Шумный офис, пустые обещания и руководитель контрол-фрик: 9 проблем, которые мешают нам работать

Най­ти по-на­сто­я­ще­му та­лант­ли­во­го со­труд­ни­ка непро­сто, но еще труд­нее сде­лать так, что­бы в те­че­ние дол­го­го вре­ме­ни он ра­бо­тал с пол­ной от­да­чей, не вы­го­рал, не про­кра­сти­ни­ро­вал и не пре­вра­щал­ся из про­фес­си­о­на­ла в про­сто­го ис­пол­ни­те­ля. В кни­ге «Управ­ле­ние та­лан­та­ми. Ру­ко­вод­ство по вы­ра­щи­ва­нию силь­ной ко­ман­ды», ко­то­рая вы­шла в из­да­тель­стве «Аль­пи­на Па­б­ли­шер», биз­нес-кон­суль­тант и экс­перт по кад­рам Ро­бер­та Мэтью­сон Чин­ски пред­ла­га­ет свой спо­соб ре­шить эту про­бле­му. Ав­тор со­ве­ту­ет ду­мать о сво­ей ко­ман­де как о саде, за ко­то­рым надо уха­жи­вать — знать осо­бен­но­сти каж­до­го цвет­ка, удоб­рять, сле­дить за кли­ма­том, а ино­гда про­па­лы­вать офис­ные гряд­ки.

Так бы­ва­ет даже в луч­ших ком­па­ни­ях: преж­де во­вле­чен­ные в ра­бо­ту со­труд­ни­ки вдруг те­ря­ют к ней вся­кий ин­те­рес. По раз­мыш­ле­нии, мож­но су­меть опре­де­лить и ко­гда это слу­чи­лось, и по­че­му. Фак­то­ры эти сто­ит про­ана­ли­зи­ро­вать, что­бы впредь по­доб­ное вы­го­ра­ние не кос­ну­лось и про­чих ра­бот­ни­ков.

Вся прав­да о во­вле­чен­но­сти

Не мно­гим ком­па­ни­ям уда­ет­ся соз­дать об­ста­нов­ку, в ко­то­рой со­труд­ни­ки не про­сто вы­пол­ня­ют свои обя­зан­но­сти, а ис­пы­ты­ва­ют к ра­бо­те непод­дель­ный ин­те­рес. Про­ис­хо­дит это вслед­ствие непра­виль­но рас­став­лен­ных при­о­ри­те­тов. Во­вле­чен­ность нель­зя фор­си­ро­вать с по­мо­щью тех или иных про­грамм, по­то­му что она яв­ля­ет­ся их след­стви­ем. Тем не ме­нее ком­па­нии тра­тят мил­ли­ар­ды дол­ла­ров на эти про­грам­мы в на­деж­де, что что-ни­будь да сра­бо­та­ет. Не сто­ит по­вто­рять эту ошиб­ку.

Да­вай­те при­смот­рим­ся к тому, по­че­му неко­то­рые со­труд­ни­ки вя­нут пря­мо на ва­шей кор­по­ра­тив­ной гряд­ке и как это­го мож­но из­бе­жать.

Еди­ный под­ход к управ­ле­нию людь­ми. Этот под­ход не ра­бо­та­ет во­об­ще. Со­глас­но от­че­ту за 2018 год кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии Quan­tum Work­place о трен­дах в об­ла­сти во­вле­чен­но­сти пер­со­на­ла, но­вые со­труд­ни­ки жаж­дут воз­мож­но­стей, а со­труд­ни­ки со ста­жем хо­тят, что­бы их це­ни­ли.

Ана­ли­зи­руя фак­то­ры, вли­я­ю­щие на во­вле­чен­ность пер­со­на­ла с раз­лич­ным ста­жем ра­бо­ты в ком­па­нии, ав­то­ры от­че­та об­на­ру­жи­ли два важ­ных мо­мен­та. Чем доль­ше со­труд­ник ра­бо­та­ет в ор­га­ни­за­ции, тем боль­ше ему нуж­но, что­бы его це­ни­ли ру­ко­во­ди­те­ли. А от­но­си­тель­но но­вые со­труд­ни­ки ищут воз­мож­но­сти про­фес­си­о­наль­но­го и ка­рьер­но­го ро­ста.

