1. Поток

Удаленка — это не только Zoom: 5 уровней развития, которые должна пройти дистанционная команда

Культ быстрых ответов и постоянные созвоны — не лучший вариант

© © ВИКА ШИБАЕВА / ЦЕХ

В по­след­ний ме­сяц прак­ти­че­ски все ком­па­нии пе­ре­шли на ди­стан­ци­он­ную ра­бо­ту. Для неко­то­рых это было про­сто, для дру­гих — не очень. Смеш­ные скрин­шо­ты со­зво­на ко­ман­ды в Zoom — это за­бав­но, но важ­но пом­нить, что уда­лен­ка бы­ва­ет раз­ной. Если вы ска­ча­ли Slack и при­ло­же­ние для ви­део­кон­фе­рен­ций, это еще не зна­чит, что про­цесс иде­аль­но на­стро­ен и его невоз­мож­но улуч­шить. Пред­при­ни­ма­тель Стив Гла­вес­ки де­лит­ся ха­рак­те­ри­сти­ка­ми пяти уров­ней уда­лен­ной ра­бо­ты, что­бы ваша ком­па­ния смог­ла по­нять, куда сто­ит дви­гать­ся даль­ше.







Уро­вень 1: От­сут­ствие про­ду­ман­но­сти

Ком­па­ния не де­ла­ет ни­че­го на­ме­рен­но­го для того, что­бы под­дер­жать и раз­ви­вать уда­лен­ный фор­мат. Од­на­ко если со­труд­ни­ку нуж­но пару дней по­ра­бо­тать из дома, он не ис­пы­та­ет боль­шо­го дис­ком­фор­та и смо­жет вы­пол­нять свои за­да­чи при­мер­но в обыч­ном тем­пе. При этом важ­ные за­да­чи все же от­кла­ды­ва­ют­ся до мо­мен­та воз­вра­ще­ния в офис. Имен­но на этом уровне су­ще­ство­ва­ло боль­шин­ство тра­ди­ци­он­ных ор­га­ни­за­ций пе­ред пан­де­ми­ей.

Уро­вень 2: Ими­та­ция офи­са

У со­труд­ни­ков есть до­ступ к нуж­ным про­грам­мам, но ра­бо­та не пе­ре­стра­и­ва­ет­ся и не ме­ня­ет­ся под но­вый фор­мат. По сути, идет он­лайн-ими­та­ция все­го, что про­ис­хо­дит в офи­се. На­при­мер, ви­део-встре­чи со всей ко­ман­дой, хотя для нор­маль­но­го об­суж­де­ния хва­ти­ло бы двух лю­дей. Кро­ме это­го, уда­лен­ка буд­то бы тре­бу­ет от всех со­труд­ни­ков мо­мен­таль­ных от­ве­тов.

Миша надь / цех

На этом эта­пе от лю­дей все еще тре­бу­ет­ся при­сут­ствие на ра­бо­чем ме­сте с де­вя­ти до ше­сти. Ру­ко­во­ди­те­ли вы­сту­па­ют в роли Боль­шо­го бра­та, ко­то­рый все­гда за все­ми сле­дит — че­рез мик­ро­ме­недж­мент или про­грамм­ное обес­пе­че­ние, от­сле­жи­ва­ю­щее ак­тив­ность со­труд­ни­ков. Если ваша ком­па­ния на этом уровне, впе­ре­ди боль­шой путь.

Уро­вень 3: Адап­та­ция

Здесь ор­га­ни­за­ции уже на­чи­на­ют луч­ше при­вы­кать к воз­мож­но­стям но­вой сре­ды. Во вре­мя встреч мо­жет быть об­щий гугл-до­ку­мент, ко­то­рый ис­прав­ля­ет­ся и до­пол­ня­ет­ся в ре­жи­ме ре­аль­но­го вре­ме­ни. Это поз­во­лит фик­си­ро­вать дис­кус­сию и не упус­кать важ­ные мо­мен­ты. На этом эта­пе ком­па­ния на­чи­на­ет ин­ве­сти­ро­вать в луч­шее обо­ру­до­ва­ние и про­грамм­ные про­дук­ты для со­труд­ни­ков. Так­же важ­ным ста­но­вит­ся, как ра­бот­ни­ки из­ла­га­ют свои мыс­ли на пись­ме — это со­кра­ща­ет ко­ли­че­ство ненуж­ных со­зво­нов и ви­део-встреч. Необ­хо­ди­мо пом­нить сле­ду­ю­щее:

