1. Деньги

Как быстро наладить управление компанией, которая стремительно развивается. 6 простых советов от директора по продукту Учи.ру

Метод проб и ошибок самой популярной российской платформы для школьного обучения

© Фото: Unsplash, Everett Collection / Shutterstock, Коллаж: Миша Надь

«Учи.ру» — круп­ней­шая рос­сий­ская об­ра­зо­ва­тель­ная плат­фор­ма, чис­ло поль­зо­ва­те­лей ко­то­рой на­счи­ты­ва­ет 8 мил­ли­о­нов че­ло­век. Се­го­дня в ко­ман­де ра­бо­та­ют 500 со­труд­ни­ков, а еще 6 лет на­зад их было 15. Спе­ци­аль­но для «Цеха» ди­рек­тор по про­дук­ту «Учи.ру» Иван Се­бе­даш рас­ска­зал, как им уда­лось при стре­ми­тель­ном раз­ви­тии де­ле­ги­ро­вать пол­но­мо­чия в ко­ман­дах и при этом кон­тро­ли­ро­вать все про­цес­сы.







Плат­фор­ма «Учи.ру» в ны­неш­ней сво­ей кон­цеп­ции — ин­тер­ак­тив­ные и ани­ми­ро­ван­ные он­лайн-кур­сы, олим­пи­а­ды и обу­ча­ю­щие игры для школь­ни­ков — за­пу­сти­лась в 2014 году си­ла­ми неболь­шой ко­ман­ды, на­счи­ты­ва­ю­щей не бо­лее 15 че­ло­век, и уже к сле­ду­ю­ще­му году на ней за­ни­ма­лись пол­мил­ли­о­на де­тей. Па­рал­лель­но мы осва­и­ва­ли и за­ру­беж­ный ры­нок: в 2015 году сер­вис вы­шел в США под брен­дом Happy Num­bers, к 2017 году — в Ки­тае, ЮАР, Ин­дии и Бра­зи­лии. В по­след­ние годы ком­па­ния про­дол­жа­ла ак­тив­ную экс­пан­сию на во­сток, за­пу­стив про­дукт в Ин­до­не­зии, Вьет­на­ме и Ин­дии.

Спу­стя 6 лет по­сле за­пус­ка пер­во­го кур­са «Учи.ру» пре­вра­ти­лась в са­мую по­пу­ляр­ную плат­фор­му для школь­но­го обу­че­ния Рос­сии. Ак­тив­ная ауди­то­рия уче­ни­ков в ап­ре­ле 2020 года до­стиг­ла 8 мил­ли­о­нов, вы­рос­ли и про­ек­ты в дру­гих стра­нах: в стра­нах БРИКС и США. Чис­ло поль­зо­ва­те­лей за ру­бе­жом пре­вы­си­ло от­мет­ку в 3 мил­ли­о­на.

В ком­па­нии се­го­дня ра­бо­та­ют 500 че­ло­век в ше­сти го­ро­дах: в Москве, Санкт-Пе­тер­бур­ге, Ека­те­рин­бур­ге, Улья­нов­ске.

В 2014 году на плат­фор­ме был един­ствен­ный курс — за­да­чи по ма­те­ма­ти­ке для на­чаль­ных клас­сов, в 2015 году за­пу­сти­лись он­лайн-олим­пи­а­ды. В те­че­ние сле­ду­ю­щих лет по­сте­пен­но ста­ли по­яв­лять­ся но­вые пред­ме­ты: рус­ский язык, ан­глий­ский для на­чаль­ных клас­сов, ма­те­ма­ти­ка для сред­ней и стар­шей шко­лы, про­грам­ми­ро­ва­ние, курс по це­ле­по­ла­га­нию и дру­гие об­ра­зо­ва­тель­ные про­дук­ты. Чис­ло поль­зо­ва­те­лей рос­ло с боль­шой ско­ро­стью.

К 2018 году функ­ци­о­нал плат­фор­мы стал го­раз­до слож­нее, чем при за­пус­ке. По­ми­мо раз­ра­бот­ки но­вых кур­сов, олим­пи­ад и игр, нуж­но было ра­бо­тать над лич­ны­ми ка­би­не­та­ми учи­те­лей, уче­ни­ков и их ро­ди­те­лей: де­лать их бо­лее удоб­ны­ми, по­вы­шать во­вле­чён­ность.

