5 принципов хорошего продакт-менеджера. Советует совладелец компании Silicon Valley Product Group

Мар­ти Ка­ган — один из со­вла­дель­цев ком­па­нии Sil­i­con Val­ley Prod­uct Group, ко­то­рая по­мо­га­ет при­ду­мы­вать стра­те­гии со­зда­ния про­рыв­ных про­дук­тов. Он участ­во­вал в раз­ра­бот­ке мно­гих про­дук­тов ком­па­ний Hewlett-Packard, eBay и Netscape Com­mu­ni­ca­tions. Недав­но в из­да­тель­стве «Манн, Ива­нов и Фер­бер» вы­шла его кни­га «Вдох­нов­лен­ные. Все, что нуж­но знать про­дакт-ме­не­дже­ру», ко­то­рую мно­гие уже на­зва­ли «биб­ли­ей про­дакт-ме­не­дже­ра». В кни­ге Мар­ти при­во­дит успеш­ные кей­сы Net­flix, Ama­zon, Google, Face­book и дру­гих ком­па­ний. «Цех» вы­нес из «Вдох­нов­лен­ных» пять глав­ных прин­ци­пов ра­бо­ты про­дакт-ме­не­дже­ра, ко­то­рые он упо­ми­на­ет. Воз­мож­но, не со все­ми из них вы со­гла­си­тесь, но по­чи­тать мне­ние из­вест­но­го ме­не­дже­ра все­гда ин­те­рес­но.

По мне­нию Ка­га­на, клас­си­че­ский план раз­ра­бот­ки про­дук­та в виде «до­рож­ной кар­ты» не ра­бо­та­ет. Луч­ше со­став­лять его в виде спис­ка биз­нес-про­блем, ко­то­рые необ­хо­ди­мо обя­за­тель­но ре­шить. Он так­же со­ве­ту­ет уста­нав­ли­вать дед­лайн толь­ко для клю­че­вых пунк­тов.

Еще одна важ­ная мысль в кни­ге, ко­то­рую ав­тор по­вто­ря­ет несколь­ко раз, — «влюб­ляй­тесь в про­бле­му, а не в ее ре­ше­ние». По его сло­вам, мно­гие про­дакт-ме­не­дже­ры тя­же­ло при­ни­ма­ют та­кой под­ход.

Прин­цип № 1. Хо­ти­те до­бить­ся мак­си­му­ма, но ре­сур­сы и вре­мя огра­ни­че­ны? Со­сре­до­точь­тесь на удо­вле­тво­ре­нии по­треб­но­стей кли­ен­тов.

Хо­ро­ший про­дакт-ме­не­джер зна­ет, что смысл жиз­ни ком­па­нии — да­вать кли­ен­там но­вые воз­мож­но­сти для ре­ше­ния их бо­лей, про­блем.

«По прав­де го­во­ря, на ран­ней ста­дии стар­тап неко­то­рое вре­мя мо­жет жить без ви­де­ния про­дук­та, стра­те­гии раз­ви­тия и биз­нес-це­лей. Про­сто уди­ви­тель­но, как мно­го мож­но до­бить­ся, со­сре­до­то­чив­шись на обес­пе­че­нии по­треб­но­стей пер­вых кли­ен­тов».

Прин­цип № 2. Хо­ро­ший про­дакт зна­ет, что в на­ча­ле ра­бо­ты ни­кто ни­че­го не зна­ет.

Два клю­че­вых во­про­са, ко­то­рые вста­ют пе­ред лю­бой ком­па­ни­ей: сколь­ко де­нег мож­но за­ра­бо­тать на из­на­чаль­ной идее и во сколь­ко обой­дет­ся ее ре­а­ли­за­ция? В дей­стви­тель­но­сти, в на­ча­ле пути ни­кто точ­но не мо­жет на них от­ве­тить: в ра­бо­те еще воз­ник­нет слиш­ком мно­го непред­ска­зу­е­мых мо­мен­тов, по­это­му та­кие про­гно­зы не мо­гут быть на 100% до­сто­вер­ны­ми.

«Мы не мо­жем знать, сколь­ко де­нег за­ра­бо­та­ем, по­то­му что это все­це­ло за­ви­сит от того, на­сколь­ко пра­виль­ным и удач­ным бу­дет наше ре­ше­ние. Но, к со­жа­ле­нию, мно­гие за­мыс­лы про­дук­тов в ко­неч­ном сче­те не при­но­сят ком­па­нии ров­ным сче­том ни­че­го. И это во­все не пре­уве­ли­че­ние! Бук­валь­но ни­че­го (это опре­де­ля­ет­ся в ре­зуль­та­те A/​​B-те­сти­ро­ва­ния)».

«Точ­но так же мы по­ня­тия не име­ем, во что нам обой­дет­ся со­зда­ние но­во­го про­дук­та. Без фак­ти­че­ско­го ре­ше­ния про­бле­мы ин­же­не­рам чрез­вы­чай­но слож­но пред­ска­зы­вать ка­кие-либо ре­зуль­та­ты. Боль­шин­ство опыт­ных раз­ра­бот­чи­ков на этом эта­пе от­ка­жут­ся да­вать даже при­бли­зи­тель­ную оцен­ку».

