1. Практика

Worklplace learning: 3 способа учиться новому, не отходя от рабочего места

Да и куда теперь отойдешь…

© Фото: Соня Смысловая / facebook / Коллаж: Вика Шибаева

Как, за­чем и чему учить­ся пря­мо на ра­бо­те? Спе­ци­аль­но для «Цеха» School of Ed­u­ca­tion раз­би­ра­ет, ка­кие под­хо­ды к обу­че­нию на ра­бо­чем ме­сте су­ще­ству­ют се­го­дня, как на­хо­дить что-то но­вое и драй­во­вое в том, что ты де­ла­ешь, за­чем нуж­ны мен­то­ры и где их взять, и как ко­ман­ды мо­гут сами себя обу­чать.







Пока за­хло­пы­ва­ют­ся две­ри ло­каль­ных ма­га­зин­чи­ков и це­лые го­ро­да ухо­дят в лок­даун, некое ми­фи­че­ское об­ще­ство про­дол­жа­ет тре­бо­вать от нас «оста­вать­ся эф­фек­тив­ны­ми и не те­рять ни ми­ну­ты». Ко­ли­че­ство бес­плат­но­го кон­тен­та, от­кры­тых кур­сов, но­вых форм об­ра­зо­ва­ния и до­су­га рас­тет как на дрож­жах. Раз­ве что про­стой смерт­ный че­ло­век, ис­пы­ты­ва­ю­щий стресс от неопре­де­лен­но­сти (как ми­ни­мум), вряд ли го­тов с го­ло­вой во все это ныр­нуть.

По­ми­мо про­че­го, у всех, кто смог пе­рей­ти на уда­лен­ную ра­бо­ту, ко­ли­че­ство за­дач, по ощу­ще­ни­ям, толь­ко уве­ли­чи­лось. Это свя­за­но и с от­сут­стви­ем при­выч­ных ме­ха­низ­мов тайм-ме­недж­мен­та (на­при­мер, дома го­раз­до слож­нее «прий­ти» на ра­бо­ту и прак­ти­че­ски невоз­мож­но «уйти», что де­ла­ет ра­бо­чий день по­на­ча­лу бес­ко­неч­ным); и с тем, что сама по себе пан­де­мия — это вы­зов лю­бой ор­га­ни­за­ции, где все клю­че­вые про­цес­сы при­шлось пе­ре­стра­и­вать на лету (толь­ко если вы не были циф­ро­вым про­дук­том с рас­пре­де­лен­ной ко­ман­дой до). Мож­но ли в сло­жив­ших­ся усло­ви­ях про­дол­жать раз­ви­вать­ся и учить­ся но­во­му? И от­вет, как ни стран­но, да. Раз­ве что, учить­ся сто­ит не за пре­де­ла­ми сво­е­го ра­бо­че­го про­цес­са, а внут­ри — и тео­рия обу­че­ния на ра­бо­чем ме­сте — work­place learn­ing, уже дав­но пред­ста­ви­ла мно­же­ство ин­те­рес­ных ме­то­дик ор­га­ни­за­ции обу­че­ния себя без от­ры­ва, что на­зы­ва­ет­ся, от про­из­вод­ства.

In­sti­tute for Adult Learn­ing в Син­га­пу­ре — один из хед­лай­не­ров по раз­ви­тию work­place learn­ing се­го­дня. На­при­мер, у них есть огром­ная база раз­лич­ных ме­то­дик ор­га­ни­за­ции обу­че­ния на ра­бо­чем ме­сте, как для со­труд­ни­ка лич­но, так и для ру­ко­во­ди­те­лей.

Ис­то­рия

В про­ти­во­вес тре­нин­го­вой «про­кач­ке» со­труд­ни­ков, в кон­це 80-х на­чи­на­ют­ся по­ис­ки бо­лее эф­фек­тив­ных форм обу­че­ния и раз­ви­тия ор­га­ни­за­ций. Зна­ко­вой ста­но­вит­ся тео­рия Пи­те­ра Сен­ге, ве­ду­ще­го пре­по­да­ва­те­ля шко­лы ме­недж­мен­та в MIT. В 1990 году он опуб­ли­ко­вал кни­гу «Пя­тая дис­ци­пли­на. Ис­кус­ство и прак­ти­ка са­мо­обу­ча­ю­щей­ся ор­га­ни­за­ции».