Мы про­дол­жа­ли на­ни­мать но­вых со­труд­ни­ков, рос от­дел раз­ра­бот­ки. В на­ча­ле про­дук­то­вая ко­ман­да со­сто­я­ла из ру­ко­во­ди­те­ля и 4 че­ло­век (раз­ра­бот­чик, ди­зай­нер, ана­ли­тик и email-мар­ке­то­лог), вско­ре ко­ман­да рас­ши­ри­лась до 10 че­ло­век, по­том ста­ло уже 2 ко­ман­ды по 10 че­ло­век. Ко­ман­ды ста­но­ви­лись все бо­лее са­мо­сто­я­тель­ны­ми и неза­ви­си­мы­ми, у них по­яв­ля­лись все бо­лее чет­кие и из­ме­ри­мые цели и все боль­ше сво­бо­ды в том, как имен­но этих це­лей до­сти­гать. Сей­час в Учи.ру 15 ав­то­ном­ных про­дук­то­вых ко­манд по 10 че­ло­век.

С чем мы столк­ну­лись при мас­шта­би­ро­ва­нии про­цес­сов

  • Ре­ше­ния о но­во­вве­де­ни­ях при­ни­ма­лись дол­го. Ини­ци­а­тив­ные со­труд­ни­ки пред­ла­га­ли все боль­ше но­вых идей по раз­ви­тию про­дук­та и вво­ду но­вых функ­ций, но про­цесс рас­смот­ре­ния за­тя­ги­вал­ся. Нуж­но было по­ста­вить ги­по­те­зу на оче­редь в ис­сле­до­ва­тель­скую сту­дию, по­лу­чить доб­ро и толь­ко по­том на­чи­нать раз­ра­бот­ку.
  • Ком­му­ни­ка­ци­он­ная про­бле­ма. Над про­дук­том од­но­вре­мен­но ра­бо­та­ло мно­же­ство ко­манд, но без ин­стру­мен­тов син­хро­ни­за­ции им ста­ло слож­но ко­ор­ди­ни­ро­вать свои дей­ствия.
  • Оцен­ка сум­мар­но­го эф­фек­та от ра­бо­ты про­дук­то­вых ко­манд. Про­стое ариф­ме­ти­че­ское сло­же­ние ре­зуль­та­тов А/​​​​В-те­стов за­вы­ша­ет ито­го­вые по­ка­за­те­ли, по­то­му что но­вый функ­ци­о­нал мо­жет вза­им­но вли­ять друг на дру­га, при­во­дя к кан­ни­ба­ли­за­ции те­стов.
  • Про­дук­то­вым ко­ман­дам не хва­та­ло ре­сур­сов, что­бы углу­бить­ся в про­бле­мы кон­крет­ной ауди­то­рии. У про­ек­та «Учи.ру» три це­ле­вые ауди­то­рии поль­зо­ва­те­лей (ро­ди­те­ли, учи­те­ля и уче­ни­ки), мож­но вы­де­лить и чет­вер­тый, осо­бый тип ауди­то­рии — го­су­дар­ствен­ные слу­жа­щие. Про­дакт-ме­не­дже­ры ра­бо­та­ли над ре­ше­ни­я­ми од­но­вре­мен­но для всех, и от­сут­ствие фо­ку­са не поз­во­ля­ло по­гру­зить­ся в кон­текст каж­до­го сег­мен­та ауди­то­рии.
  • Вер­ти­каль­ная струк­ту­ра управ­ле­ния. Та­кой под­ход ис­клю­чал неза­ви­си­мость ко­манд и не со­зда­вал при­вле­ка­тель­ных усло­вий для най­ма про­дакт-ме­не­дже­ров с вы­со­кой ква­ли­фи­ка­ци­ей со сто­ро­ны, для ко­то­рых важ­на ав­то­но­мия в ра­бо­те.
  • Про­дакт-ме­не­дже­рам в от­сут­ствие пол­но­цен­ных ав­то­ном­ных ко­манд было слож­но про­гно­зи­ро­вать свои ре­зуль­та­ты. Со­от­вет­ствен­но, топ-ме­недж­мент не мог тре­бо­вать их вы­пол­не­ния. Та­ким об­ра­зом, ре­зуль­тат в ком­па­нии за­ви­сел не толь­ко от ком­пе­тент­но­сти про­дакт-ме­не­дже­ров, но и от до­ступ­но­сти в ком­па­нии необ­хо­ди­мых ре­сур­сов.

