Где искать деньги на социальный стартап? Публикуем главу из книги

В из­да­тель­стве фон­да «Нуж­на по­мощь» вы­хо­дит кни­га о том, как по­стро­ить успеш­ную НКО. Ее на­пи­са­ла Кэт­лин Кел­ли Дже­нас, со­вет­ник по со­ци­аль­ным ин­но­ва­ци­ям гу­бер­на­то­ра Ка­ли­фор­нии, пре­по­да­ва­тель Стэн­форд­ско­го уни­вер­си­те­та и со­ав­то­ра про­ек­та Spark, вы­сту­па­ю­ще­го за ген­дер­ное рав­но­пра­вие.

В те­че­ние пяти лет Дже­нас про­во­ди­ла ис­сле­до­ва­ние и за­пи­сы­ва­ла ин­тер­вью с ос­но­ва­те­ля­ми успеш­ных стар­та­пов Си­ли­ко­но­вой до­ли­ны, ин­ве­сто­ра­ми и до­но­ра­ми, что­бы вы­яс­нить их сек­ре­ты. Дже­нас ста­вит сво­ей це­лью по­мочь на­чи­на­ю­щим со­ци­аль­ным пред­при­ни­ма­те­лям трез­во оце­ни­вать воз­мож­но­сти и вы­зо­вы стар­та­па, стать хо­ро­шим ру­ко­во­ди­те­лем, на­учить­ся за­во­дить по­лез­ные кон­так­ты и по­до­брать наи­бо­лее эф­фек­тив­ную для себя мо­дель фи­нан­си­ро­ва­ния.

«Цех» пуб­ли­ку­ет гла­ву из кни­ги «Успех со­ци­аль­но­го стар­та­па», ко­то­рая по­свя­ще­на стра­те­ги­ям фи­нан­си­ро­ва­ния — теме, окру­жен­ной мно­же­ством ми­фов. Одна из клю­че­вых мыс­лей гла­вы зву­чит очень про­сто: экс­пе­ри­мен­ти­руй­те с мо­де­ля­ми фи­нан­си­ро­ва­ния ор­га­ни­за­ции (и учи­ты­вай­те, что по мень­шей мере в пер­вые годы раз­ви­тия едва ли не един­ствен­ным ис­точ­ни­ком по­пол­не­ния ва­ше­го бюд­же­та бу­дут гран­ты и по­жерт­во­ва­ния), но что это озна­ча­ет на прак­ти­ке?

Экс­пе­ри­мент с до­хо­дом от ос­нов­ной де­я­тель­но­сти

Мно­гие ли­де­ры НКО, с ко­то­ры­ми я раз­го­ва­ри­ва­ла, пом­нят фи­нан­со­вый кри­зис 2008 года так, слов­но он был вче­ра. Фон­ды, ко­то­рые еще недав­но обе­ща­ли ор­га­ни­за­ци­ям дол­го­сроч­ные гран­ты, прак­ти­че­ски в од­но­ча­сье от­ка­за­лись от сво­их слов, по­то­му что их бла­го­со­сто­я­ние рух­ну­ло вслед за ин­дек­сом Доу-Джон­са. То­гда до­ход от ос­нов­ной де­я­тель­но­сти стал для мно­гих стар­та­пов един­ствен­ным шан­сом вы­жить. По­ми­мо того что он со­зда­вал для НКО свое­об­раз­ную фи­нан­со­вую по­душ­ку без­опас­но­сти, с его по­мо­щью мож­но было лик­ви­ди­ро­вать раз­рыв меж­ду сред­ства­ми, ко­то­рые ор­га­ни­за­ции уда­ет­ся со­брать, и сум­мой, необ­хо­ди­мой для ее ро­ста. Кро­ме того, де­мон­стра­ция спо­соб­но­сти за­ра­ба­ты­вать день­ги вы­зы­ва­ет сим­па­тии ин­ве­сто­ров, мно­гие из ко­то­рых счи­та­ют по­лу­че­ние до­хо­да от ос­нов­ной де­я­тель­но­сти жиз­нен­но важ­ной ча­стью до­ро­ги к фи­нан­со­вой устойчи­во­сти. Но до того, как на­чать экс­пе­ри­мен­ты с ис­точ­ни­ка­ми фи­нан­си­ро­ва­ния, ор­га­ни­за­ции нуж­но сфор­ми­ро­вать пра­виль­ные ожи­да­ния.

