1. Практика

Как вдохновить сотрудников учиться друг у друга: внутренняя инструкция Google

Система взаимного обучения не всегда проще и дешевле, но, похоже, гораздо эффективнее, чем приглашенный тренер

© Shutterstock

В Google уве­ре­ны: успех биз­не­са за­ви­сит от внут­рен­ней куль­ту­ры обу­че­ния. Она по­мо­га­ет раз­ви­вать соб­ствен­ных со­труд­ни­ков и при­вле­кать но­вых. При этом пре­по­да­ва­те­лей необя­за­тель­но ис­кать на сто­роне: в Google внеш­ние экс­пер­ты ор­га­ни­зу­ют толь­ко 20% уз­ко­спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных тре­нин­гов или за­ня­тий для ру­ко­во­ди­те­лей. Ос­нов­ное обу­че­ние — внут­рен­няя про­грам­ма, ко­то­рую ве­дут мен­то­ры из чис­ла со­труд­ни­ков. Это не лег­че и не де­шев­ле, чем най­ти ко­учей на сто­роне, но по мне­нию Google, так го­раз­до луч­ше и эф­фек­тив­нее.







Пре­жде, чем сле­по сле­до­вать от­кры­той ин­струк­ции по со­зда­нию внут­рен­ней про­грам­мы обу­че­ния, Google ре­ко­мен­ду­ет по­ста­вить чет­кие цели, ко­то­рых долж­на до­бить­ся ваша про­грам­ма. По­сле это­го необ­хо­ди­мо про­счи­тать бюд­жет и ре­сур­сы, что­бы по­нять, бу­дет ли удоб­нее на­зна­чить штат­но­го со­труд­ни­ка от­вет­ствен­ным за обу­че­ние или на­нять ко­уча. Слож­ные, уз­ко­спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ные тре­нин­ги и про­грам­мы для выс­ше­го ру­ко­вод­ства луч­ше все рав­но ис­кать вне ком­па­нии — их ор­га­ни­за­ция мо­жет ока­зать­ся неподъ­ем­ной для внут­рен­них мен­то­ров и про­сто по­до­рвет их силы и мо­ти­ва­цию.

При этом со­труд­ни­ков не сто­ит недо­оце­ни­вать — имен­но на вере в их спо­соб­но­сти и же­ла­нии доб­ро­воль­но участ­во­вать и дер­жит­ся про­грам­ма вза­им­но­го обу­че­ния Google, ко­то­рую они на­зы­ва­ют g2g — googler-to-googler или гуг­лер гуг­ле­ру.

Как за­ин­те­ре­со­вать со­труд­ни­ков во вза­им­ном обу­че­нии

Куль­ту­ра вза­им­но­го обу­че­ния в Google ос­но­ва­на на че­ты­рех ба­зо­вых прин­ци­пах:

  • Обу­че­ние это все­гда про­цесс, а не ра­зо­вое со­бы­тие. Оно тре­бу­ет прак­ти­ки и об­рат­ной свя­зи;
  • Обу­че­ние — это часть ра­бо­ты, и осо­бен­но хо­ро­шо по­лу­ча­ет­ся учить­ся, ко­гда стал­ки­ва­ешь­ся с про­фе­си­о­наль­ны­ми труд­но­стя­ми;
  • Каж­дый учит­ся по-сво­е­му. У всех раз­ные спо­соб­но­сти и под­ход к ра­бо­те с ма­те­ри­а­лом;
  • Обу­че­ние — это со­ци­аль­ный про­цесс, и важ­но со­здать сре­ду, в ко­то­рой лю­дям ком­форт­но об­ра­щать­ся за под­держ­кой и со­ве­том.

