«Назначьте несогласных»: 7 способов провести действительно эффективную встречу

Одна го­ло­ва хо­ро­шо, а две луч­ше. И три — луч­ше, и че­ты­ре. Но в ка­кой-то мо­мент си­ту­а­ция мо­жет рез­ко из­ме­нить­ся, и кол­лек­тив­ное об­суж­де­ние пре­вра­тит­ся в ба­ла­ган. Как най­ти ба­ланс меж­ду мно­го­об­ра­зи­ем мне­ний и чет­кой ли­ни­ей об­суж­де­ния? Как ор­га­ни­зо­вать дис­кус­сию, в ко­то­рой участ­ни­ки не бу­дут пе­ре­кри­ки­вать друг дру­га, вы­сме­и­вая чу­жие идеи? Пе­ре­ска­зы­ва­ем ста­тью Har­vard Busi­ness Re­view.

Пусть груп­па бу­дет неболь­шой

В боль­ших кол­лек­ти­вах выше ве­ро­ят­ность при­ня­тия пред­взя­тых ре­ше­ний. На­при­мер, одно ис­сле­до­ва­ние по­ка­за­ло, что груп­пы от семи че­ло­век бо­лее под­вер­же­ны пред­взя­то­сти под­твер­жде­ния. То есть чем боль­ше ко­ман­да, тем боль­ше ее участ­ни­ки склон­ны ис­кать та­кую ин­фор­ма­цию, ко­то­рая не бу­дет рас­хо­дить­ся с уже име­ю­щи­ми­ся в груп­пе дан­ны­ми и убеж­де­ни­я­ми. Дру­гое дело — если в ко­ман­де от трех до пяти че­ло­век. Имен­но та­кие груп­пы мы фор­ми­ру­ем есте­ствен­ным об­ра­зом при необ­хо­ди­мо­сти вза­и­мо­дей­ствия. Они не слиш­ком боль­шие и в то же вре­мя по­мо­га­ют взгля­нуть на про­бле­му под раз­ным уг­лом.

Сме­шан­ные груп­пы луч­ше, чем од­но­род­ные

Со­глас­но вы­во­дам уче­ных, груп­пы, у участ­ни­ков ко­то­рых сход­ные убеж­де­ния, чаще при­ни­ма­ют пред­взя­тые ре­ше­ния. Хотя, ко­неч­но, ва­жен кон­текст. При ре­ше­нии слож­ных за­дач, тре­бу­ю­щих раз­ных на­вы­ков и то­чек зре­ния, на­при­мер, при про­ве­де­нии ис­сле­до­ва­ний или вы­ра­бот­ке ра­бо­чих про­цес­сов, пре­иму­ще­ство — у ге­те­ро­ген­ных, то есть раз­но­об­раз­ных групп. Го­мо­ген­ные же, то есть од­но­род­ные ко­ман­ды луч­ше справ­ля­ют­ся с од­но­тип­ны­ми, по­вто­ря­ю­щи­ми­ся за­да­ча­ми — на­при­мер, с вы­пол­не­ни­ем ме­ди­цин­ских про­це­дур или со­блю­де­ни­ем мер без­опас­но­сти во вре­мя по­ле­тов. По­это­му ли­дер груп­пы дол­жен в первую оче­редь по­ду­мать о типе ре­ше­ния, ко­то­рое нуж­но при­нять, а за­тем уже со­би­рать под­хо­дя­щую ко­ман­ду.

На­значь­те несо­глас­но­го (или даже двух)

Еще один спо­соб спра­вить­ся с неже­ла­тель­ны­ми эф­фек­та­ми груп­по­во­го мыш­ле­ния — вы­брать «ад­во­ка­та дья­во­ла». За­да­ча это­го че­ло­ве­ка — ста­вить под во­прос со­гла­сие, до­стиг­ну­тое кол­лек­ти­вом. Ис­сле­до­ва­ние по­ка­за­ло, что на­зна­че­ние хотя бы од­но­го та­ко­го «дис­си­ден­та» мо­жет зна­чи­тель­но улуч­шить ка­че­ство при­ни­ма­е­мых груп­пой ре­ше­ний. В боль­ших кол­лек­ти­вах от семи че­ло­век име­ет смысл вы­би­рать хотя бы двух та­ких лю­дей — од­но­го несо­глас­но­го ко­ман­да мо­жет вос­при­ни­мать как сму­тья­на и пе­ре­стать об­ра­щать вни­ма­ние на его мне­ние.