ЛЮДИ МО­ГУТ И НЕ ПРИЙТИ

Со­зда­ние кли­ент­ской базы или рын­ка по­ку­па­те­лей от­ни­ма­ет у лю­бой ор­га­ни­за­ции, ком­мер­че­ской или неком­мер­че­ской, мно­го вре­ме­ни и сил. Нема­ло пред­при­ни­ма­те­лей по­сле­до­ва­ли со­ве­ту «ты сде­лай, а люди при­дут» и уго­ди­ли в ло­вуш­ку. Они от­кры­ва­ли свое дело, ча­сто даже обес­пе­чи­ва­ли ему се­рьез­ную ре­клам­ную под­держ­ку, а по­тре­би­тель по боль­шо­му сче­ту так и не по­яв­лял­ся. Ис­сле­до­ва­ния биз­нес-стар­та­пов по­ка­зы­ва­ют, что обыч­но в пер­вые два-три года они в луч­шем слу­чае ге­не­ри­ру­ют ми­ни­маль­ную вы­руч­ку. Это ка­са­ет­ся даже тех, кто в ито­ге до­би­ва­ет­ся успе­ха. В об­ла­сти со­ци­аль­но­го пред­при­ни­ма­тель­ства найти по­тре­би­те­лей, ко­то­рые бу­дут пла­тить за услу­ги или про­дук­ты, еще труд­нее, по­то­му что мно­гие из тех, кто пред­став­ля­ет со­бой це­ле­вую ауди­то­рию, бе­не­фи­ци­а­ров про­грамм, либо во­все непла­те­же­спо­соб­ны, либо мо­гут себе поз­во­лить по­тра­тить лишь ни­чтож­ные сум­мы. Но к этой теме мы вер­нем­ся чуть поз­же.

При по­ис­ке спо­со­бов за­ра­бо­тать важ­но экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать, при этом ор­га­ни­за­ци­ям нуж­но быть го­то­вы­ми к неуда­чам.

До­ве­де­ние до ума услуг и про­дук­тов для со­зда­ния базы кли­ен­тов или по­тре­би­те­лей тре­бу­ет зна­чи­тель­ных за­трат сил и вре­ме­ни. Тем, кто за­пус­ка­ет ор­га­ни­за­цию, в ос­но­ве де­я­тель­но­сти ко­то­рой ле­жит биз­нес-мо­дель, либо сер­вис или услу­гу для уже су­ще­ству­ю­щей ор­га­ни­за­ции, сле­ду­ет учесть, что по мень­шей мере два года по­кры­вать вну­ши­тель­ную часть рас­хо­дов бу­дет не за­ра­бо­ток, а бла­го­тво­ри­тель­ные по­ступ­ле­ния. И даже если биз­нес-мо­дель нач­нет при­но­сить пло­ды, весь­ма ве­ро­ят­но, что это­го до­хо­да все рав­но не хва­тит на пол­ную ком­пен­са­цию рас­хо­дов или услуг, предо­став­ля­е­мых ор­га­ни­за­ци­ей, вне за­ви­си­мо­сти от того, на­сколь­ко эти услу­ги или про­дук­ты хо­ро­ши и при­вле­ка­тель­ны.

Возь­мем, к при­ме­ру, успеш­ную НКО Hot Bread Kitchen. Ее ос­но­ва­тель­ни­ца Джесса­мин Ро­д­ри­гес уме­ло вос­поль­зо­ва­лась сво­и­ми силь­ны­ми сто­ро­на­ми. Она от­ра­бо­та­ла де­сять лет в сфе­ре меж­ду­на­род­но­го со­труд­ни­че­ства, а за­тем, бу­дучи страст­ным гур­ма­ном, по­сту­пи­ла на ста­жи­ров­ку к из­вест­но­му нью-йорк­ско­му шеф-по­ва­ру Да­ни­э­лю Бу­лу­ду. Все ре­ши­ла слу­чайность. Ро­д­ри­гес от­би­ра­ла кан­ди­да­тов на ра­бо­ту в мик­ро­фи­нан­со­вую ор­га­ни­за­цию Wom­en’s World Bank­ing (Все­мир­ный жен­ский банк), а ее зна­ко­мо­му по­ка­за­лось, что она про­из­нес­ла «Wom­en’s World Bak­ing» (Все­мир­ная жен­ская пе­кар­ня). Имен­но то­гда ей и при­шла в го­ло­ву идея со­зда­ния меж­ду­на­род­ной шко­лы кон­ди­те­ров для жен­щин.