Для под­дер­жа­ния в них ин­те­ре­са, необ­хо­дим гиб­кий под­ход к ме­недж­мен­ту. Помни­те, что ра­вен­ство не рав­но спра­вед­ли­во­сти. Если вы к сво­им луч­шим кад­рам бу­де­те от­но­сить­ся так же, как от­но­си­тесь к по­сред­ствен­ным, то по­сред­ствен­ность вско­ре вой­дет в нор­му.

Недо­ста­точ­но ме­ста для ро­ста. По­ста­рай­тесь при­пом­нить все обе­ща­ния, ко­то­рые вам ко­гда-либо да­ва­ли. Как ча­сто эти за­ве­ре­ния себя оправ­ды­ва­ли? Но­вым со­труд­ни­кам (а за­од­но и ста­ро­жи­лам) ча­сто обе­ща­ют луну и солн­це — и по­вы­ше­ние в при­да­чу, а на по­вер­ку вы­яс­ня­ет­ся, что их про­сто на­ду­ли. И ока­зы­ва­ют­ся они со­вер­шен­но не в том по­ло­же­нии, на ка­кое рас­счи­ты­ва­ли. На­при­мер, к ним мо­гут при­ста­вить но­во­го на­чаль­ни­ка, ко­то­рый не счи­та­ет необ­хо­ди­мым со­блю­дать про­шлые до­го­во­рен­но­сти. Или, мо­жет быть, биз­нес идет на спад, и воз­мож­но­стей в ре­зуль­та­те ста­но­вит­ся мень­ше.

Но с ро­стом вот ка­кое дело — спо­соб­ство­вать ему мож­но по-раз­но­му. Ли­де­ры мо­гут, на­при­мер, отобрать опре­де­лен­ных со­труд­ни­ков для уча­стия в ра­бо­чей груп­пе ком­па­нии, где они со­при­кос­нут­ся с но­вы­ми иде­я­ми и по­лу­чат важ­ные зна­ния и на­вы­ки. Наи­бо­лее цен­ных со­труд­ни­ков су­пер­вай­зе­ры мо­гут по­про­сить взять над кем-либо шеф­ство. На­ко­нец, ме­не­дже­ры мо­гут пред­ло­жить сво­им со­труд­ни­кам воз­мож­ность ро­та­ции из от­де­ла в от­дел, бла­го­да­ря чему они обя­за­тель­но при­об­ре­тут но­вые на­вы­ки и по­зна­ко­мят­ся со сво­и­ми силь­ны­ми сто­ро­на­ми, о су­ще­ство­ва­нии ко­то­рых даже не по­до­зре­ва­ли. И это под­во­дит меня к тре­тье­му пунк­ту.

От­сут­ствие воз­мож­но­стей для раз­ви­тия. Со­глас­но от­че­ту LinkedIn 2018 Work­force Learn­ing Re­port, по­свя­щен­но­му обу­че­нию пер­со­на­ла, це­лых 93% со­труд­ни­ков со­гла­си­лись бы за­дер­жать­ся в сво­ей ком­па­нии, если бы она ин­ве­сти­ро­ва­ла в их ка­рьер­ный рост. Се­го­дня раз­ви­тие — это не ка­кая-ни­будь при­ви­ле­гия, ко­то­рой у со­труд­ни­ка по усмот­ре­нию ком­па­нии мо­жет и не быть или ко­то­рая за­ре­зер­ви­ро­ва­на толь­ко за опре­де­лен­ны­ми долж­но­стя­ми. Се­го­дня для со­труд­ни­ков воз­мож­ность ро­ста в ком­па­нии — необ­хо­ди­мая дан­ность. Если она у них есть, это го­во­рит о том, что ра­бо­то­да­тель це­нит сво­их лю­дей и живо за­ин­те­ре­со­ван в их успе­хе — и не про­сто в рам­ках их те­ку­щей ра­бо­ты, а во­об­ще.

Ни­ко­гда еще не было на­столь­ко про­сто за­ни­мать­ся раз­ви­ти­ем со­труд­ни­ков и к тому же на­столь­ко до­ступ­но. Су­ще­ству­ет мно­же­ство ва­ри­ан­тов обу­че­ния и раз­ви­тия пер­со­на­ла, сре­ди ко­то­рых: бес­плат­ные мас­со­вые от­кры­тые он­лайн кур­сы, обу­ча­ю­щие он­лайн-сер­ви­сы по под­пис­ке, та­кие как LinkedIn Learn­ing. С этой же це­лью мож­но воз­ме­стить со­труд­ни­кам рас­хо­ды на: по­се­ще­ние от­рас­ле­вых кон­фе­рен­ций и встреч ас­со­ци­а­ций, об­ра­зо­ва­ние, а так­же ин­ди­ви­ду­аль­ный или груп­по­вой ко­учинг.

