1. Деньги

Меня здесь нет: как общаться с коллегами, потерявшими мотивацию

Низкая мотивация не обязательно равна низкой продуктивности

© Shutterstock

Спе­ци­а­ли­сты по HR на­учи­лись хо­ро­шо от­би­рать успеш­ных со­труд­ни­ков и фор­ми­ро­вать про­дук­тив­ные ко­ман­ды, од­на­ко удер­жать на ме­сте цен­ные кад­ры и по­за­бо­тить­ся о ком­форт­ной ат­мо­сфе­ре в кол­лек­ти­ве уда­ет­ся да­ле­ко не всем. Дру­гая слож­ность — на­ни­ма­те­ли от­би­ра­ют кан­ди­да­тов с хо­ро­ши­ми ре­зю­ме, но ча­сто уде­ля­ют недо­ста­точ­но вни­ма­ния софт-скил­лз. Так счи­та­ет про­фес­сор Лон­дон­ско­го уни­вер­си­тет­ско­го кол­ле­джа и Ко­лум­бий­ско­го уни­вер­си­те­та, ав­тор кни­ги о том, по­че­му неком­пе­тент­ные муж­чи­ны ста­но­вят­ся ли­де­ра­ми, То­мас Ча­мор­ро-Пре­му­зик. В сво­ей ста­тье для Har­vard Busi­ness Re­view пси­хо­лог объ­яс­ня­ет, ка­ких оши­бок сто­ит из­бе­гать в об­ще­нии с кол­ле­га­ми, по­те­ряв­ши­ми мо­ти­ва­цию, и как вер­нуть их ин­те­рес к сов­мест­ной ра­бо­те.







Ор­га­ни­за­ци­он­ные пси­хо­ло­ги зна­ют: меж­ду обыч­ной и мак­си­маль­ной про­дук­тив­но­стью че­ло­ве­ка мо­жет быть зна­чи­тель­ная раз­ни­ца. Ко­гда мо­ти­ва­ция вы­со­ка, то эти по­ка­за­те­ли мало от­ли­ча­ют­ся — если ра­бот­ник ис­кренне увле­чен, он го­тов каж­дый день ра­бо­тать с мак­си­маль­ной от­да­чей. Од­на­ко как толь­ко ин­те­рес к про­цес­су па­да­ет, то мак­си­маль­ная про­дук­тив­ность усту­па­ет ме­сто сред­ней про­дук­тив­но­сти.

Ско­рее все­го, в ва­шем окру­же­нии най­дет­ся не один и не пара кол­лег, дав­но за­быв­ших о сво­ей влюб­лен­но­сти в дело. Ча­мор­ро-Пре­му­зик де­лит­ся ре­ко­мен­да­ци­я­ми о том, как про­бу­дить ин­те­рес к про­ек­ту у сво­е­го на­пар­ни­ка или под­чи­нен­но­го и вер­нуть его бы­лую ак­тив­ность.

Чего не сто­ит де­лать

Не де­лай­те по­спеш­ных вы­во­дов о про­дук­тив­но­сти со­труд­ни­ка. Хотя меж­ду во­вле­чен­но­стью и про­дук­тив­но­стью есть тес­ная связь, не сто­ит спе­шить: бы­ва­ет, что со­труд­ник справ­ля­ет­ся со сво­и­ми за­да­ча­ми мак­си­маль­но ка­че­ствен­но и быст­ро, несмот­ря на уста­лость от ком­па­нии. И на­обо­рот: по­вы­шен­ный ин­те­рес к ра­бо­те — не все­гда га­ран­тия про­фес­си­о­наль­но­го успе­ха. Так что по­ста­рай­тесь не со­зда­вать дра­му во­круг эмо­ци­о­наль­но­го со­сто­я­ния кол­ле­ги. В первую оче­редь, его со­сто­я­ние — это во­прос на­стро­е­ния в кол­лек­ти­ве, но не обя­за­тель­но эф­фек­тив­но­сти. Как го­во­рят в Нор­ве­гии: «Нет пло­хой по­го­ды, бы­ва­ет неудач­ный вы­бор одеж­ды». То же ка­са­ет­ся и лю­дей: пло­хие про­гно­зы со­зда­ют боль­ше про­блем, чем пло­хие ра­бот­ни­ки.

