«Всему научим». Почему для первой работы лучше выбирать компании с «культурой роста»

В одни ком­па­нии на­ни­ма­ют ис­клю­чи­тель­но луч­ших из луч­ших, в дру­гих пред­по­чи­та­ют рас­тить кад­ры са­мо­сто­я­тель­но. А куда по­дать­ся тому, кто устра­и­ва­ет­ся на ра­бо­ту впер­вые? Ис­сле­до­ва­тель­ни­ца Мэри Мер­фи по­дроб­но изу­чи­ла два типа биз­не­сов — с куль­ту­рой ро­ста и куль­ту­рой ге­ни­ев, — и го­то­ва от­ве­тить на во­прос о том, где спе­ци­а­ли­сты про­ка­чи­ва­ют на­вы­ки луч­ше. Пуб­ли­ку­ем от­ры­вок из ее кни­ги «Куль­ту­ра ро­ста», ко­то­рая вы­хо­дит в из­да­тель­стве «Миф».

Как куль­ту­ра мыш­ле­ния фор­ми­ру­ет по­ве­де­ние лю­дей

Ис­сле­дуя спи­сок For­tune 500, я об­на­ру­жи­ла: если ком­па­ния при­дер­жи­ва­ет­ся куль­ту­ры ро­ста — на­при­мер, в ка­че­стве ос­нов­но­го при­о­ри­те­та на сай­те на­зва­но раз­ви­тие со­труд­ни­ков, — то мож­но ожи­дать, что ор­га­ни­за­ция склон­на к со­труд­ни­че­ству. На­про­тив, если уси­лен­но внед­ря­ет­ся куль­ту­ра ге­ни­ев — на­при­мер, на ра­бо­ту на­ни­ма­ют толь­ко луч­ших из луч­ших, эф­фек­тив­ных, це­ле­устрем­лен­ных и на­це­лен­ных на ре­зуль­тат — то от ор­га­ни­за­ции сле­ду­ет ожи­дать боль­шей со­стя­за­тель­но­сти, как внут­рен­ней, так и внеш­ней.

Но нам как ис­сле­до­ва­те­лям было недо­ста­точ­но по­ни­ма­ния, ка­ко­вой слы­вет ор­га­ни­за­ции (хотя и это мо­жет по­вли­ять на ре­ше­ние по­тен­ци­аль­ных со­труд­ни­ков). Мы хо­те­ли узнать, как со­труд­ни­ки и ру­ко­во­ди­те­ли вос­при­ни­ма­ют ор­га­ни­за­ци­он­ное мыш­ле­ние и как оно вли­я­ет на вза­и­мо­дей­ствие в ра­бо­чем про­цес­се.

Вме­сте с кон­сал­тин­го­вой фир­мой мы изу­чи­ли несколь­ко ком­па­ний из спис­ка For­tune 1 000 из об­ла­сти энер­ге­ти­ки, здра­во­охра­не­ния, роз­нич­ной тор­гов­ли и тех­но­ло­гий. Во­про­сы, за­дан­ные со­труд­ни­кам, долж­ны были про­яс­нить для нас, как они вос­при­ни­ма­ют ор­га­ни­за­ци­он­ное мыш­ле­ние, а так­же по­ве­ден­че­ские нор­мы со­труд­ни­че­ства и кон­ку­рен­ции. У ру­ко­во­ди­те­лей мы хо­те­ли узнать, счи­та­ют они та­лант чем-то неиз­мен­ным или пла­стич­ным, спо­соб­ным раз­ви­вать­ся.

©

Издательство «миф»

---

Мы спра­ши­ва­ли, на­сколь­ко ре­спон­ден­ты со­глас­ны со сле­ду­ю­щи­ми утвер­жде­ни­я­ми.

• В этой ком­па­нии лю­дей по­ощ­ря­ют за сов­мест­ную ра­бо­ту.
• В этой ком­па­нии крайне важ­но де­мон­стри­ро­вать то, ка­кой ты ум­ный.
• Очень важ­но по­ка­зы­вать, что я та­лант­ли­вее дру­гих.
• Важ­но, что­бы мой на­чаль­ник не ду­мал, что я раз­би­ра­юсь в ра­бо­те хуже дру­гих.