Сла­бое ру­ко­вод­ство. По­жа­луй, этот пункт нуж­но было бы при­ве­сти в са­мом на­ча­ле, так как со­труд­ни­ки ра­бо­та­ют не в ком­па­ни­ях — они ра­бо­та­ют под ру­ко­вод­ством кон­крет­ных лю­дей. Ко­гда я на­чи­на­ла ка­рье­ру в служ­бе ку­рьер­ской до­став­ки, то была крайне во­вле­че­на в ра­бо­чий про­цесс. Мне нра­ви­лось ра­бо­тать, и куль­ту­ра ком­па­нии мне тоже под­хо­ди­ла — я ни­ку­да не со­би­ра­лась ухо­дить. До тех пор, пока мой ме­не­джер не при­нял ряд ре­ше­ний, явно де­мон­стри­ру­ю­щих, что мое при­сут­ствие боль­ше не необ­хо­ди­мо.

За­ду­мы­ва­ясь об этом по про­ше­ствии вре­ме­ни, я по­ни­маю, что мой на­чаль­ник во­об­ще не дол­жен был ру­ко­во­дить людь­ми. Но та­кое слу­ча­ет­ся ча­сто. Мно­гие ор­га­ни­за­ции недо­ста­точ­но из­би­ра­тель­ны в от­но­ше­нии лю­дей, ко­то­рых они до­пус­ка­ют на ру­ко­во­дя­щие долж­но­сти. Если вы хо­ро­шо справ­ля­е­тесь с ра­бо­той — гля­дишь, вас и по­вы­си­ли уже. От­кры­лась ру­ко­во­дя­щая долж­ность, и, кро­ме вас, ни­кто не вы­ка­зы­ва­ет к ней ин­те­ре­са — ра­бо­та ваша! Не та­ким пу­тем люди долж­ны при­хо­дить в ру­ко­вод­ство, од­на­ко за­ча­стую про­ис­хо­дит имен­но так.

Не сто­ит за­бы­вать и о том, что быть ру­ко­во­ди­те­лем — это путь, на ко­то­ром луч­шие из ли­де­ров все­гда чему-ни­будь учат­ся. Те ор­га­ни­за­ции, ко­то­рые раз­ви­ва­ют и под­дер­жи­ва­ют сво­их ли­де­ров на каж­дом из эта­пов их ка­рье­ры, смо­гут ощу­тить на себе все пре­иму­ще­ства, ко­то­рые им га­ран­ти­ру­ет вы­со­кая во­вле­чен­ность пер­со­на­ла.

Пе­ре­пол­нен­ные офи­сы

В тео­рии зву­чит здо­ро­во — из­ба­вить­ся от стен в по­ме­ще­нии, бок о бок ра­бо­тать с кол­ле­га­ми, с су­пер­вай­зе­ра­ми. Но это ров­но до тех пор, пока не ока­жет­ся, что со­сед по одну сто­ро­ну от тебя слиш­ком гром­ко раз­го­ва­ри­ва­ет, а по дру­гую — це­лы­ми дня­ми упле­та­ет са­ла­ты с тун­цом. Сво­бод­ной пе­ре­го­вор­ной ком­на­ты в та­ких усло­ви­ях ни­ко­гда не най­ти: их ре­зер­ви­ру­ют, что­бы в ти­шине хоть как-то су­меть по­ра­бо­тать.

Да вы про­сто зай­ди­те в лю­бой по­хо­жий офис и об­ра­ти­те вни­ма­ние на ко­ли­че­ство лю­дей в бе­ру­шах. Вот уж дей­стви­тель­но — на­ла­ди­ли ком­му­ни­ка­цию! Ко­гда со­труд­ник по­сто­ян­но от­вле­ка­ет­ся, ему неред­ко при­хо­дит­ся за­дер­жи­вать­ся — ина­че он не спра­вит­ся с за­да­чей в срок. А если за сверх­уроч­ные часы не пла­тят, со­труд­ник по­сте­пен­но разо­ча­ро­вы­ва­ет­ся в ра­бо­те.

