Закон Паркинсона: почему 20 руководителей обязательно развалят дело, а дедлайн всегда будет близко

За­кон Пар­кин­со­на гла­сит: ра­бо­та за­пол­нит все вре­мя, от­пу­щен­ное на нее. Ис­то­рик Си­рил Пар­кин­сон вы­вел эту за­ко­но­мер­ность, на­блю­дая за бри­тан­ски­ми гос­учре­жде­ни­я­ми, и опи­сал ее в са­ти­ри­че­ском рас­ска­зе, ко­то­рый The Econ­imist опуб­ли­ко­вал в 1955 году. С тех пор уче­ные про­ве­ли несколь­ко ис­сле­до­ва­ний, ко­то­рые до­ка­за­ли, что Пар­кин­сон был прав. По­че­му — рас­ска­зы­ва­ет ВВС.

Сте­фан Тур­нер за­ин­те­ре­со­вал­ся за­ко­ном Пар­кин­со­на, ко­гда стал пре­по­да­ва­те­лем но­во­го ин­сти­ту­та, вы­рос­ше­го из ме­ди­цин­ско­го фа­куль­те­та Вен­ско­го уни­вер­си­те­та. За пару лет ад­ми­ни­стра­ция но­во­го учеб­но­го учре­жде­ния ка­ким-то об­ра­зом вы­рос­ла с пят­на­дца­ти че­ло­век до ста, при этом ко­ли­че­ство уче­ных не из­ме­ни­лось. В это вре­мя Тур­не­ру на гла­за по­па­лась кни­га Пар­кин­со­на.

©

SHUTTERSTOCK

---

Пар­кин­сон утвер­ждал, что ре­гу­ляр­ный рост лю­бо­го ад­ми­ни­стра­тив­но­го ор­га­на на 6% при­ве­дет к ги­бе­ли ор­га­ни­за­ции — боль­шая часть лю­дей бу­дет за­ня­та бю­ро­кра­ти­ей, а не про­из­вод­ством. Этот про­цесс за­пус­ка­ет­ся по двум при­чи­нам: бла­го­да­ря за­ко­ну умно­же­ния под­чи­нен­ных и тому фак­ту, что бю­ро­кра­ты обыч­но ге­не­ри­ру­ют ра­бо­ту для бю­ро­кра­тов.

Из­на­чаль­но мо­ло­дые ком­па­нии на­чи­на­ют с плос­кой ор­га­ни­за­ции — на­при­мер, двух раз­ра­бот­чи­ков. Ком­па­ния раз­ви­ва­ет­ся, и раз­ра­бот­чи­ки на­ни­ма­ют себе по ас­си­стен­ту, ко­то­рые за­тем по­лу­ча­ют по­вы­ше­ние, и уже сами на­ни­ма­ют себе под­чи­нен­ных. Пи­ра­ми­да на­чи­на­ет уве­ли­чи­вать­ся: по­яв­ля­ют­ся но­вые уров­ни иерар­хии, необ­хо­ди­мые толь­ко для того, что­бы по­ощ­рить кого-ни­будь по­вы­ше­ни­ем. В ка­кой-то мо­мент эта кон­струк­ция ста­но­вит­ся слиш­ком гро­мозд­кой и рис­ку­ет по­гло­тить всю при­быль. Если в этот мо­мент не со­кра­тить ко­ли­че­ство управ­лен­цев, ком­па­ния по­гиб­нет, счи­та­ет Тур­нер.

Вме­сте с кол­ле­га­ми Тур­нер про­ана­ли­зи­ро­вал про­бле­му, о ко­то­рой из­на­чаль­но пи­сал Пар­кин­сон — эф­фек­тив­ность ра­бо­ты пра­ви­тель­ства. Они ис­сле­до­ва­ли 200 стран и об­на­ру­жи­ли, что чем боль­ше был раз­мер ка­би­не­та ми­ни­стров, тем ниже ока­зы­ва­лись эф­фек­тив­ность пра­ви­тель­ства, по­ли­ти­че­ская ста­биль­ность, уро­вень граж­дан­ских сво­бод, уро­вень жиз­ни и даже гра­мот­ность.