  • Про­во­ди­те встре­чи, толь­ко если это дей­стви­тель­но нуж­но. По­ду­май­те, нель­зя ли по­лу­чить от­вет или ре­ше­ние в мес­сен­дже­ре.
  • Со­зда­вай­те пят­на­дца­ти­ми­нут­ные встре­чи — уве­ли­чи­вай­те вре­мя толь­ко если это необ­хо­ди­мо.
  • Го­товь­те чет­кий план и же­ла­е­мые ре­зуль­та­ты встре­чи.
  • Зо­ви­те на встре­чу толь­ко тех, кто дей­стви­тель­но ну­жен.
  • До­го­во­ри­тесь с участ­ни­ка­ми встре­чи о сле­ду­ю­щих ша­гах и по­ставь­те дед­лай­ны.
  • Ни­ко­гда не ис­поль­зуй­те встре­чу для того, что­бы про­сто пе­ре­дать ин­фор­ма­цию — с та­кой за­да­чей спра­вит­ся поч­та или мес­сен­джер.

Уро­вень 4: Асин­хрон­ная ком­му­ни­ка­ция

Де­виз это­го эта­па: «Я зай­мусь этим, ко­гда мне бу­дет удоб­но». Прак­ти­че­ски лю­бая ра­бо­чая за­да­ча не тре­бу­ет мо­мен­таль­но­го от­ве­та или ре­ше­ния. Асин­хрон­ное об­ще­ние в ком­па­нии поз­во­ля­ет со­труд­ни­кам са­мим вы­де­лять вре­мя на то, что­бы по­ду­мать, а ино­гда даже по­мо­га­ет вой­ти им в со­сто­я­ние по­то­ка (пси­хо­ло­ги­че­ское со­сто­я­ние, в ко­то­ром че­ло­век пол­но­стью во­вле­чен в то, чем он за­ни­ма­ет­ся).

Ко­гда в ком­па­нии есть культ быст­рых от­ве­тов, у ра­бот­ни­ков нет воз­мож­но­сти по­ду­мать и осо­знан­но по­дой­ти к ре­ше­нию за­дач — про­ще на­пи­сать то, что пер­вым при­дет в го­ло­ву. Что­бы не об­ме­ни­вать­ся ко­рот­ки­ми ре­пли­ка­ми в по­пыт­ках со­гла­со­вать за­да­чу:

  • при­шли­те все ис­ход­ные дан­ные — где нуж­но, по­дроб­но опи­ши­те тре­бу­е­мые дей­ствия и их ре­зуль­та­ты;
  • уста­но­ви­те дед­лайн;
  • пред­ло­жи­те ва­ри­ан­ты того, как к вам об­ра­тить­ся, если что-то бу­дет не по­лу­чать­ся.

Ком­па­нии, ко­то­рые на­хо­дят­ся на этом эта­пе, на­ко­нец пе­ре­ста­ют при­рав­ни­вать при­сут­ствие на ра­бо­те к про­дук­тив­но­сти. Кро­ме это­го, они не при­вя­за­ны к тра­ди­ци­он­но­му ра­бо­че­му дню и дают гиб­кие воз­мож­но­сти «со­вам», ис­поль­зу­ют их позд­нее на­ча­ло и ко­нец ра­бо­че­го дня мак­си­маль­но эф­фек­тив­но.

Уро­вень 5: Нир­ва­на

Здесь ваша ко­ман­да ра­бо­та­ет луч­ше лю­бо­го офлайн-офи­са. На этом эта­пе ком­па­ния кон­цен­три­ру­ет­ся на раз­ви­тии ди­зай­на ра­бо­чей сре­ды и куль­ту­ры. Ком­му­ни­ка­ция меж­ду со­труд­ни­ка­ми до­сти­га­ет мак­си­маль­ной асин­хрон­но­сти и эф­фек­тив­но­сти.