Де­ле­ги­ро­ва­ние и кон­троль

Что­бы ре­шить эти за­да­чи, по­вы­сить про­зрач­ность ра­бо­ты и эф­фек­тив­ность про­дук­то­вых ко­манд, со­кра­тить вре­мя на вы­вод но­вых функ­ций, в 2018 году мы на­ча­ли ме­нять ор­га­ни­за­ци­он­ную струк­ту­ру ком­па­нии и внед­рять но­вые про­цес­сы де­ле­ги­ро­ва­ния и кон­тро­ля. На от­лад­ку про­цес­сов ушло при­мер­но пол­го­да.

Что мы сде­ла­ли:

  • Ав­то­но­мия ко­манд. Вме­сто вер­ти­каль­ной струк­ту­ры по­яви­лись неза­ви­си­мые друг от дру­га и ав­то­ном­ные про­дук­то­вые ко­ман­ды, каж­дая со сво­ей зо­ной от­вет­ствен­но­сти. Сей­час та­ких ко­манд 15. В каж­дую вхо­дит око­ло 10 че­ло­век: это раз­ра­бот­чи­ки, ди­зай­не­ры, QA и ана­ли­ти­ки. Они за­ни­ма­ют­ся сво­им участ­ком ра­бо­ты под ру­ко­вод­ством про­дакт-ме­не­дже­ров, ко­то­рые об­ла­да­ют боль­ши­ми пол­но­мо­чи­я­ми в при­ня­тии ре­ше­ний. На­при­мер, одна ко­ман­да за­ни­ма­ет­ся лич­ным ка­би­не­том учи­те­ля, де­лая его бо­лее удоб­ным; вто­рая — пер­вой сес­си­ей уче­ни­ка, ко­то­рая долж­на во­влечь и удер­жать но­вых поль­зо­ва­те­лей; тре­тья — со­рев­но­ва­тель­ны­ми ме­ха­ни­ка­ми; чет­вер­тая — мо­не­ти­за­ци­ей, то есть сти­му­ля­ци­ей ро­ди­те­лей к по­куп­ке плат­ной под­пис­ки. Та­кая го­ри­зон­таль­ная струк­ту­ра управ­ле­ния поз­во­ля­ет быст­ро при­ни­мать ре­ше­ния и быть бли­же к сво­ей ча­сти ауди­то­рии.
  • То­таль­ное те­сти­ро­ва­ние. Мы на­ча­ли те­сти­ро­вать и из­ме­рять эф­фек­ты от лю­бо­го но­во­го функ­ци­о­на­ла. Те­перь каж­дый участ­ник ко­ман­ды об­ла­да­ет пол­но­мо­чи­я­ми са­мо­сто­я­тель­но про­ве­сти быст­рое ка­че­ствен­ное ис­сле­до­ва­ние на несколь­ких поль­зо­ва­те­лей, а по­том прий­ти с иде­ей но­во­вве­де­ния к про­дакт-ме­не­дже­ру. По­сле это­го идея про­хо­дит несколь­ко эта­пов те­сти­ро­ва­ния: при­ми­тив­ный про­то­тип, A/​​​​B-те­сты на неболь­шой груп­пе — 5-10% поль­зо­ва­те­лей, рас­ши­рен­ное те­сти­ро­ва­ние на 50% поль­зо­ва­те­лей.
  • Чел­лен­джи — спе­ци­аль­ные встре­чи, где ко­ман­да пре­зен­ту­ет свои пла­ны пе­ред про­дакт-ме­не­дже­ра­ми дру­гих ко­манд. Это свое­об­раз­ная за­щи­та ги­по­тез пе­ред оп­по­нен­та­ми, ко­то­рые за­да­ют ост­рые во­про­сы, ищут сла­бые ме­ста, пред­ла­га­ют улуч­ше­ния. Ко­неч­ное ре­ше­ние оста­ет­ся за ру­ко­во­ди­те­лем на­прав­ле­ния, но чел­лен­джи по­мо­га­ют ему по­лу­чить цен­ную об­рат­ную связь и кри­ти­ку, на ос­но­ве ко­то­рых мож­но усо­вер­шен­ство­вать но­во­вве­де­ния.
