Начальник на удаленке. Как давать обратную связь дистанционным сотрудникам, чтобы их не обидеть

Боль­шин­ство ком­па­ний се­го­дня ра­бо­та­ет уда­лен­но из-за ка­ран­ти­на. Один из ве­ду­щих рос­сий­ских тре­не­ров по ди­стан­ци­он­но­му ме­недж­мен­ту Юрий Ша­ро­ва­тов счи­та­ет, что в бу­ду­щем к та­ко­му фор­ма­ту ра­бо­ты мо­гут прий­ти все, даже круп­ные го­су­дар­ствен­ные учре­жде­ния. В сво­ей кни­ге «Ди­стан­ци­он­ной ме­недж­мент», вы­шед­шей вче­ра в из­да­тель­стве «Аль­пи­на Па­б­ли­шер», он рас­ска­зы­ва­ет, с ка­ки­ми труд­но­стя­ми мо­гут столк­нуть­ся ор­га­ни­за­ции при пе­ре­хо­де на уда­лен­ку, как их пре­одо­леть и на­ла­дить ра­бо­чие про­цес­сы. Юрий так­же при­во­дит кей­сы ком­па­ний, ко­то­рым уда­лось ор­га­ни­зо­вать уда­лен­ную ра­бо­ту — SkyEng, «Би­лайн», «Поч­та Банк» и дру­гие. «Цех» пуб­ли­ку­ет от­ры­вок из кни­ги, в ко­то­ром ав­тор рас­ска­зы­ва­ет, как эф­фек­тив­но ком­мен­ти­ро­вать ра­бо­ту уда­лен­ных со­труд­ни­ков.

Осо­бен­но­сти предо­став­ле­ния об­рат­ной свя­зи уда­лен­ным со­труд­ни­кам

За­да­ча ру­ко­во­ди­те­ля — под­дер­жи­вать со­труд­ни­ка в до­сти­же­нии це­лей и вы­пол­не­нии пла­нов, обес­пе­чи­вать его мак­си­маль­ную ре­зуль­та­тив­ность. Для это­го он вы­сту­па­ет в роли на­ви­га­то­ра и ка­та­ли­за­то­ра: по­мо­га­ет срав­ни­вать до­стиг­ну­тые ре­зуль­та­ты с пла­ном, оце­ни­вать сте­пень про­дви­же­ния к це­лям, а так­же пе­ре­рас­пре­де­лять при­о­ри­те­ты и кор­рек­ти­ро­вать план дей­ствий в слу­чае необ­хо­ди­мо­сти.

При усло­вии, что цель была по­став­ле­на чет­ко, при про­ве­де­нии кон­тро­ля у ме­не­дже­ра по­яв­ля­ют­ся сле­ду­ю­щие ва­ри­ан­ты дей­ствий:

• По­хва­лить за успе­хи, по­ощ­рить до­сти­же­ние це­лей. Теп­лое сло­во ме­не­дже­ра — один из важ­ных мо­ти­ва­то­ров. Вне за­ви­си­мо­сти от зар­пла­ты всем хо­чет­ся по­лу­чить при­зна­ние.
• По­мочь устра­нить от­кло­не­ния. Ко­гда что-то пошло не так, нуж­но вме­сте раз­би­рать­ся, вно­сить кор­рек­ти­вы, ме­нять ори­ен­ти­ры.
• Скор­рек­ти­ро­вать цели, если вы­яс­ни­лось, что цель была недо­сти­жи­ма, из­ме­ни­лась ры­ноч­ная си­ту­а­ция или ква­ли­фи­ка­ция со­труд­ни­ка ока­за­лась недо­ста­точ­ной.

Каж­дое из этих дей­ствий пред­по­ла­га­ет об­ще­ние с со­труд­ни­ком и предо­став­ле­ние об­рат­ной свя­зи: по­зи­тив­ной либо раз­ви­ва­ю­щей.

