Комфортнее работать как будто бы с ровесниками. У вас одинаковые шутки, похожее мировоззрение, один культурный бэкграунд. А вот когда в коллектив приходит человек из другого поколения, атмосфера меняется. И это на самом деле хорошо. Социолог и профессор Школы бизнеса Уортона Мауро Гильен в своей книге «Вне поколений. Новые правила работы и жизни», которая вышла в сентябре в издательстве «Альпина PRO», объясняет, как устроен тренд на многопоколенную рабочую среду.
Потенциальные преимущества многопоколенной рабочей среды
Поскольку средняя продолжительность жизни, ожидаемая продолжительность здоровой жизни и желание людей работать как можно дольше растут, правительства, компании и другие виды организаций постепенно осознают преимущества цифрового образования, смены профессии и многопоколенной рабочей среды. Еще больше эту тенденцию усиливают технологии, позволяя людям в более зрелом возрасте удаленно работать, учиться и продлевать активную трудовую жизнь. «Сегодня в трудовых коллективах растет потребность в разнообразии поколений», — пишет Кип Келли, сотрудник бизнес-школы Кенан-Флаглер университета Северной Каролины, который провел тщательный обзор существующих исследований на эту тему. Но широкий возрастной спектр сотрудников создает определенные проблемы в области управления персоналом, поскольку использование талантов каждого поколения — не только возможность, но и вызов.
По мнению Келли, основанному на многочисленных исследованиях, различные поколения имеют разные мировоззрения. Представители «великого» и «молчаливого» поколений «воспитывались в крепких нуклеарных семьях, где воспитание ассоциировалось с дисциплиной и строгостью». На них также повлияла Великая депрессия и Вторая мировая война. У беби-бумеров «сильная трудовая этика, но не потому, что они считают работу привилегией, как „молчаливое“ поколение, а потому, что их мотивируют положение, богатство и престиж. Они чрезвычайно лояльны к своим работодателям, ориентированы на служение и достижение целей и весьма конкурентоспособны. Они также являются хорошими командными игроками». Согласно исследованиям, беби-бумеры «предпочитают менеджеров, которые стремятся к консенсусу и относятся к ним как к равным». Поколение X пережило в юности и ранней взрослой жизни отголоски движения за гражданские права, Уотергейта, энергетического кризиса, эпидемии СПИДа и падения Берлинской стены. Их матери работали вне дома гораздо чаще, чем матери представителей предыдущих поколений. «Поэтому многие из них рано обрели независимость и научились действовать в условиях перемен. Они независимы, устойчивы, гибки и легко адаптируются». Они предпочитают нанимать «прямолинейных, искренних и свободных в своем подходе к управлению» людей.
Интересно, что исследование, проведенное в 2013 г. консалтинговой компанией Ernst & Young, показало, что и беби-бумеры, и миллениалы предпочитают работать с представителями поколения X из-за их стремления к успеху в сочетании с желанием сотрудничать. Миллениалы7 еще детьми пережили 11 сентября, рост внутреннего терроризма в США и первые заметные последствия климатического кризиса. Их ключевая особенность — свободное владение технологиями и стремление быть на связи и обмениваться информацией через социальные сети, они ожидают более горизонтальных отношений и более свободного информирования, чем предыдущие поколения. Они «не хотят иметь ничего общего с иерархией и отвергают традиционную коммуникацию „сверху вниз“». Из всех работающих поколений миллениалы — самое разнообразное поколение по расовому, этническому и национальному составу, а также самое образованное. Они предпочитают менеджеров с латеральным стилем, которые верят в наставничество и коучинг, ориентированы на достижение целей и готовы к сотрудничеству. Как будут вести себя в рабочей среде представители поколения Z, пока можно только догадываться. По сравнению с миллениалами они еще более технологичны, разнообразны и образованы.
Исследование также показало, что ряд различий между поколениями не означает, что у разных поколений должны быть разные ценности, разное отношение к работе и разное поведение на работе. Некоторые стереотипные различия в действительности скрывают колоссальную неоднородность внутри каждого поколения. Некоторые из различий, приписываемых каждому поколению, являются отражением возраста, а не контекста, и этот вопрос мы рассмотрим далее в главе 9. Среди многочисленных преимуществ многопоколенной рабочей среды можно назвать предотвращение «утечки мозгов» (когда опытные сотрудники покидают компанию), расширение круга соискателей за счет привлечения потенциальных работников всех возрастов и создание более творческого коллектива за счет разнообразия.
Но даже самые ярые сторонники работы с несколькими поколениями видят потенциал для конфликтов. В одном из исследований говорится, что непонимание и конфликты между поколениями занимают 12% рабочего времени. Возможно, самый интересный вывод исследования заключается в том, что сотрудники разных поколений склонны обвинять друг друга в одних и тех же проступках. Возможно, главные проблемы связаны с непониманием из-за стереотипов. «Понимание и общение могут помочь свести к минимуму любые кажущиеся разрывы между поколениями и сосредоточить внимание сотрудников на их общих ценностях и ожиданиях», — оптимистично заключает Келли.