Со­би­рай­те мне­ния раз­дель­но

По­про­си­те участ­ни­ков по­де­лить­ся сво­и­ми пред­ло­же­ни­я­ми неза­ви­си­мо и ано­ним­но, на­при­мер, в он­лайн-до­ку­мен­те. За­тем пред­ло­жи­те груп­пе оце­нить идеи, сно­ва раз­дель­но и ано­ним­но — так, что­бы ни­кто из лю­дей не знал, кому ка­кие мыс­ли при­над­ле­жат. Так ре­ше­ния ко­ман­ды бу­дут ме­нее пред­взя­ты, а сами участ­ни­ки ме­нее под­вер­же­ны груп­по­во­му мыш­ле­нию — на их мне­ние не бу­дут вли­ять чу­жой ав­то­ри­тет и опыт.

Поз­во­ляй­те сме­ло вы­ска­зы­вать­ся

Если же вы хо­ти­те, что­бы кол­ле­ги вы­ска­зы­ва­лись от­кры­то и участ­во­ва­ли в кон­струк­тив­ной кри­ти­ке, со­здай­те для них усло­вия, в ко­то­рых они не бу­дут бо­ять­ся осуж­де­ния. Ак­тив­но по­ощ­ряй­те вы­ска­зы­ва­ние нети­пич­ных то­чек зре­ния, со­мне­ний и при­ме­ров — если они вы­ра­же­ны в ува­жи­тель­ной фор­ме. Что­бы соз­дать та­кое без­опас­ное про­стран­ство, нуж­но при­дер­жи­вать­ся трех пра­вил. Пер­вое — ком­мен­та­рии долж­ны быть на­прав­ле­ны на ре­ше­ние или об­суж­да­е­мую стра­те­гию, а не на участ­ни­ков по­ле­ми­ки. Вто­рое — свое мне­ние нуж­но вы­ра­жать как пред­ло­же­ние, а не тре­бо­ва­ние. Тре­тье — кри­ти­ку нуж­но вы­ска­зы­вать, по­ка­зы­вая, что вы со­пе­ре­жи­ва­е­те со­бе­сед­ни­кам и це­ни­те их, ведь вы ра­бо­та­е­те на до­сти­же­ние об­щей цели.

Не по­ла­гай­тесь на экс­пер­тов слиш­ком силь­но

Зна­ния экс­пер­тов мо­гут быть важ­ным пре­иму­ще­ством для вы­ра­бот­ки ре­ше­ния. Од­на­ко сле­пая вера в право­ту спе­ци­а­ли­ста чре­ва­та пред­взя­то­стью. Ис­сле­до­ва­ние по­ка­зы­ва­ет, что уча­стие экс­пер­тов в по­ис­ке ре­ше­ния мо­жет за­ста­вить участ­ни­ков под­стра­и­вать свое мне­ние под точ­ку зре­ния опыт­но­го со­бе­сед­ни­ка или, на­про­тив, вы­ра­жать слиш­ком са­мо­уве­рен­ные суж­де­ния. По­это­му, если вы при­гла­ша­е­те экс­пер­тов по­участ­во­вать в дис­кус­сии, по­зи­ци­о­ни­руй­те их как опыт­ных лю­дей со сто­ро­ны, а не участ­ни­ков груп­пы.

Пусть за ре­ше­ние от­ве­ча­ет вся груп­па

Ча­сто все­го од­но­го че­ло­ве­ка вы­би­ра­ют от­вет­ствен­ным за вы­бор участ­ни­ков дис­кус­сии, опре­де­ле­ние по­вест­ки и со­об­ще­ние ре­зуль­та­тов. Од­на­ко в та­ком слу­чае его лич­ная пред­взя­тость мо­жет лег­ко по­вли­ять на ре­ше­ние всей ко­ман­ды. Одно ис­сле­до­ва­ние по­ка­за­ло, что нега­тив­ных эф­фек­тов мож­но из­бе­жать, если на­зна­чать раз­ные роли раз­ным участ­ни­кам груп­пы, в за­ви­си­мо­сти от их опы­та. Бо­лее того, все люди долж­ны чув­ство­вать оди­на­ко­вую от­вет­ствен­ность за про­цесс при­ня­тия ре­ше­ний и ре­зуль­тат.

Ко­неч­но, если вы бу­де­те сле­до­вать этим со­ве­там, необя­за­тель­но, что они обес­пе­чат вам луч­шее ре­ше­ние. Тем не ме­нее, чем эф­фек­тив­нее бу­дет устро­ен про­цесс вы­ра­бот­ки идей и вза­и­мо­дей­ствие меж­ду участ­ни­ка­ми груп­пы, тем выше шан­сы на удач­ный ис­ход.

Все са­мое важ­ное и ин­те­рес­ное со­би­ра­ем в на­шем Face­book