Что объединяет Twitter, Сильвестра Сталлоне и «единорогов»? Рассказывают российские предприниматели

На сме­ну тра­ди­ци­он­ным кор­по­ра­ци­ям, ко­то­рые так­же на­зы­ва­ют «но­со­ро­га­ми», при­хо­дят «еди­но­ро­ги» — но­вые ком­па­нии, быст­ро адап­ти­ро­вав­ши­е­ся к ре­а­ли­ям циф­ро­вой эко­но­ми­ки. Клас­си­че­ским кор­по­ра­ци­ям при­хо­дит­ся иг­рать по но­вым пра­ви­лам. Как по­пасть в ряды «еди­но­ро­гов»? Как обес­пе­чить кли­ен­ту цен­ность, ко­то­рую он не по­лу­чит в дру­гом ме­сте? В чем «еди­но­ро­ги» пре­вос­хо­дят «но­со­ро­гов»? На эти во­про­сы от­ве­ча­ют Вик­тор Ор­лов­ский и Вла­ди­мир Ко­ров­кин в но­вой кни­ге «От но­со­ро­га к еди­но­ро­гу. Как управ­лять кор­по­ра­ци­я­ми в эпо­ху циф­ро­вой транс­фор­ма­ции». Ор­лов­ский — ос­но­ва­тель и управ­ля­ю­щий парт­нер вен­чур­но­го фон­да Fort Ross Ven­tures, в про­шлом воз­глав­лял тех­но­ло­ги­че­ские бло­ки круп­ней­ших рос­сий­ских бан­ков. Ко­ров­кин — ру­ко­во­ди­тель на­прав­ле­ния «Ин­но­ва­ции и циф­ро­вые тех­но­ло­гии» МШУ «Скол­ко­во». «Цех» пуб­ли­ку­ет от­ры­вок из их кни­ги,

На­ста­и­вать или от­ка­зы­вать­ся?

Уме­ние ра­бо­тать с ди­лем­ма­ми та­ко­го рода при­во­дит нас ко вто­ро­му клю­че­во­му ком­по­нен­ту мыш­ле­ния циф­ро­вой транс­фор­ма­ции. К по­ни­ма­нию, что у вас не бу­дет пря­мой ли­нии, ос­но­ван­ной на чет­ких спис­ках с пе­реч­нем того, что надо сде­лать. До­брав­шись до сути успеш­ных кей­сов в циф­ро­вом биз­не­се, вы вне­зап­но по­ни­ма­е­те, что ее точ­но вы­ра­зи­ли несколь­ко ты­сяч лет на­зад: «Все­му свое вре­мя, и вре­мя вся­кой вещи под небом» (Эк­кле­зи­аст, 3). Есть вре­мя для рас­ши­ре­ния и вре­мя для со­кра­ще­ния, есть вре­мя для сни­же­ния рас­хо­дов и вре­мя, что­бы по­тра­тить каж­дый цент, есть вре­мя, что­бы иг­рать по-круп­но­му, и вре­мя иг­рать скром­но. Са­мое глав­ное в мире циф­ро­вой транс­фор­ма­ции — есть вре­мя на­ста­и­вать и вре­мя от­ка­зы­вать­ся.

Это ле­жит в ос­но­ве успе­ха каж­до­го из­вест­но­го нам «еди­но­ро­га». Youtube на­чи­нал­ся как сайт зна­комств, Twit­ter — как Odeo, ме­сто для под­ка­стов, In­sta­gram был по­на­ча­лу гео­ло­ка­ци­он­ной иг­рой и так да­лее. Циф­ро­вые ли­де­ры зна­ют, как из­ме­нить себя, ко­гда пер­во­на­чаль­ная став­ка не сыг­ра­ла.

И 8 если вы уви­ди­те, что это окно для вас за­кры­то, вам луч­ше най­ти дру­гой спо­соб предо­став­ле­ния цен­но­сти кли­ен­ту с по­мо­щью сво­ей тех­но­ло­гии и та­ким об­ра­зом за­ра­бо­тать день­ги.