В ней утвер­жда­ет­ся, что раз­ви­тая ор­га­ни­за­ция — это та, что яв­ля­ет­ся са­мо­обу­ча­ю­щей­ся, то есть про­цес­сы внут­ри ор­га­ни­за­ции ори­ен­ти­ро­ва­ны на на­коп­ле­ние, си­сте­ма­ти­за­цию, со­зда­ние и ин­те­гра­цию зна­ния. Од­ной из пяти дис­ци­плин (или пра­вил) Сен­ге яв­ля­ет­ся лич­ное ма­стер­ство и про­фес­си­о­на­лизм со­труд­ни­ков — бла­го­да­ря непре­рыв­но­му са­мо­со­вер­шен­ство­ва­нию лю­дей вы­иг­ры­ва­ет и ор­га­ни­за­ция. Ин­те­рес­но, что важ­ным ста­но­вит­ся да­ле­ко не толь­ко внеш­нее раз­ви­тие (при­шел ру­ко­во­ди­тель и от­пра­вил всех учить­ся), а непре­рыв­ная внут­рен­няя ори­ен­та­ция лю­дей и ко­манд на по­сто­ян­ное изу­че­ние но­во­го и ин­те­гра­цию это­го но­во­го в свой ра­бо­чий про­цесс.

Мож­но ли (и как?) ре­а­ли­зо­вать это на прак­ти­ке?

Если вы со­труд­ник, очу­тив­ший­ся на уда­лен­ке и уто­па­ю­щий в по­то­ке за­дач, оста­но­ви­тесь на се­кун­ду и по­про­буй­те си­сте­ма­ти­зи­ро­вать вашу ра­бо­ту. На­при­мер, вы мо­же­те раз­бить все типы за­дач на че­ты­ре ка­те­го­рии — при­выч­ное/​​но­вое и драй­во­вое/​​необ­хо­ди­мое. Спа­си­бо тео­рии по­то­ка за по­ни­ма­ние, как ра­бо­та­ют наше вдох­но­ве­ние и во­вле­че­ние в де­я­тель­ность.

Зона ро­ста — это те за­да­чи, ко­то­рые вы­зы­ва­ют вол­не­ние, вдох­но­ве­ние и яв­ля­ют­ся но­вы­ми. Чем боль­ше вам непо­нят­но, как к ним под­сту­пить­ся, тем луч­ше (если толь­ко это но­виз­на не ста­но­вит­ся со­всем стрес­со­вой, бло­ки­руя ваши ко­гни­тив­ные про­цес­сы и не вы­зы­вая ни­че­го, кро­ме па­ни­ки). Имен­но за­да­чи из зоны ро­ста мо­гут стать ос­но­вой для обу­че­ния на ра­бо­чем ме­сте.

Ка­кие ме­то­ди­ки мож­но ис­поль­зо­вать, что­бы учить­ся на этих за­да­чах?

Най­ди­те стар­ше­го то­ва­ри­ща. Мен­тор­ство (или на­став­ни­че­ство) — одна из ба­зо­вых прак­тик. Даже если в ва­шей ор­га­ни­за­ции нет фор­маль­ной си­сте­мы на­став­ни­че­ства, вы все­гда мо­же­те об­ра­тить­ся к бо­лее опыт­но­му кол­ле­ге и по­про­сить его по­мочь вам с ре­ше­ни­ем за­да­чи. Од­на­ко важ­но со­блю­дать несколь­ко тех­ник без­опас­но­сти. Во-пер­вых, по­про­си­те кол­ле­гу по­мочь вам не от­ве­том, как ре­шить за­да­чу, а на­во­дя­щи­ми во­про­са­ми, что­бы вы сами сфор­му­ли­ро­ва­ли, как эту за­да­чу ре­шать. Во-вто­рых, если вы де­ли­тесь с кол­ле­гой ка­ки­ми-то на­ра­бот­ка­ми и хо­ти­те по­лу­чить об­рат­ную связь, удо­сто­верь­тесь, что кол­ле­га в кур­се, что та­кое раз­ви­ва­ю­щая об­рат­ная связь. В-тре­тьих, на бе­ре­гу до­го­ва­ри­вай­тесь, сколь­ко вре­ме­ни вам мо­жет по­тре­бо­вать­ся на сов­мест­ное вза­и­мо­дей­ствие и к ка­ко­му ре­зуль­та­ту вы хо­те­ли бы прий­ти че­рез N встреч, что­бы про­цесс не за­вис по­се­ре­дине.

Изу­чи­те прак­ти­ку дру­гих лю­дей

За что бы мы ни взя­лись, на­вер­ня­ка где-то есть кто-то, кто де­ла­ет это луч­ше нас. Чаще все­го эти люди как-то бо­лее или ме­нее из­вест­ны — они ве­дут ка­кую-то пуб­лич­ную де­я­тель­ность или их мож­но най­ти по ре­ко­мен­да­ци­ям. В на­сту­пив­шую эпо­ху zoom-ве­че­ри­нок по­бол­тать с та­ки­ми людь­ми ста­но­вит­ся еще про­ще. Под­го­товь­те на­во­дя­щие во­про­сы и про­ве­ди­те се­рию ин­тер­вью с раз­ны­ми людь­ми, ко­то­рых вы счи­та­е­те бо­лее ком­пе­тент­ны­ми. На­при­мер, вы мо­же­те по­изу­чать прак­ти­ки управ­ле­ния ко­ман­дой, если недав­но ста­ли ру­ко­во­ди­те­лем или по­бол­тать об ин­стру­мен­тах про­ек­ти­ро­ва­ния об­ра­зо­ва­тель­но­го опы­та, если ваша ор­га­ни­за­ция пла­ни­ру­ет вы­пус­кать обу­ча­ю­щий про­дукт.