Кри­ти­че­ским раз­ме­ром од­ной ра­бо­чей груп­пы Тур­нер на­звал 20 че­ло­век: ко­гда лю­дей ста­но­ви­лось боль­ше, они на­чи­на­ли раз­би­вать­ся на ма­лень­кие груп­пы и ме­шать друг дру­гу.

Так Сте­фан Тур­нер до­ка­зал след­ствие из за­ко­на Пар­кин­со­на, но на­чи­на­лось все с про­сто­го утвер­жде­ния: ра­бо­та за­пол­нит все вре­мя, от­пу­щен­ное на нее, и не по­нят­но, как с этим бо­роть­ся — ста­вить жест­кие дед­лай­ны или остав­лять вре­мя с за­па­сом. Судя по ис­сле­до­ва­ни­ям, под­ход сто­ит вы­би­рать в за­ви­си­мо­сти от си­ту­а­ции.

Если вы­де­лить че­ло­ве­ку до­пол­ни­тель­ное вре­мя на ра­бо­ту, он дей­стви­тель­но по­тра­тит его на нее, при этом ка­че­ство ра­бо­ты ско­рее все­го не из­ме­нит­ся, по­ка­зы­ва­ют экс­пе­ри­мен­ты. В од­ном из них участ­ни­кам пред­ла­га­ли оце­нить че­ты­ре на­бо­ра фо­то­гра­фий за опре­де­лен­ный срок, а за­тем со­об­ща­ли, что на­бо­ров бу­дет все­го три, и люди пред­по­чи­та­ли по­доль­ше по­ра­бо­тать над тре­тьим на­бо­ром, а не осво­бо­дить­ся по­рань­ше. В дру­гом — ис­пы­ту­е­мые под­счи­ты­ва­ли бук­вы в сло­вах, и даже если им предо­став­ля­ли боль­ше вре­ме­ни на ра­бо­ту, оши­бок мень­ше не ста­но­ви­лось.

Со­сре­до­то­чен­ный че­ло­век дей­стви­тель­но спо­со­бен вы­пол­нить свою ра­бо­ту в ми­ни­маль­ные сро­ки и не нуж­да­ет­ся в до­пол­ни­тель­ном вре­ме­ни, но при по­ста­нов­ке этих сро­ков не сто­ит за­бы­вать о том, что у лю­дей огра­ни­че­ны вни­ма­ние и опе­ра­тив­ная па­мять.

Чем жест­че сро­ки, тем боль­ше одна за­да­ча зай­мет вни­ма­ние че­ло­ве­ка и тем даль­ше на пе­ри­фе­рию пе­ре­ме­стят­ся осталь­ные ра­бо­чие и лич­ные за­бо­ты. А если дед­лайн про­ста­вить слиш­ком близ­ко, че­ло­век мо­жет за­па­ни­ко­вать и по­жерт­ву­ет ка­че­ством ра­бо­ты в уго­ду ско­ро­сти, что со­всем неэф­фек­тив­но.

Но если ра­бо­та за­тя­ну­лась, вре­мя на за­да­чу мож­но по­про­бо­вать со­кра­тить. Дело в том, что че­ло­ве­че­ская про­дук­тив­ность нели­ней­на, пи­шет до­цент биз­нес-шко­лы Уни­вер­си­те­та Юты Эли­за­бет Тен­ни. В на­ча­ле ра­бо­ты люди склон­ны при­кла­ды­вать мно­го сил, но с те­че­ни­ем вре­ме­ни от­да­ча от до­пол­ни­тель­ных уси­лий сни­жа­ет­ся. Так что фор­му­ла про­дук­тив­но­сти за­клю­ча­ет­ся в том, что­бы от­сле­дить этот мо­мент и по­лу­чить мак­си­мум ре­зуль­та­та при ми­ни­маль­ном рас­хо­де сил.