Не при­нуж­дай­те кол­ле­гу ме­нять свои дей­ствия или роли. Низ­кая мо­ти­ва­ция чаще от­ра­жа­ет ха­рак­тер и цен­но­сти, чем пси­хо­ло­ги­че­ское со­сто­я­ние че­ло­ве­ка, по­ка­зы­ва­ют недав­нее мета-ис­сле­до­ва­ние по ор­га­ни­за­ци­он­ной пси­хо­ло­гии. Неко­то­рые люди по жиз­ни ско­рее склон­ны ви­деть во всем по­ло­жи­тель­ные сто­ро­ны, а дру­гие — все кри­ти­ко­вать и все­гда со­мне­вать­ся. Схо­жим об­ра­зом мы все по-раз­но­му ре­а­ги­ру­ем на про­фес­си­о­наль­ные за­да­чи. Пы­тать­ся же на­вя­зать кому-то свой взгляд на жизнь и, на­при­мер, на­учить «по­зи­тив­но­сти», бес­по­лез­но или даже вред­но: нет ни­ка­ко­го тол­ка от фей­ко­вой ра­до­сти. Вме­сто того, что­бы за­став­лять кого-то со­от­вет­ство­вать ва­шим пред­став­ле­ни­ям о пси­хо­ло­ги­че­ской или со­ци­аль­ной нор­ме, рас­ширь­те свой соб­ствен­ный взгляд на мен­таль­ное раз­но­об­ра­зие и нор­му.

Не при­ни­май­те все близ­ко к серд­цу. Как бы вы ни за­бо­ти­лись о кол­ле­гах и ат­мо­сфе­ре в ко­ман­де, важ­но пом­нить, что глав­ное на ра­бо­те — это ре­зуль­та­ты. Осо­бен­но, ко­гда речь за­хо­дит о де­мо­ти­ви­ро­ван­ных со­труд­ни­ках. Вы­бе­ри­те для диа­ло­га с ними де­ло­вой стиль об­ще­ния: об­ра­щай­тесь к ним по делу, сфо­ку­си­руй­тесь на за­да­нии, а не на эмо­ци­ях. Не ста­рай­тесь за­во­е­вать их серд­ца и умы.

Не да­вай­те со­труд­ни­ку за­да­чи, ко­то­рые вы­хо­дят за рам­ки его долж­но­сти. Про­дук­тив­ность все­гда скла­ды­ва­ет­ся из на­вы­ков и мо­ти­ва­ции. Ко­гда мо­ти­ва­ция низ­кая, на­вы­ки мо­гут по­слу­жить ком­пен­са­ци­ей — и на­обо­рот. Вот по­че­му даже устав­шие или по­те­ряв­шие ин­те­рес к делу со­труд­ни­ки справ­ля­ют­ся со сво­ей про­фес­си­о­наль­ной ру­ти­ной вполне успеш­но. Но ко­гда у че­ло­ве­ка недо­ста­точ­но опы­та, это мо­жет нега­тив­но ска­зать­ся на вы­пол­не­нии пла­на и ка­че­стве ра­бо­ты. В та­ких слу­ча­ях вы не мо­же­те по­ла­гать­ся на усид­чи­вость и кон­цен­тра­цию со­труд­ни­ка.

