3 правила, как справиться с выгоранием, если на вас большая ответственность

Слож­но за­быть об от­вет­ствен­но­сти, ко­гда от тебя ждут боль­ших ре­ше­ний и дей­ствий. Если вы за­ни­ма­е­те ли­дер­скую по­зи­цию, этот текст — для вас. Ор­га­ни­за­то­ры тре­нин­гов для ру­ко­во­ди­те­лей Сер­гей Ша­ба­нов и Але­на Але­ши­на в кни­ге «Эмо­ци­о­наль­ный ин­тел­лект для боль­ших це­лей», ко­то­рая вы­шла в из­да­тель­стве «Миф» в ав­гу­сте, рас­ска­зы­ва­ют, как справ­лять­ся с на­пря­же­ни­ем и вы­го­ра­ни­ем, не за­би­вая на за­да­чи.

Мы устро­е­ны та­ким об­ра­зом, что нам важ­но, что­бы кто-то знал о том, что мы де­ла­ем, и под­дер­жи­вал нас на этом пути. Даже если я яв­ля­юсь ли­де­ром, стар­шим в се­мье, ро­ди­те­лем. Вер­нее, для ли­де­ров и тех, на ком ле­жит боль­шая от­вет­ствен­ность, это осо­бен­но важ­но, по­то­му что они в неко­то­ром смыс­ле бо­лее оди­но­ки. В боль­шин­стве слу­ча­ев ли­дер не мо­жет об­ра­тить­ся за под­держ­кой к тем, кто опи­ра­ет­ся на него, по­то­му что сам яв­ля­ет­ся опо­рой. Но ему, в свою оче­редь, тоже нуж­ны ис­точ­ни­ки под­держ­ки для себя. Это мо­жет быть се­мья, со­об­ще­ство биз­не­сме­нов или пред­при­ни­ма­те­лей, ком­па­ния дру­зей, а так­же по­мо­га­ю­щие спе­ци­а­ли­сты — ко- учи и пси­хо­ло­ги. По­то­му что, во-пер­вых, нам важ­но, что­бы у нас был сви­де­тель того, что мы де­ла­ем. И, во-вто­рых, каж­до­му пе­ри­о­ди­че­ски ну­жен че­ло­век, ря­дом с ко­то­рым мы мо­жем рас­сла­бить­ся и на ко­то­ро­го в ка­кой-то мо­мент мо­жем опе­реть­ся.

По­это­му мы при­дер­жи­ва­ем­ся идеи, что точ­но так же, как и у пси­хо­ло­гов, у ли­де­ров долж­на быть су­пер­ви­зия и лич­ная те­ра­пия. По­то­му что ли­дер яв­ля­ет­ся сво­е­го рода «эмо­ци­о­наль­ным до­но­ром», то есть за­нят де­я­тель­но­стью, ко­то­рая пред­по­ла­га­ет боль­шое ко­ли­че­ство «от­да­ва­ния». Что­бы оста­вать­ся устой­чи­вым, не сва­ли­вать­ся в «спа­се­ние» дру­гих и не на­чать злить­ся на них за то, что они та­кие небла­го­дар­ные, име­ет смысл най­ти спе­ци­а­ли­ста, с ко­то­рым мож­но бу­дет об этом раз­го­ва­ри­вать.

©

Издательство «миф»

---

Ра­бо­та, ко­то­рая пред­по­ла­га­ет боль­шие эмо­ци­о­наль­ные вло­же­ния в дру­гих, несет в себе мно­же­ство рис­ков, по­это­му важ­но, что­бы у ли­де­ра был кто-то, кто за­бо­тит­ся о нем, а так­же мо­жет дать об­рат­ную связь в тех си­ту­а­ци­ях, ко­гда стрем­ле­ние по­за­бо­тить­ся о дру­гих или за­ра­зить их драй­вом при­об­ре­та­ет не са­мые здо­ро­вые фор­мы.

Про­дол­жая эту тему, в кон­це гла­вы мы хо­тим немно­го за­тро­нуть во­прос вы­го­ра­ния. По­сколь­ку мы мно­го ра­бо­та­ем с ру­ко­во­ди­те­ля­ми, со­труд­ни­ка­ми бла­го­тво­ри­тель­ных фон­дов, тре­не­ра­ми и пси­хо­ло­га­ми, мы за­ме­ча­ем, что по­дав­ля­ю­щее их боль­шин­ство рано или позд­но в сво­ей ра­бо­те стал­ки­ва­ют­ся с тем, что мож­но было бы на­звать вы­го­ра­ни­ем. Хотя чаще все­го речь идет ско­рее об эмо­ци­о­наль­ном ис­то­ще­нии.