Се­го­дня шко­ла Hot Bread Kitchen, рас­по­ло­жен­ная в цен­тре Гар­ле­ма, на ме­сте ис­то­ри­че­ско­го рын­ка Ла-Мар­ке­та (он дол­гие годы пре­бы­вал в упад­ке, но в 2014 году был вос­ста­нов­лен ор­га­ни­за­ци­ей), по­мо­га­ет ма­ло­обес­пе­чен­ным жен­щи­нам осво­ить про­фес­сию пе­ка­ря. Про­стран­ство раз­де­ле­но на зоны — кух­ню, где участ­ни­цы про­грам­мы про­хо­дят по­лу­го­дич­ную ста­жи­ров­ку и где из­го­тав­ли­ва­ет­ся вы­печ­ка на про­да­жу, и ин­ку­ба­тор, где пред­ста­ви­те­ли ма­ло­го биз­не­са арен­ду­ют ме­ста для про­из­вод­ства про­дук­тов, ко­то­рые они про­да­ют по все­му го­ро­ду, от рын­ков до овощ­ных ла­вок.

Как ска­за­ла мне Ро­д­ри­гес, глав­ная при­чи­на, по ко­то­рой ее биз­нес стал успеш­ным, со­сто­ит в том, что ор­га­ни­за­ция не жерт­ву­ет ка­че­ством про­дук­ции во имя вы­пол­не­ния сво­ей глав­ной мис­сии. Я про­бо­ва­ла хлеб, вы­пе­чен­ный в Hot Bread Kitchen, и могу под­твер­дить эти сло­ва. До­бав­лю, что ор­га­ни­за­ция по­став­ля­ет свой хлеб це­ло­му ряду из­вест­ных брен­дов, та­ких как сеть су­пер­мар­ке­тов Whole Foods и авиа­ком­па­ния Jet­Blue, а так­же в луч­шие нью-йорк­ские ре­сто­ра­ны.

Имея про­дук­цию вы­со­чайшего ка­че­ства и свя­зи на рын­ке, Ро­д­ри­гес по­на­ча­лу слиш­ком по­на­де­я­лась на то, что вы­руч­ка от про­да­жи хле­ба по­мо­жет ей сба­лан­си­ро­вать бюд­жет ор­га­ни­за­ции. Она пред­по­ла­га­ла, что до­хо­ды от тор­гов­ли и ра­бо­ты ка­фе­те­рия бу­дут по­кры­вать до 100% опе­ра­ци­он­ных за­трат стар­та­па, од­на­ко быст­ро по­ня­ла, что до­стичь этой цели бу­дет непро­сто. Как вы­яс­ни­лось, Ро­д­ри­гес недо­оце­ни­ла рас­хо­ды на под­го­тов­ку участ­ниц про­грам­мы и, на­обо­рот, пе­ре­оце­ни­ла при­быль от про­да­жи хле­ба. Ро­д­ри­гес при­шлось пе­ре­стро­ить мо­дель ра­бо­ты: по но­во­му пла­ну 35% бюд­же­та про­грам­мы долж­ны были обес­пе­чить бла­го­тво­ри­тель­ные по­ступ­ле­ния от до­но­ров. «Об­ща­ясь с до­но­ра­ми, я по­ня­ла, что их ин­те­ре­со­ва­ла в первую оче­редь вы­со­кая эф­фек­тив­ность на­шей про­грам­мы, а во­все не ее са­мо­оку­па­е­мость. Со вре­ме­нем мое по­ни­ма­ние эко­но­ми­че­ской со­став­ля­ю­щей на­шей ра­бо­ты се­рьез­но из­ме­ни­лось. Я по­ня­ла, что по­жерт­во­ва­ния поз­во­ля­ют нам сде­лать го­раз­до боль­ше для жен­щин, ко­то­рые у нас обу­ча­ют­ся. На эти день­ги мож­но, к при­ме­ру, обес­пе­чить на вре­мя за­ня­тий при­смотр за их детьми», — рас­ска­за­ла мне Ро­д­ри­гес.