Мы по­лу­чи­ли ожи­да­е­мые ре­зуль­та­ты. В куль­ту­ре ге­ни­ев со­труд­ни­ки от­ме­ча­ли, что боль­шин­ство ра­бот­ни­ков бо­лее склон­ны к меж­лич­ност­ной кон­ку­рен­ции, чем к со­труд­ни­че­ству. В куль­ту­ре ро­ста, ре­шая про­бле­мы и стре­мясь к цели, со­труд­ни­ки, на­про­тив, дей­ство­ва­ли вме­сте. Эти раз­ли­чия под­твер­ди­ли и ру­ко­во­ди­те­ли.

Наши ре­зуль­та­ты дей­стви­тель­но очень зна­чи­мы: на до­ве­рие со­труд­ни­ков фир­ме и их це­ле­устрем­лен­ность су­ще­ствен­но вли­я­ет, на что, по их мне­нию, ори­ен­ти­ро­ва­на ор­га­ни­за­ция — на со­труд­ни­че­ство или на кон­ку­рен­цию. В куль­ту­ре ро­ста: осо­зна­ние, что со­труд­ни­че­ство по­ощ­ря­ет­ся и под­дер­жи­ва­ет­ся, спо­соб­ству­ет укреп­ле­нию до­ве­рия и при­вер­жен­но­сти ра­бот­ни­ков ор­га­ни­за­ции. В куль­ту­ре ге­ни­ев: со­труд­ни­ки в мень­шей сте­пе­ни чув­ству­ют обя­зан­ность быть пре­дан­ны­ми об­ще­му делу, по­то­му что в ор­га­ни­за­ции куль­ти­ви­ру­ет­ся ощу­ще­ние нор­маль­но­сти меж­лич­ност­ной кон­ку­рен­ции.

Куль­ту­ры ге­ни­ев де­мон­стри­ру­ют цен­но­сти фик­си­ро­ван­но­го мыш­ле­ния, уста­нав­ли­вая со­стя­за­тель­ность как нор­му и вы­де­ляя мень­ше ре­сур­сов на рост и раз­ви­тие. Звез­ды уже опре­де­ле­ны — от от­ста­ю­щих мож­но про­сто из­ба­вить­ся.

Как от­ме­ча­ет ге­не­раль­ный ди­рек­тор, пред­при­ни­ма­тель­ни­ца и опыт­ная биз­не­сву­мен Мар­га­рет Хеф­фер­нан, «ко­гда мы пре­кло­ня­ем­ся пе­ред вы­да­ю­щи­ми­ся ис­пол­ни­те­ля­ми, мы так или ина­че ин­фан­ти­ли­зи­ру­ем всех про­чих, да­вая по­нять, что каж­дый мо­жет — и даже обя­зан — от­сту­пить пе­ред их вы­да­ю­щи­ми­ся спо­соб­но­стя­ми». Та­ким об­ра­зом, на внеш­нее вос­при­я­тие вли­я­ет, на­сколь­ко ком­па­ния ори­ен­ти­ро­ва­на на звезд­ных иг­ро­ков или ко­манд­ную игру. Что­бы убе­дить­ся в этом, до­ста­точ­но спро­сить фа­на­тов лю­бой бейс­боль­ной ко­ман­ды, что они ду­ма­ют о New York Yan­kees.

Так слу­чи­лось, что груп­па ис­сле­до­ва­те­лей из Кан­зас­ско­го уни­вер­си­те­та и Го­су­дар­ствен­но­го уни­вер­си­те­та Мюр­рея, со­сре­до­то­чив­шись на спор­тив­ных фран­ши­зах, про­ана­ли­зи­ро­ва­ла, как люди от­но­сят­ся к «куп­лен­ным» и «по­стро­ен­ным» ко­ман­дам. Пер­вые при­вле­ка­ют («по­ку­па­ют») звезд, во вто­рых иг­ро­ки мо­гут раз­ви­вать свой та­лант. Ре­спон­ден­ты явно пред­по­чли по­стро­ен­ные ко­ман­ды куп­лен­ным. Это от­но­сит­ся не толь­ко к спор­ту, но и к дру­гим сфе­рам.

