Представьте ситуацию: вы работаете в крупной международной компании, и вас направляют в проектную команду. Всем очень важно скооперироваться и реализовать лучшее решение, однако начальство упомянуло индивидуальные бонусы — из-за них многие отвлеклись от общей цели, работа стала разобщенной, а итоговый результат оказался не очень удачным. Этот случай идеально описывает фундаментальную проблему теории игр — дилемму заключенного. Люди часто выбирают личный выигрыш, а не кооперацию. В корпоративном мире это мешает развитию команд или в целом компании. Пересказываем материал The Startup о том, как можно использовать особенности дилеммы в реальной работе.
Что такое дилемма заключенного?
Вас и вашего друга поймали при совершении преступления. Вы оказываетесь на допросе, но в разных комнатах. Далее возможно несколько вариантов событий:
- если вы оба молчите в течение всего допроса, то каждый получит по году заключения;
- если вы будете свидетельствовать, а друг сохранит молчание, то вас отпустят за помощь следствию, а другу дадут максимальный срок — десять лет;
- если вы промолчите, а друг будет свидетельствовать, то вас посадят на десять лет, а друга отпустят;
- если вы оба будете свидетельствовать, то получите срок по два года.
Каждый из вас сам выбирает — молчать или свидетельствовать, не зная, что выберет другой. Эту дилемму часто используют, чтобы показать, как редко люди выбирают сотрудничество друг с другом в надежде увеличить и максимизировать личную выгоду. В сценарии этой дилеммы всегда лучше дать показания — так вы с большей вероятностью будете сидеть в тюрьме меньший срок (или вообще не сидеть, если ваш друг не пойдет на сотрудничество).
Конечно, это всего лишь мысленный эксперимент, но с похожими ситуациями мы сталкиваемся очень часто. Во многих компаниях начальство ожидает от своих работников сотрудничества ради общего успеха. Однако поощрения — повышения, бонусы — основаны на индивидуальных успехах. Неосознанно мы создаем на рабочем месте ситуацию, максимально повторяющую дилемму заключенного.
Не забывайте, с кем вам работать дальше
В дилемме заключенного событие происходит один раз. Что бы вы ни выбрали, нет возможности отомстить человеку в следующем раунде. Именно поэтому вы заинтересованы сразу максимально увеличить свою выгоду. В реальной жизни все иначе — если мы понимаем, что с коллегой нужно будет работать потом, мы более внимательно расставляем приоритеты, чтобы не испортить свою репутацию.
Нобелевский лауреат по экономике Ричард Зельтен модифицировал дилемму, добавив в условие деньги. Он обнаружил, что игроки сотрудничали друг с другом, когда было неизвестно время конца эксперимента. Однако как только участники его узнавали, практически все начинали снова преследовать личную выгоду.
Как это можно использовать? Есть простой вариант применения результатов этого эксперимента — собирайте команды, которые будут работать друг с другом по несколько раз. Если люди знают, что их действия имеют долгосрочные последствия, то они будут более осознанно и эмпатично расставлять приоритеты.
Также можно постепенно вводить большую прозрачность — если человек понимает, что о его решении и действиях знают все в команде, он несколько раз подумает.
Выживает не сильнейший, а тот, кто работает сообща
Дилемма заключенного показывает ситуацию, где сотрудничество — верное и рациональное решение на уровне группы, но не одного человека. Многие современные компании работают по такому же принципу, мотивируя людей на конкуренцию, при этом ожидая хороших командных результатов.
Как это можно использовать? Игнорировать индивидуальные успехи нелогично — такой вариант приведет к тому, что у всех будет отсутствовать мотивация и желание развиваться дальше. Однако очень важно ставить приоритет на успех всей компании. Вспомните, как тренируются спортивные команды — чтобы выиграть, недостаточно одного хорошо играющего человека.
Засчитывать индивидуальные успехи довольно просто. Оценивать то, как справляется команда, намного сложнее. Менеджеры, которые справляются с обеими задачами, выигрывают.