Фон­дам, до­но­рам и са­мим ли­де­рам НКО не сто­ит да­вить на стар­та­пы, при­нуж­дая их на­ра­щи­вать по­ступ­ле­ния в бюд­жет от про­да­жи про­дук­тов и услуг, по­то­му что это нере­аль­но. По моим дан­ным, у боль­шин­ства ор­га­ни­за­ций, пре­одо­лев­ших 2-мил­ли­он­ный по­рог, за­ра­бо­тан­ный до­ход по­кры­вал лишь 30% бюд­же­та. Это и есть ра­зум­ная цель, к ко­то­рой нуж­но стре­мить­ся на на­чаль­ном эта­пе раз­ви­тия НКО.

Итак, экс­пе­ри­мен­ти­руя с мо­де­ля­ми фи­нан­си­ро­ва­ния ор­га­ни­за­ции, учи­ты­вайте, что по мень­шей мере в пер­вые годы раз­ви­тия едва ли не един­ствен­ным ис­точ­ни­ком по­пол­не­ния ва­ше­го бюд­же­та бу­дут гран­ты и по­жерт­во­ва­ния.

Один из спо­со­бов по­вы­сить до­ход от биз­нес-со­став­ля­ю­щей стар­та­па, ко­то­рый при­ме­ня­ет­ся в сфе­ре со­ци­аль­но­го пред­при­ни­ма­тель­ства, — ги­брид­ная мо­дель ра­бо­ты. Эта кон­цеп­ция при­об­ре­ла та­кую по­пу­ляр­ность, что, по дан­ным фон­да Echo­ing Green, в 2016 году по­чти по­ло­ви­на по­лу­чен­ных им за­явок на гран- ты была по­да­на ор­га­ни­за­ци­я­ми, вы­брав­ши­ми ком­мер­че­ский или ги­брид­ный фор­мат. Но вот что со­бой пред­став­ля­ет эта са­мая ги­брид­ная мо­дель, не вполне по­нят­но. Меж­ду тем опре­де­лить суть тер­ми­на, а так­же про­бле­мы, ко­то­рые мо­гут воз­ник­нуть при внед­ре­нии та­кой кон­цеп­ции, необ­хо­ди­мо, осо­бен­но с уче­том по­вы­шен­но­го ин­те­ре­са к ней. К сча­стью, при­ме­ров успеш­ной ра­бо­ты по этой мо­де­ли нема­ло.

Тер­мин «ги­брид­ная ор­га­ни­за­ция» из­на­чаль­но упо­треб­лял­ся для опи­са­ния со­ци­аль­ных стар­та­пов, со­сто­яв­ших из двух под- раз­де­ле­ний: одно — бла­го­тво­ри­тель­ное, по за­ко­ну име­ю­щее воз­мож­ность по­лу­чать по­жерт­во­ва­ния, ко­то­рые не под­ле­жат на­ло­го­об­ло­же­нию. Дру­гое — ком­мер­че­ское, ко­то­рое мо­жет при­вле­кать ин­ве­сти­ции, вы­пла­чи­вать часть при­бы­ли ин­ве­сто­рам и по­лу­чать неогра­ни­чен­ный (тео­ре­ти­че­ски) до­ход. Пре­иму­ще­ство та­кой кон­цеп­ции было в том, что она поз­во­ля­ла со­ци­аль­ным ор­га­ни­за­ци­ям из­ба­вить­ся от огра­ни­че­ний на ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния и долю вы­руч­ки, ко­то­рую они мо­гут за­ра­ба­ты­вать по за­ко­ну, дело в том, что со­хра­нить без­на­ло­го­вый ста­тус со­ци­аль­ный стар­тап мо­жет, толь­ко если не по­лу­ча­ет зна­чи­тель­ную часть до­хо­да из ис­точ­ни­ков, не свя­зан­ных с его мис­си­ей. (Во­об­ще-то там все не так про­сто, и ли­де­рам ор­га­ни­за­ций сле­ду­ет изу­чить этот во­прос до мель­чайших по­дроб­но­стей.) Кро­ме того, НКО не раз­ре­ша­ет­ся вы­пус­кать ак­ции, что, без­услов­но, зна­чи­тель­но сужа­ет воз­мож­но­сти по при­вле­че­нию фи­нан­си­ро­ва­ния. Дру­гой плюс двойной струк­ту­ры со­сто­ит в том, что биз­нес-кры­ло мо­жет жерт­во­вать часть до­хо­да неком­мер­че­ско­му под­раз­де­ле­нию, при­чем эти день­ги мож­но (до опре­де­лен­но­го пре­де­ла) ис­клю­чить из на­ло­го­об­ла­га­е­мой базы. Кро­ме того, НКО мо­жет при­об­ре­тать (по ра­зум­ной цене) про­дук­ты и услу­ги у ком­мер­че­ско­го кры­ла, что в тео­рии долж­но спо­соб­ство­вать про­цве­та­нию по­след­не­го.