Ко­гда участ­ни­ков опро­са по­про­си­ли уточ­нить, по­че­му они бо­ле­ют за по­стро­ен­ные ко­ман­ды, то са­мым рас­про­стра­нен­ным от­ве­том было: им нуж­но ра­бо­тать усерд­нее и при­ла­гать боль­ше уси­лий, и это вы­зы­ва­ет ува­же­ние. Ре­спон­ден­ты так­же вос­хи­ща­лись ор­га­ни­за­ци­я­ми, ин­ве­сти­ру­ю­щи­ми в раз­ви­тие со­труд­ни­ков, по­сколь­ку ко­ман­ды с куп­лен­ны­ми звез­да­ми вы­бра­ли крат­чай­ший путь к успе­ху. Вто­рым по ча­сто­те от­ве­том был: куп­лен­ные ко­ман­ды бу­дут об­ла­дать боль­шим «чув­ством ко­манд­ной спло­чен­но­сти и со­труд­ни­че­ства», по­сколь­ку иг­ро­ки ста­нут раз­ви­вать­ся вме­сте.

Ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния со­от­вет­ству­ют вы­во­дам For­tune 500: ру­ко­во­ди­те­ли в куль­ту­рах ро­ста при­зна­ют луч­шую про­из­во­ди­тель­ность и боль­ший ли­дер­ский по­тен­ци­ал сво­их со­труд­ни­ков, чем ру­ко­во­ди­те­ли в куль­ту­рах ге­ни­ев. От «куп­лен­ных» звезд там ожи­да­лась про­сто де­мон­стра­ция спо­соб­но­стей, за ко­то­рые их и ку­пи­ли.

Од­ной из ком­па­ний, при­дер­жи­ва­ю­щих­ся под­хо­да «по­стро­е­ния», яв­ля­ет­ся At­lass­ian, раз­ра­бот­чик про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для под­дер­жа­ния ко­манд. В от­ли­чие от прак­ти­ку­е­мо­го в куль­ту­ре ге­ни­ев ме­то­да обу­че­ния пла­ва­нию пу­тем брос­ка в воду — а там уж кто вы­плы­вет, в At­lass­ian со­ис­ка­те­лям рас­ска­зы­ва­ют, как имен­но они мо­гут до­бить­ся успе­ха. Та­кой под­ход на­прав­лен не на вы­яв­ле­ние иде­аль­ных ис­пол­ни­те­лей, а на наи­бо­лее пол­ное рас­кры­тие по­тен­ци­а­ла при про­чих рав­ных усло­ви­ях.

Так, кан­ди­да­тов в раз­ра­бот­чи­ки за­ве­ря­ют, что им не при­дет­ся тру­дить­ся под дав­ле­ни­ем — по­то­му что «ко­гда че­ло­век ис­пы­ты­ва­ет стресс, то труд­но по­нять, на что он в дей­стви­тель­но­сти спо­со­бен и бу­дет ли по­ле­зен ко­ман­де». На со­бе­се­до­ва­ние ре­ко­мен­ду­ет­ся прий­ти в «сво­ем есте­ствен­ном виде»; за­ра­нее со­об­ща­ет­ся кон­крет­ная ин­фор­ма­ция о том, чего ожи­дать и как до­бить­ся хо­ро­ших ре­зуль­та­тов: «Преж­де чем при­сту­пить к ра­бо­те, обя­за­тель­но рас­ска­жи­те нам о кон­тек­сте, ко­то­рый нам по­на­до­бит­ся, что­бы мы по­ня­ли ваши по­же­ла­ния… Боль­шин­ство про­ек­тов — ре­зуль­тат со­труд­ни­че­ства, по­это­му будь­те от­кро­вен­ны от­но­си­тель­но ва­ше­го ре­аль­но­го вкла­да».

На сай­те At­lass­ian при­ве­де­ны ис­то­рии трех со­труд­ниц из раз­ных ра­со­вых и эт­ни­че­ских групп о том, как жен­щи­ны мо­гут до­бить­ся успе­ха в сфе­ре тех­но­ло­гий. Для ста­же­ров и недав­них вы­пуск­ни­ков есть под­раз­дел во­про­сов и от­ве­тов, где рас­ска­зы­ва­ет­ся, что «про­из­во­ди­тель­ность на са­мом деле цик­лич­на», и по­это­му не сле­ду­ет слиш­ком тре­во­жить­ся, если не все­гда уда­ет­ся тру­дить­ся с мак­си­маль­ной от­да­чей.