При вы­го­ра­нии че­ло­век на­чи­на­ет те­рять ин­те­рес к сво­ей ра­бо­те, к ее ре­зуль­та­там, к по­лу­ча­те­лям его по­мо­щи. А мы же боль­ше стал­ки­ва­ем­ся с людь­ми, ко­то­рые по-преж­не­му лю­бят свою ра­бо­ту, но чув­ству­ют себя ис­то­щен­ны­ми, вы­мо­тан­ны­ми и раз­дра­жен­ны­ми по от­но­ше­нию к тем, на чьи эмо­ции они вли­я­ют, про­сто по­то­му, что они очень уста­ли.

Люди, ко­то­рые осо­знан­но управ­ля­ют эмо­ци­я­ми дру­гих в сво­ей ра­бо­те, неда­ром на­зы­ва­ют­ся «эмо­ци­о­наль­ны­ми до­но­ра­ми». Они осо­знан­но вли­я­ют на эмо­ци­о­наль­ное со­сто­я­ние сво­их под­опеч­ных и, как го­во­рят пси­хо­ло­ги, «кон­тей­ни­ру­ют» боль­шое ко­ли­че­ство слож­ных чувств. И то­гда неиз­беж­но на­сту­па­ет ис­то­ще­ние и раз­дра­же­ние по от­но­ше­нию к этим лю­дям. Они на­чи­на­ют вос­при­ни­мать­ся как «небла­го­дар­ные», как «энер­ге­ти­че­ские вам­пи­ры», и че­ло­век на­чи­на­ет за­да­вать­ся во­про­сом: «По­че­му имен­но я все вре­мя яв­ля­юсь тем, кто за­бо­тит­ся об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии дру­гих?»

В ка­кой-то мо­мент ве­лик риск ока­зать­ся уже не ли­де­ром, а жерт­вой, ко­то­рая окру­же­на го­лод­ны­ми ин­фан­тиль­ны­ми людь­ми, жаж­ду­щи­ми по­лу­чить ку­сок тво­ей энер­гии и ни­че­го не от­да­вать вза­мен. Ко­гда мы ока­зы­ва­ем­ся в та­ком со­сто­я­нии, мы не мо­жем чест­но или эко­ло­гич­но управ­лять эмо­ци­я­ми дру­гих, по­то­му что, осо­знан­но или нет, мы хо­тим по­лу­чить за эту ра­бо­ту ка­кую-то ком­пен­са­цию — хотя бы бла­го­дар­ность или вос­хи­ще­ние.

То­гда управ­ле­ние эмо­ци­я­ми дру­гих, даже по­зи­тив­ное, пе­ре­хо­дит в сво­е­го рода ма­ни­пу­ля­цию, и ли­дер вдруг об­на­ру­жи­ва­ет себя «спа­са­те­лем», ко­то­рый не ис­пы­ты­ва­ет удо­воль­ствия, но про­дол­жа­ет за­бо­тить­ся об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии дру­гих, по­то­му что уже не зна­ет, как вы­стра­и­вать свои от­но­ше­ния по-дру­го­му.

Что­бы это­го не про­изо­шло, мы пред­ла­га­ем вам ори­ен­ти­ро­вать­ся на несколь­ко клю­че­вых пра­вил.

Пра­ви­ло пер­вое: сле­дить за сво­им энер­ге­ти­че­ским ба­лан­сом и при­кла­ды­вать уси­лия к тому, что­бы под­дер­жи­вать его на до­ста­точ­но вы­со­ком уровне. Как пред­при­ни­ма­тель сле­дит за фи­нан­со­вым успе­хом сво­е­го биз­не­са, ана­ли­зи­руя до­хо­ды и рас­хо­ды, так и эмо­ци­о­наль­но­му ли­де­ру важ­но от­сле­жи­вать, в ка­ком со­сто­я­нии на­хо­дят­ся его эмо­ции. Это нуж­но, что­бы со­хра­нять спо­соб­ность де­лить­ся из изоби­лия, а не из де­фи­ци­та.