Осо­бен­но­сти предо­став­ле­ния об­рат­ной свя­зи в ди­стан­ци­он­ном фор­ма­те

Суже­ние ин­фор­ма­ци­он­но­го по­то­ка

При ди­стан­ци­он­ном об­ще­нии те­ря­ет­ся зна­чи­тель­ная часть ин­фор­ма­ции, вос­при­ни­ма­е­мая по невер­баль­ным ка­на­лам. При ис­поль­зо­ва­нии средств ди­стан­ци­он­ной ком­му­ни­ка­ции со­труд­ни­ка слож­нее во­оду­ше­вить и за­мо­ти­ви­ро­вать, чем при лич­ном кон­так­те. Это мо­жет при­ве­сти к тому, что об­суж­де­ние тя­же­лых мо­мен­тов, ко­то­рые при об­ще­нии в офи­се были бы ни­ве­ли­ро­ва­ны улыб­кой, то­ном го­ло­са, по­хло­пы­ва­ни­ем по пле­чу, по­лу­ча­ет­ся бо­лее фор­маль­ным. Со­труд­ник мо­жет оби­деть­ся на раз­ви­ва­ю­щую об­рат­ную связь по те­ле­фо­ну; кро­ме того, ему бу­дет лег­че сра­зу по­сле непри­ят­но­го раз­го­во­ра пе­ре­клю­чить­ся и за­быть о нем.

Кро­ме того, даже та фак­ти­че­ская ин­фор­ма­ция, ко­то­рую на­деж­но пе­ре­да­ют те­ле­фон и элек­трон­ная поч­та, мо­жет быть непра­виль­но ин­тер­пре­ти­ро­ва­на.

Огра­ни­чен­ность в пе­ре­да­че ви­зу­аль­ной ин­фор­ма­ции

Те­ле­фон и элек­трон­ная поч­та яв­ля­ют­ся наи­бо­лее до­ступ­ны­ми и по­это­му вос­тре­бо­ван­ны­ми ин­стру­мен­та­ми при об­ще­нии с уда­лен­ны­ми со­труд­ни­ка­ми. Но с ис­поль­зо­ва­ни­ем этих ка­на­лов ком­му­ни­ка­ции слож­но об­суж­дать схе­мы, гра­фи­ки, ри­сун­ки и дру­гую ви­зу­аль­ную ин­фор­ма­цию. Со­труд­ник мо­жет непра­виль­но по­нять ме­не­дже­ра или не су­меть са­мо­сто­я­тель­но разо­брать­ся в по­лу­чен­ном фай­ле. Со­труд­ни­кам-ви­зу­а­лам слож­но вос­при­ни­мать ин­фор­ма­цию че­рез го­лос и текст, она мо­жет не ока­зать на них необ­хо­ди­мо­го воз­дей­ствия.

Недо­ста­точ­ный по­ток об­рат­ной свя­зи

Су­ще­ству­ет сле­ду­ю­щая опас­ная тен­ден­ция: ру­ти­на и на­сы­щен­ный ра­бо­чий гра­фик от­ни­ма­ют мно­го вре­ме­ни и сил, в ре­зуль­та­те чего об­рат­ная связь от­кла­ды­ва­ет­ся и те­ря­ет­ся. По­сколь­ку спон­тан­ные кон­так­ты при ди­стан­ци­он­ном об­ще­нии за­труд­не­ны — и ме­не­дже­ру, и со­труд­ни­ку тя­же­лее ини­ци­и­ро­вать об­ще­ние, то часть по­во­дов, по ко­то­рым мож­но было бы предо­ста­вить об­рат­ную связь, про­хо­дит мимо. Со­труд­ни­ку мо­жет не хва­тать ин­фор­ма­ции о том, как ме­не­джер оце­ни­ва­ет его ра­бо­ту, и в ре­зуль­та­те он бу­дет чув­ство­вать себя бро­шен­ным.

Несба­лан­си­ро­ван­ность об­рат­ной свя­зи

Же­ла­тель­но, что­бы со­труд­ник по­лу­чал и по­зи­тив­ную об­рат­ную связь, ко­то­рая бу­дет мо­ти­ви­ро­вать его на но­вые до­сти­же­ния, и раз­ви­ва­ю­щую, ко­то­рая по­мо­жет разо­брать­ся с те­ку­щи­ми ошиб­ка­ми. В ди­стан­ци­он­ном фор­ма­те ме­не­джер мо­жет упус­кать воз­мож­но­сти для предо­став­ле­ния по­зи­тив­ной об­рат­ной свя­зи, по­сколь­ку она не яв­ля­ет­ся кри­тич­ной для про­дол­же­ния ра­бо­ты, а бес­по­ко­ить со­труд­ни­ка лиш­ний раз не хо­чет­ся. Но если про­изо­шло что-то пло­хое, то ме­не­джер про­сто обя­зан эту си­ту­а­цию раз­би­рать и предо­став­лять раз­ви­ва­ю­щую об­рат­ную связь. По­лу­ча­ет­ся, что со­труд­ник не чув­ству­ет при­зна­ния, а слы­шит лишь недо­воль­ство ме­не­дже­ра. Воз­ни­ка­ет дис­ба­ланс: по­зи­тив­ной об­рат­ной свя­зи недо­ста­точ­но для того, что­бы при­знать и уси­лить хо­ро­шую ра­бо­ту, в то вре­мя как раз­ви­ва­ю­щая об­рат­ная связь пре­об­ла­да­ет. Ко­неч­но же, та­кая си­ту­а­ция не толь­ко не раз­ви­ва­ет, но еще и де­мо­ти­ви­ру­ет со­труд­ни­ка.

