1. Деньги

Выигрывает тот, кто рискует: почему Джефф Безос, самый богатый человек в мире, за быстрые решения

Основатель Amazon выбирает скорость: «вы можете прийти к мудрому выводу, когда он будет уже не актуален»

© dennizn / Shutterstock

Чем быст­рее вы при­ни­ма­е­те ре­ше­ния, тем эф­фек­тив­нее ваш биз­нес, счи­та­ет ос­но­ва­тель и CEO Ama­zon Джефф Без­ос. «Мно­гие ре­ше­ния и дей­ствия об­ра­ти­мы и не тре­бу­ют боль­ших ис­сле­до­ва­ний. Мы це­ним взве­шен­ные рис­ки» — это один из клю­че­вых прин­ци­пов ком­па­нии, сто­и­мость ко­то­рой оце­ни­ва­ют в $315 мил­ли­о­нов. Без­ос из­ве­стен сво­им, во мно­гом про­ти­во­ре­чи­вым и сме­лым ли­дер­ским сти­лем. «Цех» рас­ска­зы­ва­ет, как при­ни­мать ре­ше­ния в сти­ле гла­вы Ama­zon.







У боль­ших ком­па­ний — та­ких, как Ama­zon или Google — на­ни­ма­ю­щих де­сят­ки ты­сяч но­вых со­труд­ни­ков каж­дый год, про­сто нет вре­ме­ни на то, что­бы про­счи­тать каж­дый ве­ро­ят­ный риск и быть убе­ди­тель­ны­ми для всех, объ­яс­ня­ет пред­при­ни­ма­тель Ба­стер Брен­сон, про­ра­бо­тав­ший ра­нее в Ama­zon бо­лее де­вя­ти лет.

Джефф Без­ос раз­де­ля­ет все ком­па­нии на два типа: «День 1» и «День 2». Ком­па­нии пер­во­го типа дей­ству­ют в па­ра­диг­ме веч­но­го но­вич­ка, по­это­му они не бо­ят­ся идти на рис­ки и зна­ют, что их зна­ния не все­о­хват­ны. Ком­па­нии вто­ро­го типа счи­та­ют себя экс­пер­та­ми в сво­ей сфе­ре, по­это­му пред­по­чи­та­ют не по­ла­гать­ся на уда­чу, про­во­дить тща­тель­ные ис­сле­до­ва­ния и при­ни­мать взве­шен­ные ре­ше­ния. Без­ос сим­па­ти­зи­ру­ет пер­вым. Про­ду­ман­ные от­ве­ты хо­ро­ши, но на ве­сах здесь — ско­рость: вы мо­же­те прий­ти к муд­ро­му вы­во­ду, ко­гда он бу­дет уже не столь ак­туа­лен. По­это­му Джефф Без­ос вы­сту­па­ет за так­ти­ку быст­рых, но ка­че­ствен­ных ре­ше­ний.

Так­ти­ка ско­ро­го при­ня­тия Без­оса укла­ды­ва­ет­ся в че­ты­ре ос­нов­ных шага:

  1. Не ду­май­те, что су­ще­ству­ют уни­вер­саль­ные и бес­про­иг­рыш­ные ре­ше­ния. Боль­шин­ство дей­ствий об­ра­ти­мы. Ру­ко­вод­ствуй­тесь здра­вым смыс­лом, а всем уго­дить все рав­но невоз­мож­но.
  2. В боль­шин­стве слу­ча­ев ре­ше­ние мож­но при­нять, вла­дея 70% необ­хо­ди­мой ин­фор­ма­ции. Пока вы бу­де­те ждать 90%, вы мо­же­те упу­стить свой шанс ока­зать­ся в трен­де или по­про­сту успеть сде­лать что-то во­вре­мя. Если вы вни­ма­тель­но мо­ни­то­ри­те кри­ти­ку в свой ад­рес и уме­е­те опе­ра­тив­но ре­а­ги­ро­вать — вы все­гда су­ме­е­те под­пра­вить свой курс. Кор­рек­ти­руя неболь­шую ошиб­ку вы по­те­ря­е­те мень­ше, чем вы­сту­пив слиш­ком мед­лен­но.
  3. Прин­цип «не со­гла­шай­ся и де­лай» по­мо­га­ет эко­но­мить вре­мя. Если не все со­труд­ни­ки со­глас­ны с ва­шим ви­де­ни­ем, про­ще ска­зать что-то вро­де: «Я по­ни­маю, что у нас есть неко­то­рые раз­но­гла­сия по это­му во­про­су. Но узнать на­вер­ня­ка, кто прав, мы не мо­жем, пока не по­про­бу­ем. Так что да­вай­те дей­ство­вать». Поль­зуй­тесь сво­им по­ло­же­ни­ем ли­де­ра.
  4. На­учи­тесь рас­по­зна­вать несо­гла­сие меж­ду раз­ны­ми от­де­ла­ми на ран­них эта­пах. Ино­гда слу­ча­ет­ся, что у раз­ных ко­манд — раз­ное ви­де­ние си­ту­а­ции и раз­ные при­о­ри­те­ты. Из-за это­го они не мо­гут по­нять друг дру­га и прий­ти к со­гла­ше­нию. Ваша за­да­ча — об­на­ру­жить та­кой мо­мент как мож­но рань­ше и взять­ся за его ре­ше­ние. В про­тив­ном слу­чае, пе­ре­тя­ги­ва­ние ка­на­та меж­ду дву­мя сто­ро­на­ми мо­жет сто­ить боль­шой по­те­ри вре­ме­ни.

Воз­вра­ща­ясь ко вто­ро­му пунк­ту, хо­чет­ся осо­бен­но вы­де­лить одну нема­ло­важ­ную вещь: все­гда воз­вра­щай­тесь на­зад, что­бы убе­дить­ся, что вы — на пра­виль­ном пути и курс не тре­бу­ет кор­рек­ти­ров­ки.