Как-то в од­ной кни­ге мы про­чи­та­ли при­мер, что один из ли­де­ров при­хо­дил на ра­бо­ту и за­да­вал себе во­прос: «На­сколь­ко вы­со­кий уро­вень энер­гии по де­ся­ти­балль­ной шка­ле я сей­час в себе ощу­щаю?» И тот же са­мый во­прос он за­да­вал себе ве­че­ром. Если ока­зы­ва­лось, что ве­чер­няя циф­ра мень­ше утрен­ней, он спра­ши­вал себя, что он мо­жет из­ме­нить в сво­ей де­я­тель­но­сти на сле­ду­ю­щий день, что­бы ве­че­ром циф­ра была как ми­ни­мум той же, что и утром. Со­гла­си­тесь, это до­воль­но неожи­дан­но! Ведь боль­шин­ство из нас вос­при­ни­ма­ют как нор­му то, что ве­че­ром мы ухо­дим с ра­бо­ты бо­лее уста­лы­ми, ис­то­щен­ны­ми, оста­вив­ши­ми свои силы и ре­сур­сы на ра­бо­чем ме­сте.

А это пра­ви­ло го­во­рит нам, что это невер­но, по край­ней мере, для эмо­ци­о­наль­ных ли­де­ров. Так мы дол­го не про­тя­нем в управ­ле­нии эмо­ци­я­ми дру­гих. По­это­му нам важ­но вос­при­ни­мать под­дер­жа­ние себя в ре­сурс­ном со­сто­я­нии как неко­то­рый свой функ­ци­о­нал, свою ра­бо­ту и, на­при­мер, по­сто­ян­но до­бав­лять в ре­гу­ляр­ные прак­ти­ки что-то из квад­ран­та управ­ле­ния эмо­ци­я­ми. Так­же нуж­но вни­ма­тель­но сле­дить за тем, что до­бав­ля­ет нам энер­гии в те­че­ние ра­бо­че­го дня, а что от­ни­ма­ет.

Под­пунк­том это­го пра­ви­ла мож­но вы­де­лить необ­хо­ди­мость ста­вить на пер­вое ме­сто за­бо­ту о сво­ем со­сто­я­нии и сво­их ре­сур­сах. Про­сто по­то­му, что если я не буду в ре­сурс­ном со­сто­я­нии, то не смо­гу вы­пол­нить свою ли­дер­скую ра­бо­ту.

Здесь важ­но осо­знан­но под­хо­дить к тому, на что я хочу тра­тить свои эмо­ци­о­наль­ные силы и энер­гию, а на что не хочу. И здесь бу­дет за­да­ние.

За­пи­ши­те два спис­ка:

• Куда я хочу ин­ве­сти­ро­вать свою энер­гию? Что для меня важ­но?
• Куда я хочу пе­ре­стать тра­тить свою энер­гию?

Из этих двух ко­ло­нок сле­ду­ет очень про­стая, пря­мо-таки оче­вид­ная ре­ко­мен­да­ция. То, что по­лу­чи­лось в спис­ке сле­ва, надо де­лать боль­ше. То, что спра­ва, — мень­ше. Для это­го со­ставь­те себе план. Что нуж­но де­ле­ги­ро­вать? Что, воз­мож­но, ав­то­ма­ти­зи­ро­вать? А что мож­но про­сто взять и пе­ре­стать де­лать?

Вто­рое пра­ви­ло тоже ка­са­ет­ся осо­знан­но­сти: об­ра­щать вни­ма­ние, на­сколь­ко вли­я­ние на эмо­ции дру­гих до­став­ля­ет мне удо­воль­ствие. Я де­лаю это из удо­воль­ствия или из стра­ха? Мно­гие из нас с дет­ства при­вык­ли за­бо­тить­ся об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии дру­гих из бо­яз­ни или ради соб­ствен­ной без­опас­но­сти. На­при­мер, если ро­ди­те­лей (или од­но­го из них) лег­ко рас­стро­ить или разо­злить и они, как на­зва­ла это Линдси Гиб­сон*, «эмо­ци­о­наль­но незре­лые», дети ча­сто бе­рут на себя роль тех, кто за­бо­тит­ся об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии стар­ших. Ре­бе­нок вы­нуж­ден это де­лать, что­бы из­бе­жать на­ка­за­ния или не ис­пы­ты­вать чув­ство вины или бес­по­кой­ства от того, что мама раз­дра­же­на или по­сто­ян­но встре­во­же­на.

Если мы с дет­ства при­вык­ли ре­шать по­доб­ные эмо­ци­о­наль­ные за­да­чи, вы­рас­тая, мы ча­сто со­хра­ня­ем эту тре­во­гу. Это мо­жет вы­ра­жать­ся в убеж­де­нии, что, «если я не по­за­бо­чусь об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии дру­го­го, мо­жет слу­чить­ся что-то ужас­ное со мной, с ним или в це­лом про­изой­дет ка­кая-то ка­та­стро­фа». И то­гда мы бо­им­ся про­яв­ле­ния чувств дру­гих и ста­ра­ем­ся все вре­мя под­дер­жи­вать их в ре­сурс­ном эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии, но не из удо­воль­ствия, а из стра­ха, что с нами что-то слу­чит­ся, если это­го не де­лать.