Ги­брид­ная мо­дель весь­ма ори­ги­наль­на, но, как по­ка­зы­ва­ет прак­ти­ка, управ­лять ор­га­ни­за­ци­ей с двойной струк­ту­рой крайне непро­сто: мож­но уто­нуть в од­них толь­ко юри­ди­че­ских во­про­сах. Это мо­жет по­ста­вить ор­га­ни­за­цию в невы­год­ное по­ло­же­ние при вы­хо­де на фон­ды: те мо­гут ре­шить, что день­ги луч­ше на­пра­вить стар­та­пам, ко­то­рые не име­ют воз­мож­но­сти на­пол­нять свой бюд­жет до­хо­дом от ком­мер­че­ской де­я­тель­но­сти. Надо пом­нить еще и о том, что, от­кры­вая вме­сте с НКО ком­мер­че­скую ком­па­нию, вы всту­па­е­те в мир биз­не­са, где ца­рит жест­кая кон­ку­рен­ция. По этим при­чи­нам боль­шин­ство со­ци­аль­ных стар­та­пов, на­ря­ду с вы­пол­не­ни­ем сво­ей мис­сии стре­мя­щих­ся к за­ра­ба­ты­ва­нию де­нег, не по­шли по это­му пути. И по мере того, как по­яв­ля­лись но­вые ва­ри­ан­ты сов­ме­ще­ния биз­не­са и неком­мер­че­ской де­я­тель­но­сти, зна­че­ние тер­ми­на «ги­брид­ная ор­га­ни­за­ция» рас­ши­ря­лось. Те­перь его упо­треб­ля­ют для опи­са­ния лю­бой НКО, име­ю­щей за­ра­бо­тан­ный до­ход, вне за­ви­си­мо­сти от ее струк­ту­ры.

Не ста­нем углуб­лять­ся в раз­бор пра­во­вых осо­бен­но­стей этих ва­ри­ан­тов — су­ще­ству­ет мно­же­ство ис­точ­ни­ков, спо­соб­ных по­мочь ли­де­рам НКО в них разо­брать­ся. При­ве­ду толь­ко один при­мер. Ро­берт Векслер, из­вест­ный юрист, спе­ци­а­ли­зи­ру­ю­щийся на сфе­ре со­ци­аль­но­го пред­при­ни­ма­тель­ства, на­пи­сал очень глу­бо­кую ра­бо­ту Ef­fec­tive So­cial En­ter­prise — A Menu of Le­gal Struc­tures («Эф­фек­тив­ная со­ци­аль­ная ор­га­ни­за­ция: вы­бор юри­ди­че­ской фор­мы»), ко­то­рая вклю­ча­ет в себя таб­ли­цу с опи­са­ни­ем воз­мож­ных ва­ри­ан­тов ор­га­ни­за­ци­он­но-пра­во­вой струк­ту­ры неком­мер­че­ских стар­та­пов.

---

Еще раз под­черк­ну: ли­де­рам НКО, рас­смат­ри­ва­ю­щим ва­ри­ан­ты за­ра­ба­ты­ва­ния де­нег, сле­ду­ет тща­тель­но изу­чить эти ва­ри­ан­ты и обя­за­тель­но об­ра­тить­ся за про­фес­си­о­наль­ной кон­суль­та­ци­ей к юри­стам и на­ло­го­ви­кам.