Что сто­ит де­лать

Об­ра­щай­тесь к внеш­ней, а не внут­рен­ней мо­ти­ва­ции. Внут­рен­няя мо­ти­ва­ция — са­мый силь­ный ис­точ­ник по­вы­шен­ной про­дук­тив­но­сти. Од­на­ко для боль­шин­ства со­труд­ни­ков ис­крен­няя во­вле­чен­ность, ко­гда че­ло­век про­яв­ля­ет ини­ци­а­ти­ву и бе­рет на себя до­пол­ни­тель­ную от­вет­ствен­ность, — ско­рее ис­клю­че­ние, чем пра­ви­ло. В то вре­мя как эн­ту­зи­а­сты не нуж­да­ют­ся во внеш­нем под­сте­ги­ва­нии и под­бад­ри­ва­нии и ра­бо­та­ют со сто­про­цент­ной от­да­чей, те, кто ли­шен мо­ти­ва­ции, на­обо­рот, ждут ука­за­ний «свер­ху» и до­пол­ни­тель­ных при­чин тру­дить­ся усерд­нее. Это озна­ча­ет, что в по­след­нем слу­чае при­дет­ся при­бег­нуть к ме­то­ду «кну­та и пря­ни­ка» и уде­лять вни­ма­ние про­ра­бот­ке по­во­дов для по­вы­шен­ной про­дук­тив­но­сти.

Со­сре­до­точь­тесь на цен­но­стях кол­ле­ги. Со­глас­но кон­цеп­ции Уи­лья­ма Кана из Бо­стон­ско­го уни­вер­си­те­та, про­фес­си­о­наль­ная во­вле­чен­ность все­гда ос­но­ва­на на ин­ди­ви­ду­аль­ном ин­те­ре­се. Кан счи­тал, что вы­со­кая мо­ти­ва­ция — это при­знак ми­ни­маль­ной ди­стан­ции меж­ду про­фес­си­о­на­лом и лич­но­стью. Ко­гда же цен­но­сти ко­ман­ды и че­ло­ве­ка пе­ре­ста­ют сов­па­дать, со­труд­ник те­ря­ет во­вле­чен­ность в про­цесс.

Тем не ме­нее, вы все еще мо­же­те вер­нуть ин­те­рес кол­ле­ги к про­ек­ту. Пер­вым де­лом, вам нуж­но вы­яс­нить, что про­бу­дит эн­ту­зи­азм за­гру­стив­ше­го со­труд­ни­ка. Если вы на­чаль­ник — в ва­ших ру­ках вер­нуть ра­бот­ни­ку ра­дость и удо­воль­ствие от за­да­ний.

Ува­жай­те лич­ное про­стран­ство че­ло­ве­ка. До­ве­рие к кол­ле­гам на­чи­на­ет­ся со вза­им­но­го ува­же­ния. Не сто­ит рас­спра­ши­вать кол­ле­гу, что у него стряс­лось — если он за­хо­чет по­де­лить­ся, то сам сде­ла­ет пер­вый шаг. В кон­це кон­цов, для боль­шин­ства лю­дей жизнь не за­мы­ка­ет­ся на ра­бо­те и ее ре­зуль­та­тах. А со­бы­тия лич­но­го ха­рак­те­ра мо­гут вли­ять на кон­цен­тра­цию и на­стро­е­ние че­ло­ве­ка в офи­се.

Если со сто­ро­ны ком­па­нии нет на­ру­шен­ных обе­ща­ний по от­но­ше­нию к со­труд­ни­кам, и все про­го­во­рен­ные ра­нее усло­вия вы­пол­ня­ют­ся, ор­га­ни­за­ци­ям име­ет смысл смот­реть на про­бле­му ску­ча­ю­щих ра­бот­ни­ков с по­зи­ции пси­хо­ло­ги­че­ско­го раз­но­об­ра­зия — в кон­це кон­цов, ни­кто не обя­зан быть по­сто­ян­но энер­гич­ным и ра­дост­ным. Вме­сте с этим, сто­ит об­ра­тить вни­ма­ние на кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру и внут­рен­нюю по­ли­ти­ку биз­не­са: вдруг в вашу ра­бо­ту про­кра­лось про­кля­тие мик­ро­ме­недж­мен­та, отрав­ля­ю­ще­го жизнь под­чи­нен­ных, или вы за­да­е­те слиш­ком вы­со­кие план­ки и сжа­тые сро­ки, при­бли­жая кол­лег к вы­го­ра­нию?