  • Мет­ри­ки эф­фек­тив­но­сти, ко­то­рые про­ни­зы­ва­ют лю­бой про­цесс. Клю­че­вые мет­ри­ки для ко­манд мо­гут от­ли­чать­ся, как и цели на квар­тал. На­при­мер, ко­ман­да по раз­ра­бот­ке со­рев­но­ва­тель­ных ме­ха­ник мо­жет по­ста­вить цель уве­ли­чить мет­ри­ку во­вле­чен­но­сти уче­ни­ков на 10% за этот пе­ри­од, ко­ман­да пер­вой сес­сии уче­ни­ка — под­нять уро­вень Re­ten­tion. Ко­ман­ды сами вы­би­ра­ют путь к по­вы­ше­нию мет­рик, не со­гла­со­вы­вая свои дей­ствия с топ-ме­недж­мен­том (кро­ме стра­те­ги­че­ских ре­ше­ний). При этом они обя­за­тель­но опи­ра­ют­ся на об­рат­ную связь от поль­зо­ва­те­лей.
  • Веч­ные кон­троль­ные груп­пы. В на­ча­ле учеб­но­го года мы вы­де­ля­ем неболь­шую часть ауди­то­рии, ко­то­рая в те­че­ние учеб­но­го года не по­лу­ча­ет ни­ка­ких но­во­вве­де­ний, даже успеш­ных. В кон­це пе­ри­о­да мы срав­ни­ва­ем поль­зо­ва­тель­ские мет­ри­ки и вы­руч­ку это­го сег­мен­та и ана­ло­гич­ные по­ка­за­те­ли у осталь­ной ауди­то­рии. Это по­мо­га­ет уви­деть чи­стый эф­фект от ра­бо­ты про­дук­то­вых ко­манд. На­при­мер, в про­шлом году с по­мо­щью «веч­ной кон­троль­ной груп­пы» мы вы­яс­ни­ли, что на­ра­бот­ки ко­манд при­нес­ли ком­па­нии при­быль в несколь­ко раз боль­ше, чем ин­ве­сти­ции, ко­то­рые были за­тра­че­ны на сами ко­ман­ды. В ре­зуль­та­те мы уве­ли­чи­ли их ко­ли­че­ство в пол­то­ра раза.
  • Син­хро­ни­за­ция меж­ду ко­ман­да­ми. Что­бы про­цес­сы были эф­фек­тив­ны­ми и каж­дая груп­па по­ни­ма­ла еди­ную цель про­ек­та, мы на­ча­ли уде­лять по­вы­шен­ное вни­ма­ние ком­му­ни­ка­ции меж­ду ко­ман­да­ми. На ре­гу­ляр­ных об­щих встре­чах про­дук­то­вых ко­манд мы об­суж­да­ем те­ку­щие во­про­сы, но­вые ги­по­те­зы, при­чи­ны удач­ных или неудач­ных ре­ше­ний. Так все чле­ны ко­ман­ды на­хо­дят­ся в об­щем ин­фор­ма­ци­он­ном поле, каж­дый по­ни­ма­ет, на ка­кой ста­дии на­хо­дит­ся те­ку­щая фаза про­ек­та. На встре­чах про­дук­то­вых ко­манд, а за­тем — внут­ри каж­дой ко­ман­ды, ста­но­вит­ся по­нят­но, на­сколь­ко важ­на ра­бо­та каж­до­го для до­сти­же­ния ре­зуль­та­та.
  • Удоб­ные ин­стру­мен­ты для сов­мест­ной ра­бо­ты. На­при­мер, по­чти все чле­ны про­дук­то­вых ко­манд, вклю­чая про­дакт-ме­не­дже­ров, ди­зай­не­ров, ме­то­ди­стов и раз­ра­бот­чи­ков, ис­поль­зу­ют Figma. Это сов­мест­ное ра­бо­чее про­стран­ство, где ги­по­те­за про­хо­дит все ста­дии от мо­мен­та за­рож­де­ния до ре­ли­за. С по­мо­щью Figma ко­ман­ды вза­и­мо­дей­ству­ют внут­ри и меж­ду со­бой. На­при­мер, ди­зай­не­ры из раз­ных ко­манд де­лят­ся сво­и­ми на­ра­бот­ка­ми, ком­мен­ти­ру­ют чу­жие ма­ке­ты, бла­го­да­ря чему еще на на­чаль­ных ста­ди­ях мож­но учесть опыт кол­лег и за­ло­жить воз­мож­ные огра­ни­че­ния. Это по­мо­га­ет ко­ор­ди­ни­ро­вать раз­ра­бот­ку и не толь­ко не ме­шать друг дру­гу, но и со­еди­нять уси­лия там, где это необ­хо­ди­мо. По­ми­мо это­го, мы ис­поль­зу­ем мно­же­ство дру­гих ин­стру­мен­тов — на­при­мер, No­tion, с по­мо­щью ко­то­ро­го фор­ми­ру­ем «внут­рен­нюю Ви­ки­пе­дию».

