В Google уверены: успех бизнеса зависит от внутренней культуры обучения. Она помогает развивать собственных сотрудников и привлекать новых. При этом преподавателей необязательно искать на стороне: в Google внешние эксперты организуют только 20% узкоспециализированных тренингов или занятий для руководителей. Основное обучение — внутренняя программа, которую ведут менторы из числа сотрудников. Это не легче и не дешевле, чем найти коучей на стороне, но по мнению Google, так гораздо лучше и эффективнее.
Прежде, чем слепо следовать открытой инструкции по созданию внутренней программы обучения, Google рекомендует поставить четкие цели, которых должна добиться ваша программа. После этого необходимо просчитать бюджет и ресурсы, чтобы понять, будет ли удобнее назначить штатного сотрудника ответственным за обучение или нанять коуча. Сложные, узкоспециализированные тренинги и программы для высшего руководства лучше все равно искать вне компании — их организация может оказаться неподъемной для внутренних менторов и просто подорвет их силы и мотивацию.
При этом сотрудников не стоит недооценивать — именно на вере в их способности и желании добровольно участвовать и держится программа взаимного обучения Google, которую они называют g2g — googler-to-googler или гуглер гуглеру.
Как заинтересовать сотрудников во взаимном обучении
Культура взаимного обучения в Google основана на четырех базовых принципах:
- Обучение это всегда процесс, а не разовое событие. Оно требует практики и обратной связи;
- Обучение — это часть работы, и особенно хорошо получается учиться, когда сталкиваешься с професиональными трудностями;
- Каждый учится по-своему. У всех разные способности и подход к работе с материалом;
- Обучение — это социальный процесс, и важно создать среду, в которой людям комфортно обращаться за поддержкой и советом.
Чтобы сотрудники хотели учиться и учить, нужно создать культуру, в которой это станет само собой разумеющимся. Для этого Google советуют внедрять обучение с первого дня работы, чтобы люди сразу настраивались на то, что это — неотъемлемая часть рутины.
Важно, чтобы культура обучения стала одной из основных ценностей компании. Например, можно предложить новичку сразу нескольких обучающих сотрудников, которые отвечают за разные аспекты работы. Поддержка со стороны руководства, тренировка менторов и развитие учебной программы должны показывать, что постоянное обучение — одна из основ, на которой держится компания.
Что не нужно делать, если вы хотите воспитать команду, в которой все учатся друг у друга
В Google признаются, что пока они внедряли и масштабировали программу обучения менторов, столкнулись с некоторыми сложностями, которые сами себе создали. Среди основных: высокий порог входа для желающих и отсутствие поддержки руководства.
Ставить слишком высокие барьеры
В попытке добиться лучшего качества обучения менторов Google столкнулись с тем, что процедура отбора и подготовки занимала почти год — слишком долго, даже для такой крупной организации. Программа обучения росла и усложнялась, и в итоге компания решилась на эксперимент: оставила только небольшой ряд требований для участников. Координаторы программы за полгода начали работать в два раза эффективнее, а результаты обучения новых менторов остались на высоте.
Исключать из уравнения руководителей
Изначально команду по развитию волновало лишь только одно — получил ли сотрудник разрешение начальника на участие в программе. Однако оказалось, что поддержка руководителя ощутимо влияет на успех будущего ментора. Поэтому команда убедила начальство поощрять подчиненных за обучение и выделять им на это время в рабочие часы, а не воспринимать процесс отстраненно: «…лишь бы он не мешал основной деятельности».
Как обучить ментора: отбор, развитие и обратная связь
Выбирать ментора для программы взаимного обучения нужно, конечно, на добровольной основе, но выбор не должен ограничиваться одним только желанием участника. Для этого в Google разработали тесты для оценки навыков потенциальных менторов (первый и второй) и гайд по подготовке для самого кандидата. Когда желающие проходят тесты и получают разрешение руководителя, координаторы предлагают провести пробное занятие на любую тему, после чего принимают решение и разъясняют его участнику.
После собеседования будущий ментор проходит двухчасовой семинар, который помогает справиться с самыми распространенными ошибками в преподавании, учит работать с аудиторией и подавать материал так, чтобы никто не уснул. Когда люди занимаются чем-то добровольно, они хотят сделать это хорошо, поэтому, поддерживая и развивая менторов, компания, скорее всего, получит классную образовательную программу, уверены в Google.
Оценивать работу нового ментора помогает обратная связь. Руководителю обучения стоит посидеть на занятии каждого нового ментора и написать для него развернутый комментарий, а еще просмотреть отзывы учеников. Если вы видите, что новичок не справляется — подберите ему шефа из более опытных менторов. Одно занятие с шефом повышает среднюю оценку новичка в глазах учащихся у него коллег на 0,3 пункта по пятибальной шкале — это Google проверили на собственном опыте в 2015 году.
Поощряйте менторов, но не делайте награду самоцелью
Если ментор хорошо справился с новой задачей или активно поддерживал других, наградите его: например, напишите рекомендательное письмо его руководителю.
Неплохо работает система достижений, когда человека хвалят за определенные вехи в развитии: 10 проведенных занятий или 100% положительных отзывов от учеников. Главное — не создать условия, при которых человек чувствует стимул к совершенствованию только после одобрения.
Чтобы мотивация держалась на высоком уровне, менторам нужно быть в сообществе. Такое можно создать с помощью общей группы в почте или соцсетях, а лучше — организовывая регулярные встречи, где люди смогут обмениваться опытом и генерировать новые идеи.
