Как, зачем и чему учиться прямо на работе? Специально для «Цеха» School of Education разбирает, какие подходы к обучению на рабочем месте существуют сегодня, как находить что-то новое и драйвовое в том, что ты делаешь, зачем нужны менторы и где их взять, и как команды могут сами себя обучать.
Пока захлопываются двери локальных магазинчиков и целые города уходят в локдаун, некое мифическое общество продолжает требовать от нас «оставаться эффективными и не терять ни минуты». Количество бесплатного контента, открытых курсов, новых форм образования и досуга растет как на дрожжах. Разве что простой смертный человек, испытывающий стресс от неопределенности (как минимум), вряд ли готов с головой во все это нырнуть.
Помимо прочего, у всех, кто смог перейти на удаленную работу, количество задач, по ощущениям, только увеличилось. Это связано и с отсутствием привычных механизмов тайм-менеджмента (например, дома гораздо сложнее «прийти» на работу и практически невозможно «уйти», что делает рабочий день поначалу бесконечным); и с тем, что сама по себе пандемия — это вызов любой организации, где все ключевые процессы пришлось перестраивать на лету (только если вы не были цифровым продуктом с распределенной командой до). Можно ли в сложившихся условиях продолжать развиваться и учиться новому? И ответ, как ни странно, да. Разве что, учиться стоит не за пределами своего рабочего процесса, а внутри — и теория обучения на рабочем месте — workplace learning, уже давно представила множество интересных методик организации обучения себя без отрыва, что называется, от производства.
Institute for Adult Learning в Сингапуре — один из хедлайнеров по развитию workplace learning сегодня. Например, у них есть огромная база различных методик организации обучения на рабочем месте, как для сотрудника лично, так и для руководителей.
История
В противовес тренинговой «прокачке» сотрудников, в конце 80-х начинаются поиски более эффективных форм обучения и развития организаций. Знаковой становится теория Питера Сенге, ведущего преподавателя школы менеджмента в MIT. В 1990 году он опубликовал книгу «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».
В ней утверждается, что развитая организация — это та, что является самообучающейся, то есть процессы внутри организации ориентированы на накопление, систематизацию, создание и интеграцию знания. Одной из пяти дисциплин (или правил) Сенге является личное мастерство и профессионализм сотрудников — благодаря непрерывному самосовершенствованию людей выигрывает и организация. Интересно, что важным становится далеко не только внешнее развитие (пришел руководитель и отправил всех учиться), а непрерывная внутренняя ориентация людей и команд на постоянное изучение нового и интеграцию этого нового в свой рабочий процесс.
Можно ли (и как?) реализовать это на практике?
Если вы сотрудник, очутившийся на удаленке и утопающий в потоке задач, остановитесь на секунду и попробуйте систематизировать вашу работу. Например, вы можете разбить все типы задач на четыре категории — привычное/новое и драйвовое/необходимое. Спасибо теории потока за понимание, как работают наше вдохновение и вовлечение в деятельность.
Зона роста — это те задачи, которые вызывают волнение, вдохновение и являются новыми. Чем больше вам непонятно, как к ним подступиться, тем лучше (если только это новизна не становится совсем стрессовой, блокируя ваши когнитивные процессы и не вызывая ничего, кроме паники). Именно задачи из зоны роста могут стать основой для обучения на рабочем месте.
Какие методики можно использовать, чтобы учиться на этих задачах?
Найдите старшего товарища. Менторство (или наставничество) — одна из базовых практик. Даже если в вашей организации нет формальной системы наставничества, вы всегда можете обратиться к более опытному коллеге и попросить его помочь вам с решением задачи. Однако важно соблюдать несколько техник безопасности. Во-первых, попросите коллегу помочь вам не ответом, как решить задачу, а наводящими вопросами, чтобы вы сами сформулировали, как эту задачу решать. Во-вторых, если вы делитесь с коллегой какими-то наработками и хотите получить обратную связь, удостоверьтесь, что коллега в курсе, что такое развивающая обратная связь. В-третьих, на берегу договаривайтесь, сколько времени вам может потребоваться на совместное взаимодействие и к какому результату вы хотели бы прийти через N встреч, чтобы процесс не завис посередине.
Изучите практику других людей
За что бы мы ни взялись, наверняка где-то есть кто-то, кто делает это лучше нас. Чаще всего эти люди как-то более или менее известны — они ведут какую-то публичную деятельность или их можно найти по рекомендациям. В наступившую эпоху zoom-вечеринок поболтать с такими людьми становится еще проще. Подготовьте наводящие вопросы и проведите серию интервью с разными людьми, которых вы считаете более компетентными. Например, вы можете поизучать практики управления командой, если недавно стали руководителем или поболтать об инструментах проектирования образовательного опыта, если ваша организация планирует выпускать обучающий продукт.
Помимо изучения практик вы можете понаблюдать за своими коллегами или руководителями в вашей компании — а как справляются они? Что они делают для организации своего рабочего времени, как общаются с командой, какие используют инструменты для развития самих себя?
Систематизируйте рефлексию
Как сказал Джон Дьюи, мы учимся не на опыте, а на рефлексии этого опыта. Постройте в своей работе ритуальную рефлексию, позволяющую вам осмыслить достижения, наработки, новые идеи и неожиданные открытия. Например, вы можете заполнять ретроспективный дневник в конце рабочей недели (попивая бокальчик красного), анализируя, что нового вы узнали и почему это важно для вас и вашей работы, можете устраивать встречи с командной и обсуждать не только задачи, но и что важного или интересного каждый попробовал за прошедший период. Ключевым результатом рефлексии должно быть понимание, как изменятся устоявшиеся действия, какие новые инструменты можно внедрить в работу или, в конце концов, где и как можно провести микроэксперимент и улучшить качество того, чем вы занимаетесь.
Miro — онлайн-доска и один из примеров инструментов, поддерживающих распределенную работу и позволяющих проводить ретроспективу в режиме реального времени.
Учитесь в команде
Поддержка единомышленников, возможность обсуждать и делиться идеями, совместное действие — все это прочный фундамент для того, чтобы поддерживать свое самообучение на рабочем месте. Предложите своей команде вместе упорядочить задачи и выбрать 2-3 для совместного развития, а потом проводите обсуждения и систематизируйте знания. Даже в изоляции делать это можно практически без потери качества, используя, например, какую-нибудь платформу для видеозвонков (типа Zoom или Hangouts) и коллаборативное пространство. Например, Google Sheets или, если вы очень скучаете по наклеиванию стикеров, Miro Board. Кстати, самообучающиеся команды — это еще один из пяти принципов Сенге.
Вне зависимости от того, что сейчас происходит в вашей компании и насколько она готова поддержать ваше обучение и развитие, вы всегда в той или иной степени можете развиваться сами. Вместо того, чтобы искать готовые решения и пытаться разобраться, насколько вам поможет или не поможет очередной онлайн-курс, попробуйте обратиться к бесценному источнику знаний, который и так происходит с вами каждый день — вашей работе.