Сай­ты ор­га­ни­за­ций с фик­си­ро­ван­ным мыш­ле­ни­ем, на­про­тив, ча­сто пе­ре­пол­не­ны жест­ки­ми фор­му­ли­ров­ка­ми и пре­вос­ход­ной сте­пе­нью: «ор­га­ни­за­ция яв­ля­ет­ся при­знан­ным ли­де­ром в сво­ей об­ла­сти»; «де­мон­стри­ру­ет кон­ку­рент­ное пре- иму­ще­ство» в обес­пе­че­нии «про­из­во­ди­тель­но­сти ми­ро­во­го уров­ня» и «вы­да­ю­щих­ся ре­зуль­та­тов».

Фи­ло­со­фия At­lass­ian ба­зи­ру­ет­ся на по­сту­ла­те: «Ка­рьер­ный рост на но­вой ра­бо­те на­чи­на­ет­ся в те­че­ние пер­вых 90 дней»

По­это­му пред­ла­га­е­мый но­вич­ку 90-днев­ный план по­мо­га­ет пра­виль­но вой­ти в ра­бо­чий ритм — изу­чить кор­по­ра­тив­ные цен­но­сти и про­цес­сы, вы­стро­ить вза­и­мо­от­но­ше­ния, ко­то­рые по­мо­гут эф­фек­тив­но дей­ство­вать и раз­ви­вать­ся. За­тем ме­не­дже­ры сов­мест­но с со­труд­ни­ком раз­ра­ба­ты­ва­ют план его ка­рьер­но­го ро­ста, опре­де­ля­ют воз­мож­но­сти раз­ви­тия и про­дви­же­ния внут­ри ком­па­нии.

At­lass­ian рас­ска­зы­ва­ет, как со­труд­ни­ки успеш­но про­дви­га­лись по ка­рьер­ной лест­ни­це, и об­ра­ща­ет вни­ма­ние: про­бле­мы, их пре­одо­ле­ние и за­слу­жен­ные по­бе­ды («пер­вые пол­го­да [на но­вой ра­бо­те] я по­ня­тия не имел, что де­лать») — это со­вер­шен­но нор­маль­но. В ком­па­нии стре­мят­ся знать о ка­рьер­ных це­лях со­труд­ни­ков, а не по­лу­чать их несбыв­ши­е­ся ожи­да­ния как при­чи­ну со­сто­яв­ше­го­ся уволь­не­ния.

Сара Лар­сон, ру­ко­во­ди­тель от­де­ла управ­ле­ния та­лан­та­ми и их раз­ви­тия, при­зы­ва­ет ме­не­дже­ров At­lass­ian не до­жи­дать­ся, ко­гда ста­нет слиш­ком позд­но («при­чи­на уволь­не­ния»), а пе­ри­о­ди­че­ски про­во­дить «ин­тер­вью с це­лью удер­жа­ния со­труд­ни­ка», что­бы оце­нить его пре­дан­ность и удо­вле­тво­рен­ность, а если ока­жет­ся необ­хо­ди­мо, то и опре­де­лить воз­мож­ность из­ме­не­ний. Лар­сон об­ра­ща­ет вни­ма­ние: у чле­нов ко­ман­ды сле­ду­ет спра­ши­вать об их мо­ти­ва­ции, о том, чего они ждут от ра­бо­ты, что их на ней удер­жи­ва­ет сей­час и что мо­жет удер­жать в бу­ду­щем. И о том, ко­гда они в по­след­ний раз ду­ма­ли об уволь­не­нии. «Ваша цель, — го­во­рит Лар­сон ме­не­дже­рам, — уста­но­вить кон­такт, укре­пить до­ве­рие и по­стро­ить непре­рыв­ный диа­лог о про­ис­хо­дя­щем с ними сей­час, а так­же об их пла­нах на бу­ду­щее».

