«А что я сделал?» Как понять, что вы подогреваете токсичную обстановку, не замечая этого

Со­глас­но недав­не­му опро­су пор­та­ла Rab­ota.ru, все­го 25% рос­си­ян до­воль­ны сво­им ру­ко­вод­ством и 34% — кол­ле­га­ми. Ча­сто со­труд­ни­ки сами не осо­зна­ют, что участ­ву­ют в ток­сич­ной ра­бо­чей об­ста­нов­ке и де­ла­ют жизнь сво­их кол­лег да­ле­ко не са­мой счаст­ли­вой. Скотт Маутц, пред­при­ни­ма­тель и ав­тор кни­ги «Как най­ти огонь: вер­ни­те свое вдох­но­ве­ние и по­лю­би­те вновь свою ра­бо­ту» (Find The Fire: Ig­nite Your In­spi­ra­tion and Make Work Ex­cit­ing Again) рас­ска­зал Inc. о пяти при­зна­ках пас­сив­ной ток­сич­но­сти.

Ток­сич­ный че­ло­век спо­со­бен по­се­ять раз­дор в друж­ном кол­лек­ти­ве или пре­вра­тить вашу ра­бо­ту в уны­ние. Если вы не хо­ти­те про­слыть ру­ко­во­ди­те­лем, от ко­то­ро­го все дер­жат­ся в сто­роне, про­чи­тай­те, ка­ко­го типа по­ве­де­ния сто­ит из­бе­гать:

Вы де­мон­стри­ру­е­те без­раз­ли­чие к кол­лек­ти­ву

Ино­гда пас­сив­ность ве­дет к со­уча­стию в со­зда­нии нездо­ро­вой об­ста­нов­ки. До­ста­точ­но ли хо­ро­шо вы зна­е­те, что про­ис­хо­дит в кол­лек­ти­ве? Быть мо­жет, вы со­зна­тель­но из­бе­га­е­те раз­го­во­ра о на­зрев­ших про­бле­мах или кон­флик­тах? До­пус­ка­е­те ра­бо­ту спу­стя ру­ка­ва? Неуча­стие в жиз­ни ко­ман­ды мо­жет спо­соб­ство­вать эс­ка­ла­ции внут­рен­них кон­флик­тов и пре­вра­тить низ­кую про­дук­тив­ность в нор­му.

Что­бы быть в кур­се про­ис­хо­дя­ще­го, по­ста­рай­тесь вре­мя от вре­ме­ни спра­ши­вать кол­лег об ат­мо­сфе­ре в офи­се.

Вы ра­бо­та­е­те без пе­ре­ры­вов

Хо­ро­ший ру­ко­во­ди­тель де­мон­стри­ру­ет сво­им при­ме­ром це­ле­устрем­лен­ность, тру­до­лю­бие, го­тов­ность к кон­ку­рен­ции. Од­на­ко не ме­нее важ­но по­ка­зать, что вы за­бо­ти­тесь о ба­лан­се меж­ду ра­бо­той и от­ды­хом. Осо­бен­но, ко­гда мо­ло­дые со­труд­ни­ки пы­та­ют­ся рав­нять­ся на вас, а зна­чит — впи­ты­ва­ют при­выч­ки ру­ко­во­ди­те­ля и ат­мо­сфе­ру, ца­ря­щую в офи­се, при­ни­мая ее за нор­му или даже иде­ал.

Помни­те: за­бо­тясь о себе, вы так­же за­бо­ти­тесь и о сво­ей ко­ман­де. Для это­го необя­за­тель­но устра­и­вать кол­лек­тив­ные по­езд­ки за го­род или за­ня­тия по йоге. До­ста­точ­но не за­си­жи­вать­ся на ра­бо­те до­позд­на и не тре­во­жить кол­лег звон­ка­ми и де­ло­вы­ми пись­ма­ми в нера­бо­чее вре­мя.

Вы уде­ля­е­те вни­ма­ние од­ним со­труд­ни­кам — и за­бы­ва­е­те о дру­гих

По­ощ­ре­ние та­лант­ли­вых и про­дук­тив­ных ра­бот­ни­ков — аб­со­лют­но ло­гич­ная и по­зи­тив­ная так­ти­ка. Толь­ко ко­гда вы не за­бы­ва­е­те про осталь­ных участ­ни­ков ко­ман­ды! В про­тив­ном слу­чае вы рис­ку­е­те спро­во­ци­ро­вать слу­хи про «лю­бим­чи­ков» и по­лу­чить ко­ман­ду кон­ку­ри­ру­ю­щих меж­ду со­бой ин­ди­ви­ду­а­ли­стов вме­сто кол­лек­ти­ва, ра­бо­та­ю­ще­го со­об­ща над сов­мест­ной це­лью.

Маутц счи­та­ет, что ни­чей труд не дол­жен остать­ся неза­ме­чен­ным, по­это­му он со­ве­ту­ет вре­мя от вре­ме­ни хва­лить сво­их под­чи­нен­ных даже за неболь­шие до­сти­же­ния и об­суж­дать с ними, как про­дви­га­ют­ся их про­ек­ты, не нуж­на ли им ка­кая-то под­держ­ка.

Вы пред­по­чи­та­е­те дер­жать все кар­ты в ру­ка­ве

Слу­чай, про­ти­во­по­лож­ный без­раз­ли­чию, но не ме­нее вред­ный. Вы об­ла­да­е­те ин­фор­ма­ци­ей о по­тен­ци­аль­ной угро­зе про­ек­ту или хо­ро­шим от­но­ше­ни­ям в кол­лек­ти­ве, но не де­ли­тесь ей с кол­ле­га­ми? Спро­си­те себя: мо­жет ли эта ин­фор­ма­ция по­мочь ра­бот­ни­кам по­нять что-то важ­ное или луч­ше вы­пол­нять свои обя­зан­но­сти?

Важ­но не за­бы­вать, что за­лог здо­ро­вой ра­бо­чей об­ста­нов­ки — это до­ве­рие со­труд­ни­ков друг к дру­гу.

Вы вы­да­е­те же­ла­е­мое за дей­стви­тель­ное

Пред­по­ло­жим, ком­па­ния на­хо­дит­ся в слож­ном или кри­зис­ном по­ло­же­нии. Вы при­ни­ма­е­те непро­стое, но чест­ное ре­ше­ние рас­ска­зать об этом со­труд­ни­кам. Ка­ки­ми сло­ва­ми вы за­вер­ши­те свою речь? Скотт Маутц пред­по­ла­га­ет, что здесь воз­мож­ны два опро­мет­чи­вых хода: либо из­лиш­нее и без­осно­ва­тель­ное под­бад­ри­ва­ние, либо от­сут­ствие ка­ких-либо кон­струк­тив­ных пред­ло­же­ний о том, как сто­ит в даль­ней­шем всем дей­ство­вать, и ка­кие есть спо­со­бы пре­одо­леть слож­но­сти. Ваша за­да­ча как ли­де­ра — по­ста­рать­ся осве­тить кар­ти­ну как мож­но бли­же к ре­аль­но­сти и по­ка­зать, что вы ве­ри­те в свою ко­ман­ду и зна­е­те, на что она спо­соб­на.