Про­цес­сы на за­ру­беж­ных про­ек­тах

Про­дук­то­вая куль­ту­ра «Учи.ру» се­го­дня еди­на, мы при­дер­жи­ва­ем­ся чет­ких и уни­вер­саль­ных KPI при раз­ра­бот­ке плат­форм для раз­ных рын­ков. При этом есть опре­де­лен­ная спе­ци­фи­ка.

Для ра­бо­ты на за­ру­беж­ных рын­ках со­зда­на не толь­ко спе­ци­аль­ная ко­ман­да в Рос­сии, но так­же за­дей­ство­ван ряд экс­пер­тов «на ме­стах», ко­то­рые при­ни­ма­ют ак­тив­ное уча­стие в про­ра­бот­ке стра­те­гии раз­ви­тия и про­дви­же­ния про­дук­та в стра­нах при­сут­ствия и в осо­бен­но­сти по­мо­га­ют адап­ти­ро­вать­ся под мест­ные осо­бен­но­сти и тре­бо­ва­ния.

Не сек­рет, что на рас­сто­я­нии слож­но про­ве­сти пол­но­цен­ное ис­сле­до­ва­ние спе­ци­фи­ки рын­ка, кон­ку­рен­тов, по­треб­но­стей ауди­то­рии — а без этих дан­ных очень слож­но най­ти про­бле­му, ко­то­рую дол­жен ре­шить про­дукт. Кро­ме того, за­пуск на незна­ко­мом рын­ке — это все­гда в той или иной сте­пе­ни вы­вод но­во­го про­дук­та, и от­но­сить­ся к это­му нуж­но со­от­вет­ствен­но. «Снять каль­ку» со стра­те­гии, ко­то­рая ра­бо­та­ла в Рос­сии или дру­гой стране при­сут­ствия, не по­лу­чит­ся. Про­дукт и биз­нес-мо­дель при­хо­дит­ся се­рьез­но адап­ти­ро­вать под но­вый ры­нок, учи­ты­вая мно­гие фак­то­ры: мен­таль­ные, поль­зо­ва­тель­ские, тех­ни­че­ские.

Экс­порт­ная ко­ман­да фор­ми­ру­ет­ся из:

  • Рос­сий­ских со­труд­ни­ков, ко­то­рые при за­пус­ке про­дук­та вре­мен­но пе­ре­ез­жа­ют (или ре­гу­ляр­но ез­дят) в но­вый для себя ре­ги­он и по­гру­жа­ют­ся в кон­текст рын­ка и ауди­то­рии.
  • Мест­ных со­труд­ни­ков — но­си­те­лей силь­ной ло­каль­ной экс­пер­ти­зы. С их по­мо­щью мож­но во­вре­мя вы­явить и обо­гнуть раз­но­об­раз­ные под­вод­ные кам­ни, ко­то­рые обя­за­тель­но встре­тят­ся на но­вом и еще незна­ко­мом рын­ке. На­при­мер, в Бра­зи­лии мы столк­ну­лись с со­вер­шен­но неоче­вид­ной осо­бен­но­стью: по­пу­ляр­но­стью мо­де­ли про­даж B2G2 °C (биз­нес-го­су­дар­ство-по­тре­би­тель). В Рос­сии ро­ди­те­ли пла­тят за под­пис­ку на он­лайн-за­ня­тия (сверх того, что «Учи.ру» дает в бес­плат­ном до­сту­пе), для школ наш сер­вис со­вер­шен­но бес­плат­ный. А в Бра­зи­лии шко­лы ча­сто по­ку­па­ют кур­сы сами и даль­ше пе­ре­про­да­ют с на­цен­кой се­мьям уче­ни­ков.

Ко­гда ком­па­ния стре­ми­тель­но рас­тет, а про­дукт мас­шта­би­ру­ет­ся и услож­ня­ет­ся, это неиз­беж­но при­во­дит к из­ме­не­ни­ям в ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ре. Они долж­ны иметь два на­прав­ле­ния: с од­ной сто­ро­ны, нуж­но да­вать боль­ше сво­бо­ды тем, кто непо­сред­ствен­но за­ни­ма­ет­ся про­дук­том и об­ща­ет­ся с поль­зо­ва­те­ля­ми, со­кра­щая тем са­мым вре­мя на при­ня­тие ре­ше­ний, с дру­гой — вво­дить про­зрач­ность и из­ме­ри­мость всех дей­ствий с по­мо­щью чет­ких ре­гла­мен­тов и KPI.


Все са­мое важ­ное и ин­те­рес­ное со­би­ра­ем на на­шей стра­ни­це ВКон­так­те