Что­бы опре­де­лить, на­сколь­ко вам это мо­жет быть свой­ствен­но, мы пред­ла­га­ем по­смот­реть на несколь­ко при­ме­ров убеж­де­ний, ко­то­ры­ми мо­жет со­про­вож­дать­ся по­треб­ность за­бо­тить­ся об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии дру­гих из стра­ха. Об­ра­ти­те вни­ма­ние на то, на­сколь­ко они вам от­зы­ва­ют­ся и по­хо­же ли это на вас.

1. По­треб­но­сти и чув­ства дру­гих лю­дей важ­нее моих.
2. Если ни­кто не мо­жет ре­шить про­бле­му, ее дол­жен ре­шить я.
3. Мне ни­че­го не сто­ит по­за­бо­тить­ся об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии дру­го­го.
4. Если я не по­за­бо­чусь об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии дру­го­го, мо­жет слу­чить­ся что-то ужас­ное.
5. Если я не буду за­бо­тить­ся об эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии дру­го­го, он не за­хо­чет иметь со мной дела.
6. Я не могу чув­ство­вать себя хо­ро­шо, если ря­дом кто-то в пло­хом на­стро­е­нии.
7. Это эго­и­стич­но — за­бо­тить­ся о себе, ко­гда ря­дом у кого-то пло­хое на­стро­е­ние.

Если ка­кое-то из этих утвер­жде­ний встре­ти­ло у вас от­клик, по­ра­бо­тай­те с ним, то есть, на­при­мер, пе­ре­пи­ши­те его в бо­лее удач­ной фор­му­ли­ров­ке.

Для это­го сна­ча­ла нуж­но за­дать себе во­прос: ка­кая цен­ность со­дер­жит­ся в этом утвер­жде­нии? Что для меня важ­но? На­при­мер: «Я дей­стви­тель­но хочу за­бо­тить­ся о том, что­бы лю­дям было со мной эмо­ци­о­наль­но ком­форт­но, это моя цен­ность».

За­тем спро­сить себя: а ка­ко­ва цена? Чем я пла­чу за при­вер­жен­ность это­му убеж­де­нию? На­при­мер, «я не могу чув­ство­вать себя хо­ро­шо, если хоть кто-то ря­дом в пло­хом на­стро­е­нии».

И на­ко­нец, пе­ре­пи­сать убеж­де­ние та­ким об­ра­зом, что­бы в нем со­хра­ни­лась цен­ность, но из­ме­ни­лась цена. На­при­мер: «Я дей­стви­тель­но хочу за­бо­тить­ся о том, что­бы лю­дям ря­дом было эмо­ци­о­наль­но ком­форт­но, при этом я сам могу чув­ство­вать себя хо­ро­шо и спо­кой­но, даже если кто-то из них на­хо­дит­ся в пло­хом на­стро­е­нии».

По­ми­мо ана­ли­за уста­но­вок, мож­но за­дать себе та­кой про­ве­роч­ный во­прос: «На­сколь­ко я чув­ствую себя впра­ве НЕ ока­зы­вать дру­го­му эмо­ци­о­наль­ную под­держ­ку, если он на­хо­дит­ся в нере­сурс­ном эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии? И могу ли я по­сле это­го чув­ство­вать себя спо­кой­но, то есть не ис­пы­ты­вать чув­ство вины, стра­ха, сты­да, тре­во­ги и так да­лее?»

Если вы за­ме­ти­ли, что та­ко­го пра­ва вы себе не да­е­те, мож­но при­ме­нить ка­кой-то из спо­со­бов ра­бо­ты со стра­хом, по­то­му что ча­сто мы не даем себе это­го пра­ва, опа­са­ясь того, что про­изой­дет, если мы не бу­дем за­ни­мать­ся управ­ле­ни­ем эмо­ци­я­ми дру­гих.