Я по­ни­маю, что у вас мо­жет не быть пра­ва из­ме­нить пла­ни­ров­ку офи­са. Од­на­ко кое-ка­кие пол­но­мо­чия у вас все же есть. На­при­мер, если со­труд­ник про­сит раз­ре­ше­ния сколь­ко-то дней в неде­лю ра­бо­тать из дома, мож­но пой­ти ему на­встре­чу. По­сту­пив та­ким об­ра­зом, вы, с од­ной сто­ро­ны, сни­ми­те с него часть стрес­са, а с дру­гой — раз­гру­зи­те ра­бо­чее про­стран­ство для осталь­ных.

От­сут­ствие цели. Ко­гда я толь­ко на­чи­на­ла ра­бо­тать, ни­кто не ду­мал о том, что на ра­бо­чем ме­сте долж­на быть ка­кая-то осо­бая цель. Дело было в са­мый раз­гар кри­зи­са, и мы ра­до­ва­лись тому, что у нас во­об­ще есть ра­бо­та. Про­шла пара де­ся­ти­ле­тий (лад­но — боль­ше даже), а ка­кая раз­ни­ца!

Ра­бо­та боль­ше не яв­ля­ет­ся для лю­дей са­мо­це­лью. Се­го­дня им нуж­но знать, что у все­го это­го есть еще и выс­шая цель. Наи­боль­шее удо­вле­тво­ре­ние для них в том, что­бы знать, что их труд име­ет зна­че­ние. Что­бы удер­жать во­вле­чен­ность на уровне, нуж­но вре­мя от вре­ме­ни на­по­ми­нать со­труд­ни­кам о том, как их ра­бо­та вли­я­ет на дела ор­га­ни­за­ции и на мир во­круг. Для это­го есть раз­ные спо­со­бы. На­при­мер, мож­но по­про­сить со­труд­ни­ка лич­но до­ста­вить про­дукт од­но­му из ва­ших луч­ших кли­ен­тов. Вре­мя от вре­ме­ни всем кол­лек­ти­вом чи­тай­те от­зы­вы кли­ен­тов, хва­ли­те лю­дей за по­лу­чен­ные от за­каз­чи­ков бла­го­дар­но­сти.

Пу­стые обе­ща­ния. Даже са­мый во­вле­чен­ный со­труд­ник в од­но­ча­сье ста­нет сво­ей про­ти­во­по­лож­но­стью, если столк­нет­ся с пу­сты­ми обе­ща­ни­я­ми. Это мо­жет ка­сать­ся над­бав­ки в зар­пла­те, до ко­то­рой все ни­как не до­хо­дит дело, или по­сто­ян­но усколь­за­ю­ще­го по­вы­ше­ния в долж­но­сти. Спи­сок длин­ный, мож­но про­дол­жать.

Са­мый вер­ный спо­соб это­го из­бе­жать — не да­вать обе­ща­ний, ко­то­рые вы не смо­же­те сдер­жать. Не го­во­ри­те: «Вы здо­ро­во справ­ля­е­тесь с ра­бо­той, Кр­эйг. Уве­рен, что сле­ду­ю­щее по­вы­ше­ние бу­дет ва­шим», луч­ше ска­жи­те: «Вы здо­ро­во справ­ля­е­тесь с ра­бо­той, Кр­эйг. Про­дол­жай­те в том же духе, и в сле­ду­ю­щий раз, ко­гда на­чаль­ство по­ин­те­ре­су­ет­ся, я на­зо­ву вас в чис­ле пре­тен­ден­тов на но­вую долж­ность».

От­сут­ствие са­мо­сто­я­тель­но­сти. Опро­сы си­сте­ма­ти­че­ски по­ка­зы­ва­ют, что имен­но са­мо­сто­я­тель­но­сти со­труд­ни­кам боль­ше все­го и не хва­та­ет. Я уже чуть ра­нее об этом го­во­ри­ла и ска­жу еще раз: со­труд­ни­кам важ­но са­мим кон­тро­ли­ро­вать свою ра­бо­ту. Убе­дить бы те­перь в этом всех мик­ро­ме­не­дже­ров. А что! И убе­дим! Долж­ны убе­дить — ина­че все ваши со­труд­ни­ки так и оста­нут­ся на­все­гда все­го лишь ра­бо­чи­ми пче­ла­ми.