При та­ком под­хо­де все ука­зы­ва­ет со­труд­ни­кам, что они тру­дят­ся в куль­ту­ре, где мож­но рас­ти и раз­ви­вать­ся. Бо­лее того, от них это ожи­да­ет­ся и их бу­дут в этом под­дер­жи­вать. Со­глас­но дан­ным сайта Glass­door за 2023 год, 93% со­труд­ни­ков At­lass­ian по­ре­ко­мен­до­ва­ли бы эту ком­па­нию сво­им дру­зьям, а сама ком­па­ния по­лу­чи­ла 4,8 бал­ла из 5 в оцен­ке сво­ей куль­ту­ры и цен­но­стей. Для тех, кто счи­та­ет, что куль­ту­ра ро­ста ме­нее кон­ку­рен­то­спо­соб­на на рын­ке, ока­жет­ся по­лез­ной сле­ду­ю­щая ин­фор­ма­ция: по со­сто­я­нию на май 2023 года сто­и­мость At­lass­ian со­став­ля­ла бо­лее $38 млрд, а ее про­дук­ты, вклю­чая Jira и Trello, неиз­мен­но вхо­ди­ли в чис­ло луч­ших в сво­ей ка­те­го­рии.

Как по­ка­зы­ва­ют ис­сле­до­ва­ния, ча­стью куль­ту­ры меж­лич­ност­ной кон­ку­рен­ции яв­ля­ет­ся силь­ный и непре­кра­ща­ю­щий­ся хро­ни­че­ский стресс. И он мо­жет до­ро­го обой­тись ком­па­нии.

За­кон Йерк­са — Додсо­на*, ил­лю­стри­ру­ю­щий вза­и­мо­связь меж­ду мо­ти­ви­ро­ва­ни­ем и ре­зуль­та­тив­но­стью, по­ка­зы­ва­ет: на опре­де­лен­ном эта­пе вы­пол­не­ния слож­ных за­да­ний стресс ухуд­ша­ет про­из­во­ди­тель­ность. Страх ли­шить­ся ме­ста, осво­бо­див его для кон­ку­рен­тов или звезд, под­ры­ва­ет ощу­ще­ние пси­хо­ло­ги­че­ской без­опас­но­сти и, воз­мож­но, здо­ро­вье, а так­же сни­жа­ет спо­соб­ность раз­ви­вать­ся и со­вер­шен­ство­вать­ся.

Само по себе дав­ле­ние извне не опре­де­ля­ет про­из­во­ди­тель­ность — на­пря­жен­ные си­ту­а­ции и сжа­тые сро­ки яв­ля­ют­ся неотъ­ем­ле­мой ча­стью прак­ти­че­ски лю­бой ра­бо­чей сре­ды. Во­прос — в воз­мож­но­сти на­пра­вить дав­ле­ние на под­дер­жа­ние со­труд­ни­че­ства, духа то­ва­ри­ще­ства и но­ва­тор­ство, пред­ста­вить стресс как то, что мож­но пре­одо­леть со­об­ща, объ­еди­нив силы, энер­гию, ре­сур­сы. Стресс усу­губ­ля­ет­ся необ­хо­ди­мо­стью по­сто­ян­но при­кры­вать свою спи­ну и до­би­вать­ся успе­ха в оди­ноч­ку, а это бьет по кре­а­тив­но­сти и ко­манд­но­му духу. Со вре­ме­нем со­труд­ни­ки мо­гут окон­ча­тель­но от­ча­ять­ся (или даже за­бо­леть) и уво­лить­ся. Как по­ка­зы­ва­ют наши ис­сле­до­ва­ния, в куль­ту­рах ге­ни­ев вы­со­ка ве­ро­ят­ность, что ра­бот­ни­ки в ор­га­ни­за­ции на­дол­го не за­дер­жат­ся.

Итак, мы рас­смот­ре­ли нега­тив­ные по­след­ствия внут­рен­ней кон­ку­рен­ции и то, как она пре­пят­ству­ет со­труд­ни­че­ству. Те­перь да­вай­те по­го­во­рим о том, как со­труд­ни­че­ство по­вы­ша­ет об­щую про­из­во­ди­тель­ность и улуч­ша­ет ре­зуль­та­ты в куль­ту­ре ро­ста.