Здесь сто­ит вы­де­лить два раз­ных ас­пек­та. Я могу бо­ять­ся, что это по­вре­дит мне: на­при­мер, что дру­гие люди по­счи­та­ют меня эго­и­стом, не за­хо­тят со мной об­щать­ся или бу­дут ду­мать обо мне хуже. В этом слу­чае по­мо­жет ра­бо­та с ре­сур­са­ми. Я могу вспом­нить, что у меня есть мно­го цен­но­го, что при­вле­ка­ет ко мне дру­гих лю­дей, и что они мо­гут счи­тать важ­ным и зна­чи­мым не толь­ко то, что я за­бо­чусь об их эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии. А в этом мне по­мо­гут те спис­ки ре­сур­сов, ко­то­рые мы с вами сде­ла­ли, ко­гда ра­бо­та­ли над квад­ран­том управ­ле­ния эмо­ци­я­ми.

Вто­рой ас­пект свя­зан со стра­хом, что что-то слу­чит­ся с дру­гим. Ему бу­дет пло­хо, если я его не спа­су. То­гда сто­ит на­пом­нить себе, что, во-пер­вых, по­ми­мо нас, у это­го че­ло­ве­ка есть и дру­гие люди, ко­то­рые его под­дер­жи­ва­ют, а во-вто­рых, у него име­ют­ся соб­ствен­ные ре­сур­сы, силы и по­тен­ци­ал и он спо­со­бен спра­вить­ся са­мо­сто­я­тель­но.

Для кон­крет­но­го че­ло­ве­ка мы мо­жем бук­валь­но сесть и про­пи­сать его внут­рен­ние ре­сур­сы: с ка­ки­ми си­ту­а­ци­я­ми он уже справ­лял­ся, к кому он еще мо­жет об­ра­тить­ся. То­гда нам бу­дет лег­че по­за­бо­тить­ся о себе в той си­ту­а­ции, ко­гда он на­хо­дит­ся в не луч­шем эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии.

Тре­тье пра­ви­ло, свя­зан­ное с вы­го­ра­ни­ем, ка­са­ет­ся того, что, если мы взя­ли на себя за­да­чи эмо­ци­о­наль­но­го ли­дер­ства и по­зи­тив­но­го вли­я­ния на эмо­ции дру­гих лю­дей, это не зна­чит, что мы сами не мо­жем быть в нере­сурс­ном эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии. Нам мо­жет быть груст­но, мы мо­жем чув­ство­вать раз­дра­же­ние или тре­во­гу. Если мы при­вык­ли мно­го тре­бо­вать от себя, то из­на­чаль­но пре­крас­ная идея: «А буду-ка я эмо­ци­о­наль­ным ли­де­ром — буду по­мо­гать дру­гим лю­дям чув­ство­вать себя луч­ше» мо­жет пре­вра­тить­ся в тре­бо­ва­ния к себе: «Я эмо­ци­о­наль­ный ли­дер, а зна­чит, я все вре­мя дол­жен быть в драй­ве и под­дер­жи­вать себя в хо­ро­шем со­сто­я­нии». В этом слу­чае мы бу­дем на­бра­сы­вать­ся на себя с кри­ти­кой, ко­гда сами на­хо­дим­ся не в ре­сур­се и не в драй­ве.

То есть, об­на­ру­жив себя в не луч­шем эмо­ци­о­наль­ном со­сто­я­нии, важ­но от­не­стись к это­му с мак­си­маль­но воз­мож­ным при­ня­ти­ем и пом­нить, что и в этом со­сто­я­нии «со мной все в по­ряд­ке и я не обя­зан из него немед­лен­но вы­хо­дить и что-то с ним де­лать». По­сколь­ку, как мы пом­ним, каж­дая эмо­ция мо­жет быть цен­ной и нуж­ной — все за­ви­сит толь­ко от си­ту­а­ции.

У нас мо­гут быть пе­ри­о­ды, ко­гда мы ис­то­ще­ны, за­бо­ле­ли или что-то про­ис­хо­дит в на­шей лич­ной жиз­ни, что ме­ша­ет нам ки­петь энер­ги­ей и из­лу­чать во все сто­ро­ны толь­ко доб­ро и свет. Важ­но не пе­ре­ги­бать пал­ку, не за­ни­мать­ся «эмо­ци­о­наль­ным пер­фек­ци­о­низ­мом» и не тре­бо­вать от себя по­сто­ян­но на­хо­дить­ся в ка­ком-то опре­де­лен­ном со­сто­я­нии. И даже если мы ста­вим пе­ред со­бой за­да­чу эмо­ци­о­наль­но­го ли­дер­ства, со­вер­шен­но нор­маль­но, что нам не все­гда уда­ет­ся под­дер­жи­вать себя в по­зи­тив­ном и здра­вом со- сто­я­нии. И с этим тоже все в по­ряд­ке!