К счастью, именно те социальные навыки, которые все чаще требуются работодателям, также могут помочь преодолеть конфликт поколений. «Социальный и эмоциональный интеллект вооружает менеджеров навыками, позволяющими превратить проблемы, связанные с различиями поколений, в преимущества», — утверждают Кэролайн Нгоньо Нджороге и Рашад Язданифард, профессора Лимкоквингского университета творческих технологий в Малайзии. Их главная мысль заключается в том, что общ принятое мнение ошибочно, поскольку различия между поколениями не обязательно приводят к различиям в мотивации и поведении. Кроме того, у сотрудников разных поколений есть общие ценности и заботы. Все поколения стремятся получить определенную гарантию занятости и самореализации. Главное, чтобы менеджеры использовали социальный и эмоциональный интеллект «для повышения удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе, личной эффективности и лидерского потенциала, а также управления изменениями».
В своем обзоре существующих исследований Эдди Ын и Эмма Пэрри из Бакнеллского университета и Университета Крэнфилда (Великобритания) отмечают, что основные политики и практики управления персоналом были разработаны беби-бумерами для беби-бумеров в то время, когда «организации стремились привлечь и удержать миллениалов, одновременно пытаясь продлить карьеры беби-бумеров». Проанализировав более 100 исследований, они выяснили, что большинство исследователей не смогли отделить друг от друга влияние возраста, исторического периода и поколений, — но на самом деле это преуменьшение. В действительности большая часть исследований не смогла показать какие-либо поколенческие различия помимо тех, что связаны с возрастом и историческим периодом, и к этому мы еще вернемся в главе 9, когда будем обсуждать маркетинг для разных поколений. Многие из этих возрастных различий — не выбор отдельных людей, а скорее то, что навязано последовательной моделью жизни.
Все усложняется тем, что в разных странах поколения развиваются асинхронно. Например, американские беби-бумеры родились в 1950-х, но в Южной Европе и Индии число детей на одну женщину достигло пика в начале 1960-х, в Китае — в конце 1960-х, а в странах Африки к югу от Сахары — в конце 1970-х. К сожалению, большая часть существующих исследований относится к Северной Америке и Западной Европе. Ын и Пэрри приходят к выводу, что необходимо проводить более глубокие исследования многопоколенных рабочих сред, а не полагаться на «анекдоты и стереотипы из популярных СМИ».
Сегодняшняя рабочая среда радикально изменилась. Никогда столько разных поколений не работали бок о бок, никогда столько женщин не работали вне дома, никогда не было столько бездетных сотрудников в возрасте 30–40 лет и столько сотрудников старше 60 лет, никогда не было такого сильного самовыражения и таких крупных технологических изменений — и все это нужно иметь в виду. Проще говоря, исследователи многопоколенной рабочей среды должны учитывать влияние текущих демографических, культурных и технологических сдвигов. Легко сказать, что представители поколения Z лучше технологически подкованы, чем миллениалы, а миллениалы — чем представители поколения X и т. д. Нужно копать глубже, чтобы понять, как организации и рынок труда меняются на исходе последовательной модели жизни и что ее гибель будет означать конец этой модели для многопоколенного рабочего места. Старые социально-психологические опросники, шкалы, эксперименты и другие методы исследовательской атрибутики не помогут понять явление, которое не поддается традиционным подходам и измерениям. Но исследователи — и менеджеры, которые их слушают, — пытаются разрешить проблему, а не избавиться от нее.
Как мы видели на первых страницах книги, такие дальновидные компании, как BMW, решают проблемы межпоколенческих различий, недопонимания и конфликтов, заблаговременно реорганизуя свою деятельность, чтобы дать возможность людям разного возраста работать вместе. В 2013 г. финансовый гигант The Hartford запустил программу обратного наставничества, в рамках которой сотрудники-миллениалы обучают представителей других поколений, особенно руководителей, цифровым технологиям. Менторы и их подопечные часто занимаются взаимным обучением — наставники узнают много нового о технологиях, ученики — о бизнесе и карьере. Бриджит Ван Ден Хут, вице-президент по управлению персоналом и глобальному управлению талантами в компании Pitney Bowes, занимающейся ИТ и услугами для бизнеса, создала межфункциональные группы из 15 сотруд- ников разного возраста, которые имеют равное влияние на принятие решений независимо от возраста или стажа. «Старый стиль работы больше не работает», — говорит она. В компании Steelcase Inc., производителе офисной мебели в Мичигане, ветераны и новые сотрудники формируют успешные команды. По данным Исследовательского центра Пью, люди, особенно миллениалы, все меньше идентифицируют себя с определенными поколениями — только 40% миллениалов считают себя частью своего поколения (среди беби-бумеров таких 79%).