Пра­ви­ла предо­став­ле­ния об­рат­ной свя­зи уда­лен­ным со­труд­ни­кам

Для того, что­бы пре­одо­леть воз­ни­ка­ю­щие рис­ки, пред­ла­га­ем ис­поль­зо­вать сле­ду­ю­щие пра­ви­ла:

1. Ба­ланс меж­ду при­зна­ни­ем и раз­ви­ва­ю­щей об­рат­ной свя­зью. По­сколь­ку при ди­стан­ци­он­ной ра­бо­те есть опас­ность пре­об­ла­да­ния раз­ви­ва­ю­щей (или нега­тив­ной) об­рат­ной свя­зи, ме­не­дже­ру сле­ду­ет при­кла­ды­вать осо­знан­ные уси­лия для обес­пе­че­ния до­ста­точ­но­го уров­ня по­зи­тив­ной об­рат­ной свя­зи: и при об­ще­нии один на один, и при об­суж­де­нии ито­гов со всей ко­ман­дой.

2. Необ­хо­ди­мо обес­пе­чить до­ста­точ­ный по­ток об­рат­ной свя­зи. Несмот­ря на уда­лен­ность, необ­хо­ди­мо дер­жать со­труд­ни­ка в по­то­ке ком­му­ни­ка­ции, что­бы он не чув­ство­вал себя за­бы­тым. При этом необ­хо­ди­мо учи­ты­вать его вос­при­им­чи­вость к ре­ко­мен­да­ци­ям: кому-то бу­дет до­ста­точ­но ко­рот­ко­го раз­го­во­ра, а кому-то по­тре­бу­ет­ся объ­яс­нить по­дроб­но, по­том на­пом­нить и со­про­во­дить раз­го­вор пись­мом с на­по­ми­на­ни­ем.

3. Пра­ви­ло ми­ни­маль­ной за­держ­ки. Осу­ществ­ляй­те об­рат­ную связь как мож­но ско­рее по­сле со­бы­тия, к ко­то­ро­му она от­но­сит­ся, пока это со­бы­тие еще све­жо в па­мя­ти. Бу­дет стран­но раз­би­рать со­бы­тия, про­изо­шед­шие несколь­ко ме­ся­цев на­зад, луч­ше сде­лать это сра­зу или хотя бы в те­че­ние несколь­ких дней.

4. Пла­ни­ро­ва­ние об­рат­ной свя­зи. Ме­не­дже­ру и со­труд­ни­ку, на­хо­дя­щим­ся на рас­сто­я­нии, как пра­ви­ло, при­хо­дит­ся за­ра­нее пла­ни­ро­вать вре­мя для об­ще­ния, что­бы не на­ру­шать ра­бо­чие пла­ны друг дру­га. По­это­му же­ла­тель­но вы­де­лять в ка­лен­да­ре сло­ты под эту за­да­чу, на­при­мер, один раз в неде­лю или в две неде­ли. Это вре­мя мож­но по­свя­тить об­суж­де­нию те­ку­щей ра­бо­ты, предо­став­ле­нию об­рат­ной свя­зи, об­суж­де­нию как по­зи­тив­ных, так и недо­ста­точ­ных ре­зуль­та­тов. Сам со­труд­ник тоже бу­дет знать, что в это вре­мя мож­но за­дать ме­не­дже­ру лю­бые во­про­сы.

Если же воз­ник­ла про­бле­ма, то бы­ва­ет невоз­мож­но об­су­дить ее сра­зу из-за раз­ни­цы в ча­со­вых по­я­сах или за­ня­то­сти од­ной из сто­рон. На­зна­че­ние слож­но­го раз­го­во­ра на сле­ду­ю­щий день тоже не луч­ший ва­ри­ант, так как про­во­ци­ру­ет лиш­нее на­пря­же­ние для обе­их сто­рон. Об­суж­де­ние слож­ных си­ту­а­ций во вре­мя за­ра­нее за­пла­ни­ро­ван­ных се­ан­сов свя­зи поз­во­лит умень­шить стресс как для ру­ко­во­ди­те­ля, так и для со­труд­ни­ка.