Что­бы со­труд­ни­ки хо­те­ли учить­ся и учить, нуж­но со­здать куль­ту­ру, в ко­то­рой это ста­нет само со­бой ра­зу­ме­ю­щим­ся. Для это­го Google со­ве­ту­ют внед­рять обу­че­ние с пер­во­го дня ра­бо­ты, что­бы люди сра­зу на­стра­и­ва­лись на то, что это — неотъ­ем­ле­мая часть ру­ти­ны.

Важ­но, что­бы куль­ту­ра обу­че­ния ста­ла од­ной из ос­нов­ных цен­но­стей ком­па­нии. На­при­мер, мож­но пред­ло­жить но­вич­ку сра­зу несколь­ких обу­ча­ю­щих со­труд­ни­ков, ко­то­рые от­ве­ча­ют за раз­ные ас­пек­ты ра­бо­ты. Под­держ­ка со сто­ро­ны ру­ко­вод­ства, тре­ни­ров­ка мен­то­ров и раз­ви­тие учеб­ной про­грам­мы долж­ны по­ка­зы­вать, что по­сто­ян­ное обу­че­ние — одна из ос­нов, на ко­то­рой дер­жит­ся ком­па­ния.

Что не нуж­но де­лать, если вы хо­ти­те вос­пи­тать ко­ман­ду, в ко­то­рой все учат­ся друг у дру­га

В Google при­зна­ют­ся, что пока они внед­ря­ли и мас­шта­би­ро­ва­ли про­грам­му обу­че­ния мен­то­ров, столк­ну­лись с неко­то­ры­ми слож­но­стя­ми, ко­то­рые сами себе со­зда­ли. Сре­ди ос­нов­ных: вы­со­кий по­рог вхо­да для же­ла­ю­щих и от­сут­ствие под­держ­ки ру­ко­вод­ства.

Ста­вить слиш­ком вы­со­кие ба­рье­ры

В по­пыт­ке до­бить­ся луч­ше­го ка­че­ства обу­че­ния мен­то­ров Google столк­ну­лись с тем, что про­це­ду­ра от­бо­ра и под­го­тов­ки за­ни­ма­ла по­чти год — слиш­ком дол­го, даже для та­кой круп­ной ор­га­ни­за­ции. Про­грам­ма обу­че­ния рос­ла и услож­ня­лась, и в ито­ге ком­па­ния ре­ши­лась на экс­пе­ри­мент: оста­ви­ла толь­ко неболь­шой ряд тре­бо­ва­ний для участ­ни­ков. Ко­ор­ди­на­то­ры про­грам­мы за пол­го­да на­ча­ли ра­бо­тать в два раза эф­фек­тив­нее, а ре­зуль­та­ты обу­че­ния но­вых мен­то­ров оста­лись на вы­со­те.

Ис­клю­чать из урав­не­ния ру­ко­во­ди­те­лей

Из­на­чаль­но ко­ман­ду по раз­ви­тию вол­но­ва­ло лишь толь­ко одно — по­лу­чил ли со­труд­ник раз­ре­ше­ние на­чаль­ни­ка на уча­стие в про­грам­ме. Од­на­ко ока­за­лось, что под­держ­ка ру­ко­во­ди­те­ля ощу­ти­мо вли­я­ет на успех бу­ду­ще­го мен­то­ра. По­это­му ко­ман­да убе­ди­ла на­чаль­ство по­ощ­рять под­чи­нен­ных за обу­че­ние и вы­де­лять им на это вре­мя в ра­бо­чие часы, а не вос­при­ни­мать про­цесс от­стра­нен­но: «…лишь бы он не ме­шал ос­нов­ной де­я­тель­но­сти».