Се­го­дня «раз­во­рот» (pivot) ста­но­вит­ся еще од­ним мод­ным сло­вом. Неко­то­рые по­тен­ци­аль­ные «еди­но­ро­ги» объ­яв­ля­ют о раз­во­ро­те раз в два ме­ся­ца. На са­мом деле «раз­во­рот» — важ­ней­шая но­вая кон­цеп­ция, ко­то­рую «еди­но­ро­ги» вно­сят в сфе­ру биз­нес-стра­те­гии. «Но­со­ро­ги» ни­ко­гда не раз­во­ра­чи­ва­лись. Они либо сто­я­ли, либо па­да­ли. Возь­ми­те Ford Ed­sel или New Coke. Ко­гда что-то не сра­бо­та­ло так, как пла­ни­ро­ва­ли, они от­сту­пи­ли. «Еди­но­ро­ги» же вы­яс­ни­ли: есть нечто сред­нее меж­ду успе­хом и неуда­чей — вто­рая по­пыт­ка. Что-то все­гда мо­жет быть сде­ла­но из от­хо­дов, остав­лен­ных неудач­ным за­пус­ком биз­не­са.

Кли­ент­ские кон­так­ты, тех­но­ло­гии, остат­ки фи­нан­сов и са­мое глав­ное — ко­ман­да. Если до­ста­точ­но рано со­брать всё это в кучу и бро­сить на дру­гой спо­соб обес­пе­че­ния по­тре­би­тель­ской цен­но­сти — вы мо­же­те вне­зап­но соз­дать нечто очень мно­го­обе­ща­ю­щее. Та­ким об­ра­зом, раз­во­рот не свя­зан с из­ме­не­ни­ем крат­ко­сроч­ных пла­нов, ко­гда они не ра­бо­та­ют. Речь идет о пе­ре­оцен­ке ос­нов­но­го пред­ло­же­ния кли­ен­ту на ос­но­ве того, что вы узна­ли из вы­во­да ва­ших идей и тех­но­ло­гий на ре­аль­ный ры­нок.

Это нель­зя де­лать вся­кий раз, ко­гда что-то идет не так, как вы ожи­да­ли. Ме­нять­ся по­то­му, что из­ме­ни­лось на­стро­е­ние ин­ве­сто­ров, при­шла быст­рая об­рат­ная связь от кли­ен­тов или вы­яс­ни­лось, что про­да­жи да­ют­ся слож­нее, чем хо­те­лось бы, — путь в ни­ку­да. Недав­ний круп­ный при­мер — SnapDeal, ин­дий­ский «еди­но­рог», столк­нув­ший­ся с про­бле­ма­ми фи­нан­си­ро­ва­ния опе­ра­ций в июне 2017 года, по­сле трех­крат­но­го из­ме­не­ния биз­нес-мо­де­ли в те­че­ние трех лет (каж­дый раз из­ме­не­ние при­вет­ство­ва­лось зна­чи­тель­ной ча­стью на­блю­да­те­лей в 2014-м или в 2016-м). Ис­сле­до­ва­ния вы­яви­ли, что 17% круп­ных про­ва­лов стар­та­пов име­ли при­чи­ной неспо­соб­ность со­вер­шить раз­во­рот. К со­жа­ле­нию, еще 22% неудач были свя­за­ны с неспо­соб­но­стью на­ста­и­вать на сво­ем (к неспо­соб­но­сти на­ста­и­вать мы от­нес­ли «от­сут­ствие стра­сти» и «по­те­рю фо­ку­са», остав­ши­е­ся слу­чаи про­ва­лов объ­яс­ня­ют­ся тем, что пред­при­я­ти­ям не уда­лось в ко­рот­кие сро­ки соз­дать эко­но­ми­ку «еди­но­ро­га»).

