред­ко люди вы­би­ра­ют со­труд­ни­че­ство друг с дру­гом в на­деж­де уве­ли­чить и мак­си­ми­зи­ро­вать лич­ную вы­го­ду. В сце­на­рии этой ди­лем­мы все­гда луч­ше дать по­ка­за­ния — так вы с боль­шей ве­ро­ят­но­стью бу­де­те си­деть в тюрь­ме мень­ший срок (или во­об­ще не си­деть, если ваш друг не пой­дет на со­труд­ни­че­ство).

Ко­неч­но, это все­го лишь мыс­лен­ный экс­пе­ри­мент, но с по­хо­жи­ми си­ту­а­ци­я­ми мы стал­ки­ва­ем­ся очень ча­сто. Во мно­гих ком­па­ни­ях на­чаль­ство ожи­да­ет от сво­их ра­бот­ни­ков со­труд­ни­че­ства ради об­ще­го успе­ха. Од­на­ко по­ощ­ре­ния — по­вы­ше­ния, бо­ну­сы — ос­но­ва­ны на ин­ди­ви­ду­аль­ных успе­хах. Неосо­знан­но мы со­зда­ем на ра­бо­чем ме­сте си­ту­а­цию, мак­си­маль­но по­вто­ря­ю­щую ди­лем­му за­клю­чен­но­го.

Не за­бы­вай­те, с кем вам ра­бо­тать даль­ше

В ди­лем­ме за­клю­чен­но­го со­бы­тие про­ис­хо­дит один раз. Что бы вы ни вы­бра­ли, нет воз­мож­но­сти ото­мстить че­ло­ве­ку в сле­ду­ю­щем ра­ун­де. Имен­но по­это­му вы за­ин­те­ре­со­ва­ны сра­зу мак­си­маль­но уве­ли­чить свою вы­го­ду. В ре­аль­ной жиз­ни все ина­че — если мы по­ни­ма­ем, что с кол­ле­гой нуж­но бу­дет ра­бо­тать по­том, мы бо­лее вни­ма­тель­но рас­став­ля­ем при­о­ри­те­ты, что­бы не ис­пор­тить свою ре­пу­та­цию.

Но­бе­лев­ский ла­у­ре­ат по эко­но­ми­ке Ричард Зель­тен мо­ди­фи­ци­ро­вал ди­лем­му, до­ба­вив в усло­вие день­ги. Он об­на­ру­жил, что иг­ро­ки со­труд­ни­ча­ли друг с дру­гом, ко­гда было неиз­вест­но вре­мя кон­ца экс­пе­ри­мен­та. Од­на­ко как толь­ко участ­ни­ки его узна­ва­ли, прак­ти­че­ски все на­чи­на­ли сно­ва пре­сле­до­вать лич­ную вы­го­ду.

Как это мож­но ис­поль­зо­вать? Есть про­стой ва­ри­ант при­ме­не­ния ре­зуль­та­тов это­го экс­пе­ри­мен­та — со­би­рай­те ко­ман­ды, ко­то­рые бу­дут ра­бо­тать друг с дру­гом по несколь­ко раз. Если люди зна­ют, что их дей­ствия име­ют дол­го­сроч­ные по­след­ствия, то они бу­дут бо­лее осо­знан­но и эм­па­тич­но рас­став­лять при­о­ри­те­ты.

Так­же мож­но по­сте­пен­но вво­дить боль­шую про­зрач­ность — если че­ло­век по­ни­ма­ет, что о его ре­ше­нии и дей­стви­ях зна­ют все в ко­ман­де, он несколь­ко раз по­ду­ма­ет.

Вы­жи­ва­ет не силь­ней­ший, а тот, кто ра­бо­та­ет со­об­ща

Ди­лем­ма за­клю­чен­но­го по­ка­зы­ва­ет си­ту­а­цию, где со­труд­ни­че­ство — вер­ное и ра­ци­о­наль­ное ре­ше­ние на уровне груп­пы, но не од­но­го че­ло­ве­ка. Мно­гие со­вре­мен­ные ком­па­нии ра­бо­та­ют по та­ко­му же прин­ци­пу, мо­ти­ви­руя лю­дей на кон­ку­рен­цию, при этом ожи­дая хо­ро­ших ко­манд­ных ре­зуль­та­тов.

Как это мож­но ис­поль­зо­вать? Иг­но­ри­ро­вать ин­ди­ви­ду­аль­ные успе­хи нело­гич­но — та­кой ва­ри­ант при­ве­дет к тому, что у всех бу­дет от­сут­ство­вать мо­ти­ва­ция и же­ла­ние раз­ви­вать­ся даль­ше. Од­на­ко очень важ­но ста­вить при­о­ри­тет на успех всей ком­па­нии. Вспом­ни­те, как тре­ни­ру­ют­ся спор­тив­ные ко­ман­ды — что­бы вы­иг­рать, недо­ста­точ­но од­но­го хо­ро­шо иг­ра­ю­ще­го че­ло­ве­ка.

За­счи­ты­вать ин­ди­ви­ду­аль­ные успе­хи до­воль­но про­сто. Оце­ни­вать то, как справ­ля­ет­ся ко­ман­да, на­мно­го слож­нее. Ме­не­дже­ры, ко­то­рые справ­ля­ют­ся с обе­и­ми за­да­ча­ми, вы­иг­ры­ва­ют.