Консалтинговые компании, такие как Deloitte, начали продвигать концепцию «постпоколенческой» рабочей силы. Большинство компаний организуют своих сотрудников в соответствии с возрастом и поколениями, но «дальновидные организации меняют свой подход, пытаясь лучше понять взгляды и ценности работников и используя технологии для анализа и создания новых, более актуальных представлений о потребностях и ожиданиях людей, — пишут консультанты Эрика Волини, Джефф Шварц и Дэвид Мэллон в описательной части отчета. — Организации могут разрабатывать и внедрять стратегии и программы, ориентированные на индивидуальные качества сотрудников». Важно повышать удовлетворенность работой, помогать людям найти смысл и почувствовать, что они занимаются не просто работой.
Другими словами, вместо того чтобы бесконечно обсуждать поколенческие различия и стереотипы, компаниям следует принять концепцию многопоколенного общества. Консультанты Deloitte утверждают, что «в связи с быстрыми технологическими и организационными изменениями работ- никам приходится многократно меняться на протяжении всей трудовой жизни», изменились культурные ожидания относительно того, кто должен быть руководителем или менеджером, а огромная часть экономики теперь состоит из компаний, основанных и управляемых очень молодыми людьми. По их мнению, эти тенденции выливаются в новую реальность, в которой 60-летние стажеры могут работать с 20-летними менеджерами.
Инверсия традиционной возрастной организационной иерархии означает, что большинство предпосылок, заложенных в управление человеческими ресурсами, талантами и карьерой, устаревает. В последовательной модели жизни карьера означала линейное повышение статуса, престижа, ответственности и зарплаты. Исследование глобальных тенденций в области человеческого капитала, проведенное компанией Deloitte, показывает, что сотрудники не так сильно связывают возраст или поколение с карьерными ожиданиями, как раньше. «Для работодателей это фундаментальный сдвиг, смена власти, — говорит мой коллега по Уортону Питер Каппелли. — Внезапно 20- и 30-летние становятся начальниками у людей возраста их родителей, бабушек и дедушек, а не наоборот»8.
Неудивительно, что технологические компании, похоже, находятся в авангарде этой растущей тенденции. «Наша команда состоит из людей в возрасте 20–50 лет, и мы все вместе построили этот управленческий процесс, — говорит Диана Прециози, старший менеджер по персоналу компании Notarize, платформы онлайн-транзакций. — Благодаря сочетанию различных точек зрения мы думаем об интересах всей команды Notarize, а не ограничиваемся одной точкой зрения, решая, что лучше для команды»9. Джордан Вайсман, генеральный директор компании Project Archer, занимающейся разработкой дополненной реальности, отмечает, что «проектируя „будущее“, мы постоянно отталкиваемся от прошлого опыта». В его компании «люди постарше могут приводить примеры из „Джетсонов“, а младшие — ссылаться на современную корейскую поп-музыку в TikTok. Обучение универсально для всех возрастов, и сочетание различного культурного и поколенческого опыта дает потрясающие результаты». Джордан Файнберг, специалист по привлечению талантов в GR0, агентстве цифрового маркетинга из Лос-Анджелеса, рассказывает: «Мы научились поддерживать открытость и совместное общение, создавая мини-подразделения, в которых работают представители разных поколений». Например, отдел поисковой оптимизации (SEO) разбит на более мелкие подразделения, каждое из которых состоит из представите- лей разных поколений.
Как показывают примеры BMW, The Hartford и Pitney Bowes, крупные корпорации тоже могут получать выгоду от многопоколенной рабочей среды. Линдси Поллак, автор книги 2019 г. «Ремикс: Как руководить и добиваться успеха в рабочей среде, состоящей из разных поколений» (The Remix — How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace), опиралась на опыт таких крупных и признанных компаний, как AT& T, GE, BNY Mellon и Estée Lauder. Книга представляет собой пошаговое руководство по работе с новыми демографическими реалиями. Она призывает и руководителей, и сотрудников «принять как факт, что никто из нас, ни одно поколение, не выживет, если останется статичным и негибким». Адаптивность, гибкость, непредвзятость и отказ принимать старые взгляды как данность — вот что необходимо для эффективной организации и полноценной карьеры. «Нам невероятно повезло, что мы живем в эпоху, когда возможностей, выбора и разнообразия стало больше, чем когда-либо. Это может пугать и сбивать с толку, но разве это не здорово?»
Будущее, в котором мы откажемся от последовательной модели жизни, выглядит многообещающим. Многопоколенная рабочая среда, специально приспособленная для «многолетников», — это далеко не все. Другие плюсы: постепенный отказ от выхода на пенсию в ее привычном виде, более широкий выбор возможностей для людей всех возрастов, подрыв традиционной практики наследования с сопутствующим сокращением экономического неравенства, возрождение феминистского движения, которое сделает мир лучше, потребительский рынок для всех поколений и подлинное многопоколенное общество — и все это в следующих главах.
