Откуда появляются некомпетентные боссы и плохие работники? Во всем виноват принцип Питера

За свою жизнь мно­гие из нас стал­ки­ва­лись с неком­пе­тент­ны­ми ра­бот­ни­ка­ми, ко­то­рые вы­зы­ва­ют мно­го во­про­сов, осо­бен­но если за­ни­ма­ют вы­со­кую по­зи­цию. Неуже­ли их бос­сы и на­чаль­ни­ки не за­ме­ча­ли недо­стат­ков, ко­гда да­ва­ли им по­вы­ше­ние? Воз­мож­но, ви­ной все­му прин­цип Пи­те­ра. Он гла­сит, что «в лю­бой иерар­хи­че­ской струк­ту­ре че­ло­век неиз­беж­но про­дви­га­ет­ся к той долж­но­сти, на ко­то­рой он пе­ре­ста­нет ка­че­ствен­но вы­пол­нять свою ра­бо­ту». Пе­ре­ска­зы­ва­ем ма­те­ри­ал BBC о том, по­че­му так про­ис­хо­дит и что нуж­но для того, что­бы ра­бот­ник был мо­ти­ви­ро­ван и про­дол­жал раз­ви­вать­ся.

В чем смысл прин­ци­па Пи­те­ра

Ло­уренс Джон­стон Пи­тер в 1940-е ра­бо­тал учи­те­лем и был силь­но оза­да­чен аб­сурд­ным по­ве­де­ни­ем сво­их кол­лег и на­чаль­ни­ков. Он хо­тел устро­ить­ся в но­вую шко­лу и по­дал необ­хо­ди­мые до­ку­мен­ты. За­яв­ка была за­пол­не­на вер­но, од­на­ко ми­ни­стер­ство об­ра­зо­ва­ния все вер­ну­ло, толь­ко по­то­му что по­сыл­ка была от­прав­ле­на без по­мет­ки «без­опас­ная до­став­ка», хотя до­е­ха­ла в це­ло­сти и со­хран­но­сти.

Пи­тер за­ду­мал­ся — как кто-то во­об­ще мог при­ду­мать та­кое глу­пое пра­ви­ло, да еще в ми­ни­стер­стве об­ра­зо­ва­ния? По­сле это­го слу­чая он на­чал за­ме­чать по­доб­ные си­ту­а­ции вез­де — в по­ли­ти­ке, жур­на­ли­сти­ке, ар­мии и в юрис­пру­ден­ции. В сво­ей са­ти­ри­че­ской кни­ге «Прин­цип Пи­те­ра» он за­явил: «Про­фес­си­о­наль­ная неком­пе­тент­ность по­всю­ду».

По мне­нию Пи­те­ра, мно­гие люди по­лу­ча­ют по­вы­ше­ние бла­го­да­ря сво­им те­ку­щим ре­зуль­та­там и без уче­та ре­аль­ной спо­соб­но­сти брать на себя боль­шую от­вет­ствен­ность. В ре­зуль­та­те, на те­ку­щей долж­но­сти мы ра­бо­та­ем не так хо­ро­шо, как на про­шлой. По мере про­дви­же­ния мы ста­но­вим­ся на­столь­ко пло­хи в за­да­чах, ко­то­рые вы­пол­ня­ем, что уже не за­слу­жи­ва­ем даль­ней­ше­го по­вы­ше­ния. К это­му мо­мен­ту мы до­сти­га­ем сво­е­го пре­де­ла и не мо­жем улуч­шать свои на­вы­ки, раз­дра­жая кол­лег и кли­ен­тов сво­ей неком­пе­тент­но­стью. Кни­га Пи­те­ра была не ис­сле­до­ва­тель­ской, а са­ти­ри­че­ской — про­ве­рять его тео­рию пси­хо­ло­ги и уче­ные на­ча­ли лишь недав­но.

Дей­стви­тель­но ли прин­цип ра­бо­та­ет?

Уче­ные изу­чи­ли 131 ком­па­нию (из сфер IT, про­из­вод­ства и услуг), в каж­дой из ко­то­рых ис­поль­зо­ва­ли одну и ту же про­грам­му для оцен­ки эф­фек­тив­но­сти. Уда­лось со­брать дан­ные о ра­бо­те 39 ты­сяч лю­дей, за­ня­тых в про­да­жах, 1553 из ко­то­рых до­шли до ру­ко­во­дя­щих по­зи­ций за шесть лет ис­сле­до­ва­ния.