5. Вы­бор пра­виль­но­го ка­на­ла для предо­став­ле­ния об­рат­ной свя­зи. Пред­по­чти­тель­нее ис­поль­зо­вать сред­ство свя­зи, ко­то­рое поз­во­ля­ет ви­деть со­бе­сед­ни­ка (Skype, What­sApp и т. д.). При те­ле­фон­ных звон­ках помни­те про невер­баль­ные слы­ши­мые сиг­на­лы (тон, ско­рость речи, эмо­ци­о­наль­ная окрас­ка го­ло­са). При этом раз­го­вор по Skype или ви­део-кон­фе­ренц-свя­зи тре­бу­ет пла­ни­ро­ва­ния: со­труд­ник дол­жен за­бро­ни­ро­вать ком­на­ту или най­ти ти­хое ме­сто для раз­го­во­ра. По­это­му для быст­ро­го об­суж­де­ния неболь­ших де­та­лей мож­но ис­поль­зо­вать и бо­лее уз­кие ка­на­лы, та­кие как мес­сен­джер.

Если же со­труд­ни­ка необ­хо­ди­мо по­бла­го­да­рить за от­лич­но сде­лан­ную ра­бо­ту, то луч­ше де­лать это на­столь­ко пуб­лич­но, на­сколь­ко вам поз­во­ля­ют име­ю­щи­е­ся сред­ства и план ком­му­ни­ка­ции, на­при­мер, на бли­жай­шей он­лайн-встре­че ко­ман­ды.

6. Дву­сто­рон­няя ком­му­ни­ка­ция, диа­лог с со­труд­ни­ком для обес­пе­че­ния при­ня­тия об­рат­ной свя­зи. Очень важ­но, что­бы предо­став­ле­ние об­рат­ной свя­зи не пре­вра­ща­лось в мо­но­лог ме­не­дже­ра, ведь, ко­гда со­труд­ник по­ве­сит труб­ку, он оста­нет­ся один на один со сво­ей об­ла­стью за­дач, и если он не был со­гла­сен с ме­не­дже­ром, то эф­фект от их бе­се­ды бу­дет стре­мить­ся к нулю.

7. Прин­цип ре­сурс­но­го со­сто­я­ния ме­не­дже­ра. Учи­ты­вай­те вашу спо­соб­ность осу­ществ­лять кон­струк­тив­ную об­рат­ную связь. Кон­тро­ли­руй­те, до­ста­точ­но ли у вас вре­ме­ни и ин­фор­ма­ции, чув­ству­е­те ли вы себя спо­кой­но и уве­рен­но, не за­ря­же­ны ли вы нега­тив­ны­ми эмо­ци­я­ми. Ина­че ве­ли­ка ве­ро­ят­ность того, что об­рат­ная связь не бу­дет кон­струк­тив­ной и не по­мо­жет из­ме­нить по­ве­де­ние со­труд­ни­ка.

8. Кон­троль за эмо­ци­о­наль­ным ка­на­лом в ком­му­ни­ка­ции. По­сколь­ку по­лу­то­на эмо­ций пло­хо пе­ре­да­ют­ся на рас­сто­я­нии, об­рат­ная связь ста­но­вит­ся жест­че и мо­жет быть бо­лее обид­ной для со­труд­ни­ка. И у него, со­от­вет­ствен­но, воз­ни­ка­ет со­про­тив­ле­ние сло­вам ме­не­дже­ра, ему ста­но­вит­ся слож­нее при­нять та­кую об­рат­ную связь. По­это­му для ме­не­дже­ра бу­дет по­лез­но:
— кон­тро­ли­ро­вать свое эмо­ци­о­наль­ное со­сто­я­ние: тон ме­не­дже­ра дол­жен быть под­дер­жи­ва­ю­щим, а не уко­ри­тель­ным;
— эм­па­ти­че­ски слу­шать со­труд­ни­ка, оце­ни­вать его эмо­ци­о­наль­ное со­сто­я­ние и пы­тать­ся по­нять, со­гла­сен ли он с тем, что вы ему го­во­ри­те, го­тов ли дей­ство­вать так, как вы ему ре­ко­мен­ду­е­те.

Ис­поль­зо­ва­ние этих ре­ко­мен­да­ций поз­во­лит ме­не­дже­ру обес­пе­чить при­ня­тие об­рат­ной свя­зи и бу­дет уве­ли­чи­вать во­вле­чен­ность и мо­ти­ва­цию уда­лен­ных со­труд­ни­ков.