Прин­цип № 3. Хо­ро­ший про­дакт зна­ет две непри­ят­ные прав­ды о про­дук­те.

Пер­вая прав­да — как ми­ни­мум по­ло­ви­на идей не сра­бо­та­ет. Хо­ро­шие ко­ман­ды пред­по­ла­га­ют, что даже три чет­вер­ти ока­жут­ся нежиз­не­спо­соб­ны. При­чин у это­го мно­го, но глав­ная — поль­зо­ва­те­ли про­сто не при­дут от ва­ше­го про­дук­та в та­кой же вос­торг, что и вы.

Вто­рая прав­да — как пра­ви­ло, тре­бу­ет­ся несколь­ко ин­те­ра­ций, что­бы идеи (даже с уже под­твер­жден­ным по­тен­ци­а­лом) на­ча­ли при­но­сить день­ги. «Один из са­мых важ­ных уро­ков, ко­то­рые я вы­учил за годы ра­бо­ты с про­грамм­ным про­дук­том, со­сто­ит в том, что обой­ти эти об­сто­я­тель­ства невоз­мож­но, будь ты хоть семи пя­дей во лбу. А ведь мне по­счаст­ли­ви­лось ра­бо­тать со мно­ги­ми ис­клю­чи­тель­но хо­ро­ши­ми про­дук­то­вы­ми ко­ман­да­ми. Так что я могу точ­но ска­зать: все за­ви­сит от того, как вы справ­ля­е­тесь с си­ту­а­ци­ей».

Прин­цип № 4. Хо­ро­ший про­дакт-ме­не­джер зна­ет, что до­ку­мен­ти­ро­ва­ние про­блем не ре­шит их.

Во мно­гих ком­па­ни­ях счи­та­ет­ся, что про­бле­мы мож­но ре­шить, если за­до­ку­мен­ти­ро­вать всю ра­бо­ту и все шаги. По мне­нию Ка­га­на, та­кой под­ход толь­ко при­бав­ля­ет про­блем.

«Я знаю несколь­ко ор­га­ни­за­ций, ко­то­рые изо всех сил пы­та­лись это­го до­бить­ся, но ни разу не ви­дел, что­бы кто-ни­будь в этом дей­стви­тель­но пре­успел. По-ви­ди­мо­му, слож­ность и раз­ме­ры си­стем рас­тут го­раз­до быст­рее, чем это воз­мож­но за­до­ку­мен­ти­ро­вать, а в слу­чае с про­грамм­ным обес­пе­че­ни­ем окон­ча­тель­ный от­вет во­об­ще все­гда со­дер­жит­ся в са­мом ис­ход­ном коде (по край­ней мере, окон­ча­тель­ный от­вет в на­сто­я­щий мо­мент, ко­то­рый да­ле­ко не все­гда сов­па­да­ет с ло­ги­кой в дол­го­сроч­ном пе­ри­о­де)».

Прин­цип № 5. Хо­ро­ший про­дакт-ме­не­джер зна­ет, что ему нуж­но быть фи­зи­че­ски ря­дом со сво­ей ко­ман­дой.

Есть ра­бо­та, ко­то­рую мож­но эф­фек­тив­но вы­пол­нять уда­лен­но. Ра­бо­та про­дакт-ме­не­дже­ра к ней не от­но­сит­ся. Вам необ­хо­ди­мо по­сто­ян­но ви­деть гла­за сво­ей ко­ман­ды и по­ни­мать, что про­ис­хо­дит пря­мо сей­час, уве­рен Ка­ган.

«Ра­бо­та ме­не­дже­ра про­дук­та, как пра­ви­ло, пред­по­ла­га­ет пол­ный ра­бо­чий день и мак­си­маль­ную на­груз­ку. Я знаю не так уж мно­го лю­дей, спо­соб­ных де­лать все, что обя­зан де­лать та­кой спе­ци­а­лист, ме­нее чем за 60 ча­сов в неде­лю».

«Хотя это не все­гда воз­мож­но, тем не ме­нее нуж­но изо всех сил ста­рать­ся сде­лать так, что­бы ваша ко­ман­да ра­бо­та­ла в од­ном ме­сте. Это не зна­чит про­сто на­хо­дить­ся в од­ном зда­нии или на од­ном эта­же. Это зна­чит ра­бо­тать до­ста­точ­но близ­ко для того, что­бы ви­деть экра­ны друг дру­га. Если вы ко­гда-ни­будь были чле­ном про­дук­то­вой ко­ман­ды, ра­бо­та­ю­щей пле­чом к пле­чу, то, ско­рее все­го, в об­щих чер­тах зна­е­те, что я имею в виду. Если ее чле­ны си­дят ря­дом, вме­сте обе­да­ют и на­ла­жи­ва­ют друг с дру­гом лич­ные вза­и­мо­от­но­ше­ния, в груп­пе воз­ни­ка­ет некая осо­бая и очень по­зи­тив­ная ди­на­ми­ка».