Ис­то­рия Силь­ве­ст­ра Стал­лоне

Ис­то­рия пер­вых ша­гов Силь­ве­ст­ра Стал­лоне в ки­но­ин­ду­стрии — один из за­ме­ча­тель­ных при­ме­ров того, как на­ста­и­вать на сво­ем. Он по­ста­вил пе­ред со­бой цель стать ки­но­ак­те­ром и не со­гла­шал­ся ни на ка­кие ком­про­мис­сы на этом пути. Он не на­ни­мал­ся ни на ка­кую по­сто­ян­ную ра­бо­ту, что­бы не ока­зать­ся в зоне ком­фор­та и не от­ка­зать­ся от меч­ты. Од­на­жды он на­пи­сал сце­на­рий «Рок­ки» — и на­шел лю­дей, го­то­вых ку­пить его за $ 25 000. То есть за $ 25 000 кон­ца 1970-х го­дов (в со­вре­мен­ных день­гах это по­чти $90 000), пред­ло­жен­ных че­ло­ве­ку, ко­то­рый был на­столь­ко от­ча­яв­шим­ся, что неза­дол­го до это­го про­дал лю­би­мую со­ба­ку незна­ком­цу. Но Стал­лоне по­про­сил, что­бы ему дали сыг­рать роль Рок­ки. Эту идею от­верг­ли, и он ушел. За­тем ему пред­ло­жи­ли $ 375 000 — и ни­ка­ких ро­лей. Он от­ка­зал­ся. На­ко­нец, сту­дия сда­лась: они ку­пи­ли сце­на­рий, а Стал­лоне сыг­рал глав­но­го ге­роя, хотя за сце­на­рий за­пла­ти­ли $ 35 000 вме­сто $ 375 000, как спра­вед­ли­вое раз­де­ле­ние рис­ков.

Что ж, та­ко­ва при­вер­жен­ность цели, — ко­то­рая мо­жет тво­рить неве­ро­ят­ные вещи. С дру­гой сто­ро­ны, клас­си­че­ский при­мер «ошиб­ки вы­жив­ших». Силь­вестр Стал­лоне дей­стви­тель­но был очень та­лант­ли­вым, мо­ти­ви­ро­ван­ным и до­стой­ным че­ло­ве­ком. Он вос­поль­зо­вал­ся сво­им шан­сом, ко­гда тот по­явил­ся. Од­на­ко, если вы по­го­во­ри­те с людь­ми, жи­ву­щи­ми на тем­ных ули­цах Гол­ли­ву­да, то, ве­ро­ят­но, услы­ши­те ты­ся­чи ис­то­рий с тем же на­ча­лом, но с дру­гим фи­на­лом. Эти люди были це­ле­устрем­лен­ны­ми, мо­ти­ви­ро­ва­ны­ми и, ве­ро­ят­но, даже за­слу­жи­ва­ли шанс, но он так и не вы­пал. Вот по­че­му кон­цеп­ция «по­во­ро­та» так важ­на. Если вы из­лишне пре­да­ны идее — есть боль­шая опас­ность, что вы за­кон­чи­те ни­чем. Не по сво­ей вине, про­сто вам не по­ве­зет. И еще одна важ­ная вещь: вы дей­стви­тель­но пол­но­стью уве­ре­ны, что мо­же­те иг­рать так же хо­ро­шо, как Стал­лоне?