Как обу­чить мен­то­ра: от­бор, раз­ви­тие и об­рат­ная связь

Вы­би­рать мен­то­ра для про­грам­мы вза­им­но­го обу­че­ния нуж­но, ко­неч­но, на доб­ро­воль­ной ос­но­ве, но вы­бор не дол­жен огра­ни­чи­вать­ся од­ним толь­ко же­ла­ни­ем участ­ни­ка. Для это­го в Google раз­ра­бо­та­ли те­сты для оцен­ки на­вы­ков по­тен­ци­аль­ных мен­то­ров (пер­вый и вто­рой) и гайд по под­го­тов­ке для са­мо­го кан­ди­да­та. Ко­гда же­ла­ю­щие про­хо­дят те­сты и по­лу­ча­ют раз­ре­ше­ние ру­ко­во­ди­те­ля, ко­ор­ди­на­то­ры пред­ла­га­ют про­ве­сти проб­ное за­ня­тие на лю­бую тему, по­сле чего при­ни­ма­ют ре­ше­ние и разъ­яс­ня­ют его участ­ни­ку.

По­сле со­бе­се­до­ва­ния бу­ду­щий мен­тор про­хо­дит двух­ча­со­вой се­ми­нар, ко­то­рый по­мо­га­ет спра­вить­ся с са­мы­ми рас­про­стра­нен­ны­ми ошиб­ка­ми в пре­по­да­ва­нии, учит ра­бо­тать с ауди­то­ри­ей и по­да­вать ма­те­ри­ал так, что­бы ни­кто не уснул. Ко­гда люди за­ни­ма­ют­ся чем-то доб­ро­воль­но, они хо­тят сде­лать это хо­ро­шо, по­это­му, под­дер­жи­вая и раз­ви­вая мен­то­ров, ком­па­ния, ско­рее все­го, по­лу­чит класс­ную об­ра­зо­ва­тель­ную про­грам­му, уве­ре­ны в Google.

Оце­ни­вать ра­бо­ту но­во­го мен­то­ра по­мо­га­ет об­рат­ная связь. Ру­ко­во­ди­те­лю обу­че­ния сто­ит по­си­деть на за­ня­тии каж­до­го но­во­го мен­то­ра и на­пи­сать для него раз­вер­ну­тый ком­мен­та­рий, а еще про­смот­реть от­зы­вы уче­ни­ков. Если вы ви­ди­те, что но­ви­чок не справ­ля­ет­ся — под­бе­ри­те ему шефа из бо­лее опыт­ных мен­то­ров. Одно за­ня­тие с ше­фом по­вы­ша­ет сред­нюю оцен­ку но­вич­ка в гла­зах уча­щих­ся у него кол­лег на 0,3 пунк­та по пя­ти­баль­ной шка­ле — это Google про­ве­ри­ли на соб­ствен­ном опы­те в 2015 году.

По­ощ­ряй­те мен­то­ров, но не де­лай­те на­гра­ду са­мо­це­лью

Если мен­тор хо­ро­шо спра­вил­ся с но­вой за­да­чей или ак­тив­но под­дер­жи­вал дру­гих, на­гра­ди­те его: на­при­мер, на­пи­ши­те ре­ко­мен­да­тель­ное пись­мо его ру­ко­во­ди­те­лю.

Непло­хо ра­бо­та­ет си­сте­ма до­сти­же­ний, ко­гда че­ло­ве­ка хва­лят за опре­де­лен­ные вехи в раз­ви­тии: 10 про­ве­ден­ных за­ня­тий или 100% по­ло­жи­тель­ных от­зы­вов от уче­ни­ков. Глав­ное — не со­здать усло­вия, при ко­то­рых че­ло­век чув­ству­ет сти­мул к со­вер­шен­ство­ва­нию толь­ко по­сле одоб­ре­ния.

Что­бы мо­ти­ва­ция дер­жа­лась на вы­со­ком уровне, мен­то­рам нуж­но быть в со­об­ще­стве. Та­кое мож­но со­здать с по­мо­щью об­щей груп­пы в по­чте или соц­се­тях, а луч­ше — ор­га­ни­зо­вы­вая ре­гу­ляр­ные встре­чи, где люди смо­гут об­ме­ни­вать­ся опы­том и ге­не­ри­ро­вать но­вые идеи.