Как уче­ные и пред­по­ла­га­ли, луч­ше все­го ра­бо­та­ли те, кто ре­гу­ляр­но по­лу­чал по­вы­ше­ния. Что­бы оце­нить их спо­соб­но­сти на но­вой долж­но­сти, уче­ные про­ана­ли­зи­ро­ва­ли, как ка­рьер­ный рост по­вли­ял на осталь­ных чле­нов ко­ман­ды. Ока­за­лось, что ме­не­дже­ры с хо­ро­ши­ми на­вы­ка­ми в про­да­жах не смог­ли за­мет­но улуч­шить об­щие ре­зуль­та­ты, в то вре­мя как ме­нее эф­фек­тив­ные со­труд­ни­ки ча­сто по­вы­ша­ли ко­манд­ные про­да­жи.

Ав­то­ры ра­бо­ты по­до­зре­ва­ют, что про­бле­ма, опи­сан­ная в прин­ци­пе Пи­те­ра, мо­жет так­же ча­сто встре­чать­ся в сфе­ре на­у­ки, тех­но­ло­гий и ин­же­не­рии. Даже са­мые ум­ные уче­ные вряд ли мо­гут управ­лять ком­па­ни­ей или ко­ман­дой — есть раз­ни­ца в на­вы­ках та­лант­ли­во­го ис­сле­до­ва­те­ля и та­лант­ли­во­го ру­ко­во­ди­те­ля ис­сле­до­ва­те­лей. Сам Пи­тер в кни­ге от­ме­чал, что уве­ли­че­ние ко­ли­че­ства неком­пе­тент­ных ме­не­дже­ров ха­рак­тер­но и для ака­де­ми­че­ской сфе­ры. Са­мый луч­ший уче­ный или про­фес­сор необя­за­тель­но ста­нет дей­стви­тель­но та­лант­ли­вым де­ка­ном.

Кому то­гда ста­но­вить­ся бос­сом?

Мо­жет по­ка­зать­ся, что в та­ком слу­чае про­ще все­го да­вать ме­не­джер­ские по­зи­ции лю­дям, у ко­то­рых хо­ро­шие ком­му­ни­ка­тив­ные на­вы­ки. Та­кая стра­те­гия не все­гда ра­бо­та­ет. В од­ном ис­сле­до­ва­нии уче­ные об­на­ру­жи­ли: чаще все­го со­труд­ни­кам не нра­вит­ся, ко­гда их бос­су не хва­та­ет тех­ни­че­ских ком­пе­тен­ций — по сути, если он не мо­жет вы­пол­нять ваши за­да­чи, ко­гда это по­тре­бу­ет­ся.

Ав­то­ры ра­бо­ты осо­бен­но ста­вят под во­прос си­ту­а­ции, ко­гда ме­не­дже­ры пе­ре­хо­дят из од­ной ком­па­нии в дру­гую на та­кую же вы­со­кую по­зи­цию — при этом не пы­та­ют­ся по­лу­чить клю­че­вые на­вы­ки и экс­пер­ти­зу на но­вом ме­сте с но­вым про­дук­том.

В ито­ге, как и все­гда, нуж­но ис­кать ба­ланс. Одно из ре­ше­ний — сме­на са­мой иерар­хии в ком­па­нии так, что­бы она не на­по­ми­на­ла стан­дарт­ную ка­рьер­ную лест­ни­цу. Для это­го нуж­но предо­ста­вить со­труд­ни­кам боль­ше ва­ри­ан­тов про­дви­же­ния. Так­же неко­то­рые ком­па­нии на­ча­ли вво­дить две фор­мы оцен­ки — ана­лиз эф­фек­тив­но­сти ра­бо­ты и ана­лиз ме­не­джер­ско­го по­тен­ци­а­ла. Ос­нов­ная идея — не сто­ит счи­тать ли­дер­ские ка­че­ства един­ствен­но важ­ной чер­той ру­ко­во­ди­те­ля.

Все са­мое важ­ное и ин­те­рес­ное со­би­ра­ем в на­шем фейс­бу­ке