Дев­ствен­ное ли­дер­ство

Во­прос на­ста­и­вать или ме­нять­ся ста­но­вит­ся неве­ро­ят­но слож­ным в кор­по­ра­ции «но­со­ро­гов» с ее уров­ня­ми иерар­хии, биз­нес-под­раз­де­ле­ни­я­ми и кли­ка­ми в ме­недж­мен­те. Все­гда есть пол­ный спектр мне­ний. Одни люди бо­ят­ся по­те­рять власть, дру­гие стре­мят­ся ее по­лу­чить — с лич­ны­ми по­вест­ка­ми, за­мас­ки­ро­ван­ны­ми под слож­ные биз­нес-кей­сы с по­ка­за­те­лем оку­па­е­мо­сти ин­ве­сти­ций, внут­рен­ней нор­мой до­ход­но­сти и чи­стым при­ве­ден­ным до­хо­дом. Воз­ни­ка­ют про­бле­мы с ак­ци­о­не­ра­ми, у ко­то­рых все­гда есть соб­ствен­ные взгля­ды на стра­те­гию. Есть еще по­став­щи­ки, дис­три­бью­то­ры, со­труд­ни­ки. Всё это нуж­но обой­ти, все это нуж­но мо­би­ли­зо­вать и от­стро­ить, с силь­ной мо­ти­ва­ци­ей к успе­ху и нетер­пи­мо­стью ко вся­кой неэф­фек­тив­но­сти. По этой при­чине тре­тий клю­че­вой ком­по­нент мыш­ле­ния, необ­хо­ди­мый «но­со­ро­гу» для транс­фор­ма­ции в «еди­но­ро­га», — «дев­ствен­ное» ли­дер­ство.

Вспом­ни­те: ди­кие и сви­ре­пые «еди­но­ро­ги» из сред­не­ве­ко­вых ле­генд по­ко­ря­лись толь­ко дев­ствен­ни­цам. Эта ме­та­фо­ра с по­ра­зи­тель­ной точ­но­стью опи­сы­ва­ет боль­шин­ство ли­де­ров циф­ро­вых «еди­но­ро­гов».

Имен­но от­сут­ствие по­гру­же­ния в тра­ди­ции про­мыш­лен­но­сти, ее уста­нов­лен­ные пра­ви­ла игры и эмо­ци­о­наль­ные при­вя­зан­но­сти поз­во­ли­ли ос­но­ва­те­лям «еди­но­ро­гов» прий­ти и пе­ре­и­зоб­ре­сти всё, что нуж­но было пе­ре­и­зоб­ре­сти. Та же са­мая «дев­ствен­ная» спо­соб­ность пе­ре­оце­ни­вать и за­но­во ор­га­ни­зо­вы­вать са­мые ос­но­вы ин­ду­стрии тре­бу­ет­ся от ли­де­ров кор­по­ра­ций-«но­со­ро­гов».

Од­на­ко «дев­ствен­но­му» ли­де­ру в тра­ди­ци­он­ной кор­по­ра­ции при­хо­дит­ся нелег­ко. Если он при­хо­дит из­нут­ри ком­па­нии, то несет с со­бой бре­мя зна­ний, опы­та и эмо­ци­о­наль­ной при­вя­зан­но­сти к ее на­сле­дию. Люди очень ред­ко про­дви­га­ют­ся по слу­жеб­ной лест­ни­це, от­кры­то за­яв­ляя: «Нам нуж­но раз­ру­шить это ме­сто до ос­но­ва­ния». То же са­мое спра­вед­ли­во, ко­гда ак­ци­о­не­ры при­гла­ша­ют ру­ко­во­ди­те­ля-аут­сай­де­ра. В по­след­нем слу­чае тре­бу­ет­ся ре­аль­ное му­же­ство, что­бы на­чать на по­сту ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра с на­вя­зы­ва­ния фор­му­лы: «Меня не вол­ну­ет, что го­во­рят ак­ци­о­не­ры». И од­но­вре­мен­но со­ве­то­вать со­труд­ни­кам «за­быть о де­ся­ти­ле­ти­ях того, что вы на­зы­ва­е­те опы­том». Кор­по­ра­ции ко­гда-то были ос­но­ва­ны ре­во­лю­ци­о­не­ра­ми и про­вид­ца­ми, но они на­учи­лись про­тал­ки­вать на вер­ши­ну со­лид­ных кон­сер­ва­то­ров, ори­ен­ти­ро­ван­ных на ис­пол­не­ние, а не сме­лые за­мыс­лы и уме­ю­щих нра­вить­ся окру­жа­ю­щим. И всё-таки, как мы уви­дим че­рез несколь­ко стра­ниц, вы мо­же­те по­лу­чить неве­ро­ят­ный ре­зуль­тат, при­не­ся «дев­ствен­ность» в кор­по­ра­цию-«но­со­ро­га».