Мик­ро­ме­недж­мент озна­ча­ет, что от­сут­ству­ет до­ве­рие. Все мик­ро­ме­не­дже­ры при­дер­жи­ва­ют­ся мне­ния, что, если хо­чешь сде­лать что-либо как надо, сде­лай это сам. И если су­пер­вай­зе­ры про­дол­жат дей­ство­вать имен­но так, то эта ман­тра мо­жет стать для них но­вой ре­аль­но­стью. Ко­гда их люди про­сто возь­мут и уй­дут — им все при­дет­ся де­лать са­мим.

Это зна­чит, что если они да­дут сво­им под­чи­нен­ным боль­ше са­мо­сто­я­тель­но­сти, то у них са­мих же вы­сво­бо­дит­ся до­пол­ни­тель­ная энер­гия для ра­бо­ты над боль­ши­ми про­ек­та­ми. Для пред­при­им­чи­вых су­пер­вай­зе­ров это мо­жет озна­чать по­вы­ше­ние. Они пе­ре­ста­нут за­дер­жи­вать­ся по­сле ра­бо­ты и бу­дут все­гда успе­вать на школь­ную спек­такль с уча­сти­ем их чада. Им не при­дет­ся при­ла­гать мно­го уси­лий, что­бы за­крыть свои ва­кан­сии, по­сколь­ку со­труд­ни­ки дру­гих от­де­лов бу­дут хо­теть у них ра­бо­тать. Их кол­лек­тив бу­дет бо­лее во­вле­чен­ным, а про­дук­тив­ность его вы­рас­тет. Как толь­ко ли­де­рам ста­нет ясно, по­че­му эта са­мо­сто­я­тель­ность в их ин­те­ре­сах, боль­шин­ство из них усту­пит, и со­труд­ни­ки смо­гут пол­но­стью взять на себя от­вет­ствен­ность за свою ра­бо­ту.

Ко­гда со­труд­ни­ки вы­рас­та­ют из сво­их ком­па­ний. Со­глас­но недав­не­му от­че­ту ис­сле­до­ва­тель­ской кон­сал­тин­го­вой фир­мы Gart­ner, в США чис­ло со­труд­ни­ков, го­то­вых брать на себя от­вет­ствен­ность, за по­след­ние три года упа­ло при­мер­но на 10%. О чем го­во­рит эта ди­на­ми­ка? Вер­ным от­ве­том пред­став­ля­ет­ся от­сут­ствие воз­мож­но­стей ка­рьер­но­го ро­ста. Око­ло 40% аме­ри­кан­ских со­труд­ни­ков, опро­шен­ных Gart­ner, ос­нов­ной при­чи­ной недо­воль­ства их про­шлой ра­бо­той на­зва­ли как раз от­сут­ствие ка­рьер­ных воз­мож­но­стей.

По­смот­ри­те на то, как струк­тур­но вы­стро­е­ны роли в ва­шей ком­па­нии — с тем при­це­лом, что­бы в су­ще­ству­ю­щие долж­ност­ные груп­пы до­ба­вить еще уров­ней. На­при­мер, до­пу­стим, что в ва­шем от­де­ле по ра­бо­те с кли­ен­та­ми две долж­но­сти — спе­ци­а­лист служ­бы и ме­не­джер. По­ду­май­те, ка­кие долж­но­сти мож­но до­ба­вить в этот от­дел, что­бы обес­пе­чить со­труд­ни­кам воз­мож­ность по­вы­ше­ния по до­сти­же­нии ими опре­де­лен­но­го уров­ня про­фес­си­о­на­лиз­ма. В част­но­сти, в этом при­ме­ре спе­ци­а­ли­ста служ­бы мож­но было бы по­вы­сить до вто­ро­го или тре­тье­го уров­ня или даже до ве­ду­ще­го спе­ци­а­ли­ста. По­доб­ные пе­ре­ме­ны да­дут со­труд­ни­кам необ­хо­ди­мый им ка­рьер­ный рост. У них не бу­дет ощу­ще­ния, что их ка­рье­ра про­сто сто­ит на ме­сте, и чис­ло «дрем­лю­щих» со­труд­ни­ков рез­ко со­кра­тит­ся.

Все са­мое важ­ное и ин­те­рес­ное со­би­ра­ем в на­шем Telegram