По­ми­мо изу­че­ния прак­тик вы мо­же­те по­на­блю­дать за сво­и­ми кол­ле­га­ми или ру­ко­во­ди­те­ля­ми в ва­шей ком­па­нии — а как справ­ля­ют­ся они? Что они де­ла­ют для ор­га­ни­за­ции сво­е­го ра­бо­че­го вре­ме­ни, как об­ща­ют­ся с ко­ман­дой, ка­кие ис­поль­зу­ют ин­стру­мен­ты для раз­ви­тия са­мих себя?

Си­сте­ма­ти­зи­руй­те ре­флек­сию

Как ска­зал Джон Дьюи, мы учим­ся не на опы­те, а на ре­флек­сии это­го опы­та. По­строй­те в сво­ей ра­бо­те ри­ту­аль­ную ре­флек­сию, поз­во­ля­ю­щую вам осмыс­лить до­сти­же­ния, на­ра­бот­ки, но­вые идеи и неожи­дан­ные от­кры­тия. На­при­мер, вы мо­же­те за­пол­нять ре­тро­спек­тив­ный днев­ник в кон­це ра­бо­чей неде­ли (по­пи­вая бо­каль­чик крас­но­го), ана­ли­зи­руя, что но­во­го вы узна­ли и по­че­му это важ­но для вас и ва­шей ра­бо­ты, мо­же­те устра­и­вать встре­чи с ко­манд­ной и об­суж­дать не толь­ко за­да­чи, но и что важ­но­го или ин­те­рес­но­го каж­дый по­про­бо­вал за про­шед­ший пе­ри­од. Клю­че­вым ре­зуль­та­том ре­флек­сии долж­но быть по­ни­ма­ние, как из­ме­нят­ся усто­яв­ши­е­ся дей­ствия, ка­кие но­вые ин­стру­мен­ты мож­но внед­рить в ра­бо­ту или, в кон­це кон­цов, где и как мож­но про­ве­сти мик­ро­экс­пе­ри­мент и улуч­шить ка­че­ство того, чем вы за­ни­ма­е­тесь.

Miro — он­лайн-дос­ка и один из при­ме­ров ин­стру­мен­тов, под­дер­жи­ва­ю­щих рас­пре­де­лен­ную ра­бо­ту и поз­во­ля­ю­щих про­во­дить ре­тро­спек­ти­ву в ре­жи­ме ре­аль­но­го вре­ме­ни.

Учи­тесь в ко­ман­де

Под­держ­ка еди­но­мыш­лен­ни­ков, воз­мож­ность об­суж­дать и де­лить­ся иде­я­ми, сов­мест­ное дей­ствие — все это проч­ный фун­да­мент для того, что­бы под­дер­жи­вать свое са­мо­обу­че­ние на ра­бо­чем ме­сте. Пред­ло­жи­те сво­ей ко­ман­де вме­сте упо­ря­до­чить за­да­чи и вы­брать 2-3 для сов­мест­но­го раз­ви­тия, а по­том про­во­ди­те об­суж­де­ния и си­сте­ма­ти­зи­руй­те зна­ния. Даже в изо­ля­ции де­лать это мож­но прак­ти­че­ски без по­те­ри ка­че­ства, ис­поль­зуя, на­при­мер, ка­кую-ни­будь плат­фор­му для ви­део­звон­ков (типа Zoom или Hang­outs) и кол­ла­бо­ра­тив­ное про­стран­ство. На­при­мер, Google Sheets или, если вы очень ску­ча­е­те по на­кле­и­ва­нию сти­ке­ров, Miro Board. Кста­ти, са­мо­обу­ча­ю­щи­е­ся ко­ман­ды — это еще один из пяти прин­ци­пов Сен­ге.

Вне за­ви­си­мо­сти от того, что сей­час про­ис­хо­дит в ва­шей ком­па­нии и на­сколь­ко она го­то­ва под­дер­жать ваше обу­че­ние и раз­ви­тие, вы все­гда в той или иной сте­пе­ни мо­же­те раз­ви­вать­ся сами. Вме­сто того, что­бы ис­кать го­то­вые ре­ше­ния и пы­тать­ся разо­брать­ся, на­сколь­ко вам по­мо­жет или не по­мо­жет оче­ред­ной он­лайн-курс, по­про­буй­те об­ра­тить­ся к бес­цен­но­му ис­точ­ни­ку зна­ний, ко­то­рый и так про­ис­хо­дит с вами каж­дый день — ва­шей ра­бо­те.