Ис­то­рии двух успеш­ных стар­та­пов, вы­брав­ших раз­ные стра­те­гии раз­ви­тия, — Em­brace, раз­ра­бо­тав­шей недо­ро­гие ин­ку­ба­то­ры для мла­ден­цев, при­ме­ня­е­мые в раз­ви­ва­ю­щих­ся стра­нах, и Hot Bread Kitchen — ил­лю­стри­ру­ют про­бле­мы, с ко­то­ры­ми стал­ки­ва­ют­ся НКО при вы­бо­ре ор­га­ни­за­ци­он- но-пра­во­вой фор­мы. Em­brace, про­су­ще­ство­вав ка­кое-то вре­мя как ис­клю­чи­тель­но бла­го­тво­ри­тель­ная ор­га­ни­за­ция, ре­ши­ла пе­рейти на клас­си­че­скую ги­брид­ную струк­ту­ру, со­здав ком­мер­че­скую ком­па­нию для даль­нейшей раз­ра­бот­ки и про­да­жи сво­их ин­ку­ба­то­ров. Это было вы­зва­но глав­ным об­ра­зом тем, что раз­ра­бот­ка ин­ку­ба­то­ра тре­бо­ва­ла се­рьез­ных ка­пи­та­ло­вло­же­ний, а огра­ни­че­ния, ко­то­рые за­кон на­ла­га­ет на фи­нан­со­вую де­я­тель­ность НКО, не поз­во­ля­ли эти сред­ства по­лу­чить. Со­зда­ние ком­мер­че­ской ком­па­нии поз­во­ли­ло ор­га­ни­за­ции при­влечь сред­ства вен­чур­ных фирм и им­пакт-ин­ве­сто­ров и уско­рить НИОКР. Впро­чем, ос­но­ва­тель Em­brace Джейн Чен под­чер­ки­ва­ет, что пе­ре­ход к но­вой мо­де­ли был слож­ным и что управ­ле­ние дву­мя раз­ны­ми под­раз­де­ле­ни­я­ми стар­та­па — за­да­ча, тре­бу­ю­щая мак­си­маль­но­го на­пря­же­ния сил.

А вот Джесса­мин Ро­д­ри­гес, на­про­тив, ре­ши­ла офор­мить Hot Break Kitchen как чи­стую НКО. Те­сти­руя мо­дель стар­та­па, она вы­яс­ни­ла, что раз­мер рын­ка и до­ход, ко­то­рый мо­жет при­не­сти ра­бо­та на нем, не поз­во­ля­ют по­крыть рас­хо­ды ор­га­ни­за­ции. В до­пол­не­ние к вы­руч­ке, ко­то­рую при­но­си­ли пе­кар­ня и биз­нес-ин­ку­ба­тор, ей необ­хо­ди­мы были до­пол­ни­тель­ные по­ступ­ле­ния в виде по­жерт­во­ва­ний и гран­тов. Кро­ме того, на ран­них эта­пах раз­ви­тия стар­та­па ад­ми­ни­стра­тив­ная на­груз­ка, ко­то­рую со­зда­ва­ла ги­брид­ная струк­ту­ра ор­га­ни­за­ции (к при­ме­ру, рас­хо­ды на юри­ди­че­ские услу­ги), ока­за­лась слиш­ком тя­же­лой.

Ка­кой бы ва­ри­ант ги­брид­ной струк­ту­ры вы ни вы­бра­ли, ее со­зда­ние и функ­ци­о­ни­ро­ва­ние мо­жет быть со­пря­же­но с се­рьез­ны­ми труд­но­стя­ми. Огром­ная про­бле­ма этой моде- ли, без­услов­но, от­ход от мис­сии, то есть си­ту­а­ция, ко­гда биз­нес-под­раз­де­ле­ние от­тя­ги­ва­ет на себя силы и сред­ства, ко­то­рые сле­до­ва­ло бы на­пра­вить на до­сти­же­ние глав­ной цели ор­га­ни­за­ции — пе­ре­мен в жиз­ни лю­дей. Мно­гие со­ци­аль­ные пред­при­ни­ма­те­ли, с ко­то­ры­ми я го­во­ри­ла, упо­ми­на­ли о за­ло­жен­ном в ги­брид­ной мо­де­ли кон­флик­те меж­ду за­бо­той об уве­ли­че­нии со­ци­аль­ной эф­фек­тив­но­сти ор­га­ни­за­ции и стрем­ле­ни­ем уве­ли­чить ее при­быль.

---

В на­во­дя­щей на раз­мыш­ле­ния ста­тье «В по­ис­ках ги­брид­но­го иде­а­ла», опуб­ли­ко­ван­ной в жур­на­ле Stan­ford So­cial In­no­va­tion Re­view Джу­ли­ей Бат­ти­ла­ной и Мэтью Ли (Гар­вард­ская шко­ла биз­не­са) в со­ав­тор­стве с Джо­ном Уо­ке­ром и Ше­рил Дор­си (НКО Echo­ing Green), эта опас­ность по­ка­за­на весь­ма убе­ди­тель­но. Ав­то­ры ма­те­ри­а­ла до­ка­зы­ва­ют, что луч­ший спо­соб из­бе­жать от­хо­да от мис­сии — соз­дать биз­нес-под­раз­де­ле­ние, ко­то­рое бу­дет непо­сред­ствен­но свя­за­но с этой мис­си­ей и ста­нет неотъ­ем­ле­мой со­став­ля­ю­щей ее вы­пол­не­ния. В ка­че­стве при­ме­ра та­ко­го ги­брид­но­го иде­а­ла в ста­тье при­во­дит­ся как раз Hot Bread Kitchen. Обу­че­ние бе­не­фи­ци­а­ров хле­бо­пе­че­нию и их уча­стие в ра­бо­те ком­мер­че­ско­го под­раз­де­ле­ния ор­га­ни­за­ции пол­но­стью от­ве­ча­ет ее мис­сии снаб­дить жен­щин про­фес­си­о­наль­ны­ми на­вы­ка­ми, ко­то­рые поз­во­лят им по­лу­чить до­стойную ра­бо­ту. Дру­гой при­мер — New Door Ven­tures. Пред­при­я­тия по пе­ча­ти на фут­бол­ках и ре­мон­ту ве­ло­си­пе­дов обес­пе­чи­ва­ют бе­не­фи­ци­а­рам про­фес­си­о­наль­ное обу­че­ние и до­ход, а вы­руч­ка, ко­то­рую при­но­сит этот биз­нес, поз­во­ля­ет фи­нан­си­ро­вать и дру­гие эле­мен­ты про­грам­мы, та­кие как тью­то­ринг.

Од­на­ко важ­но учесть, что, даже если биз­нес-под­раз­де­ле­ние чет­ко со­пря­же­но с мис­си­ей, со­хра­нить пра­виль­ный век­тор раз­ви­тия ор­га­ни­за­ции бы­ва­ет нелег­ко. Джесса­мин Ро­д­ри­гес при­зна­лась мне, что по­на­ча­лу, ко­гда биз­нес-кры­ло стар­та­па ока­за­лось не на­столь­ко при­быль­ным, как хо­те­лось бы, она пы­та­лась со­кра­щать ра­бо­чий день, удер­жи­вать жен­щин в про­грам­ме по­доль­ше — сло­вом, вся­че­ски пы­та­лась уве­ли­чить рен­та­бель­ность это­го под­раз­де­ле­ния, что­бы све­сти кон­цы с кон­ца­ми. Но по­том она по­ня­ла, что эти меры при­ни­ма­ют­ся в ущерб мис­сии стар­та­па. То­гда-то Ро­д­ри­гес и ре­ши­ла пе­ре­клю­чить вни­ма­ние на гран­ты и по­жерт­во­ва­ния.

Как бы то ни было, су­ще­ству­ет ряд ме­то­дов, при­ме­няя ко­то­рые со­ци­аль­ные стар­та­пы мо­гут экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с за­ра­ба­ты­ва­ни­ем де­нег.

Ку­пить кни­гу «Успех со­ци­аль­но­го стар­та­па. Как за­пус­ка­ют­ся, рас­тут и ме­ня­ют мир луч­шие неком­мер­че­ские про­ек­ты» вы мо­же­те на сай­те фон­да «Нуж­на по­мощь».