Как эффективно решать конфликты на работе, чтобы все остались довольны

Кон­флик­ты на ра­бо­те — ис­точ­ник нездо­ро­во­го на­пря­же­ния и по­ме­ха на пути к успе­ху каж­до­го со­труд­ни­ка, всей ко­ман­ды и даже ком­па­нии. Эми Гал­ло, ре­дак­тор и ав­тор ста­тей Har­vard Busi­ness Re­view, на­пи­са­ла кни­гу «Раз­ре­ше­ние кон­флик­тов» (вы­шла в из­да­тель­стве «Аль­пи­на Па­б­ли­шер») о том, как про­фес­си­о­наль­но и про­дук­тив­но справ­лять­ся со слож­ны­ми ра­бо­чи­ми си­ту­а­ци­я­ми, что­бы это шло на поль­зу и об­ще­му делу, и вза­и­мо­от­но­ше­ни­ям. «Цех» пуб­ли­ку­ет фраг­мент из гла­вы «Ре­ше­ние и план дей­ствий».

При пря­мом раз­ре­ше­нии кон­флик­та по­след­ний шаг, ко­то­рый нуж­но сде­лать, — сов­мест­но най­ти вы­ход. Нач­ни­те с по­ни­ма­ния того, ка­ко­го рода ре­ше­ние долж­но быть. За­тем, дер­жа в го­ло­ве эту цель, по­сте­пен­но от­бра­сы­вай­те ва­ри­ан­ты и го­товь­тесь при­нять окон­ча­тель­ный.

Ка­ким долж­но быть ре­ше­ние

Част­ные ас­пек­ты каж­до­го кон­крет­но­го ре­ше­ния ва­рьи­ру­ют­ся в за­ви­си­мо­сти от типа кон­флик­та. Если при­чи­ной кон­флик­та была за­да­ча, ре­ше­ни­ем, ско­рее все­го, ста­нет со­гла­ше­ние о том, чего вы хо­ти­те до­стичь: фор­му­ли­ров­ка цели про­ек­та, ко­то­рым вы сов­мест­но ру­ко­во­ди­те, или по­вест­ка сле­ду­ю­ще­го со­ве­ща­ния ме­не­дже­ров. Это долж­но быть нечто кон­крет­ное, что вы смо­же­те за­пи­сать. То же са­мое от­но­сит­ся и к кон­флик­ту про­цес­са. В иде­а­ле вы долж­ны за­до­ку­мен­ти­ро­вать про­цесс, ко­то­ро­му бу­де­те сле­до­вать в даль­ней­шем: как до­стичь кон­сен­су­са до одоб­ре­ния про­ек­та, в ка­кой по­сле­до­ва­тель­но­сти раз­во­ра­чи­вать но­вую ИТ-ини­ци­а­ти­ву. При кон­флик­те ста­ту­са ре­ше­ни­ем мо­жет стать до­сти­же­ние по­ни­ма­ния того, кто бу­дет ру­ко­во­дить про­ек­том или чья ко­ман­да в ко­неч­ном ито­ге долж­на нести от­вет­ствен­ность за за­пуск про­дук­та.

Най­ти и обо­зна­чить сов­мест­ное ре­ше­ние в кон­флик­те от­но­ше­ний, воз­мож­но, труд­нее все­го, в част­но­сти, по­то­му, что обыч­но в та­ких слу­ча­ях при­сут­ству­ют за­де­тые чув­ства, на из­ле­че­ние ко­то­рых тре­бу­ет­ся вре­мя. Как пра­ви­ло, мож­но до­го­во­рить­ся о том, что каж­дый из вас в бу­ду­щем бу­дет де­лать ина­че — он не ста­нет по­вы­шать го­лос, если бу­дет с вами не со­гла­сен, а вы не по­бе­жи­те к бос­су жа­ло­вать­ся, не по­го­во­рив пред­ва­ри­тель­но с са­мим оп­по­нен­том.

Но, ка­кой бы ни была при­чи­на кон­флик­та — от­но­ше­ния, за­да­ча, про­цесс или ста­тус, — ре­ше­ние долж­но от­ве­чать трем кри­те­ри­ям.

Ре­ше­ние долж­но учи­ты­вать ин­те­ре­сы всех за­ин­те­ре­со­ван­ных сто­рон

В про­цес­се раз­го­во­ра вы по­тра­ти­ли мно­го вре­ме­ни и сил на объ­яс­не­ние сво­их взгля­дов и це­лей. Вы узна­ли и об ин­те­ре­сах кол­ле­ги. Воз­мож­но, он хо­тел быть уве­рен, что его ко­ман­да бу­дет хо­ро­шо пред­став­ле­на на важ­ной пре­зен­та­ции, что­бы у нее была воз­мож­ность про­де­мон­стри­ро­вать вы­пол­нен­ную ра­бо­ту, а вы хо­те­ли, что­бы пре­зен­та­ция про­шла быст­ро и глад­ко, что­бы в кон­це оста­лось боль­ше вре­ме­ни на во­про­сы. Вполне воз­мож­но — и пред­по­чти­тель­но, что­бы ре­ше­ние до­ста­точ­но хо­ро­шо под­хо­ди­ло обе­им сто­ро­нам. «Суть ре­ше­ния в том, что­бы рас­крыть все ин­те­ре­сы сто­рон и от­ве­чать как мож­но боль­ше­му их чис­лу», — го­во­рит Джо­на­тан Хьюз.

Ре­ше­ние долж­но быть спра­вед­ли­вы­ми ра­зум­ным

«Всем нам нуж­но ре­ше­ние, ко­то­рое по­ка­жет­ся спра­вед­ли­вым и ра­зум­ным всем участ­ни­кам кон­флик­та, а так­же бу­дет вы­гля­деть обос­но­ван­ным со сто­ро­ны», —го­во­рит Хьюз. Вы долж­ны утвер­ди­тель­но от­ве­чать на сле­ду­ю­щие во­про­сы: «Я счи­таю это ре­ше­ние ра­зум­ным?», «А мой оп­по­нент?», «Я могу обос­но­вать это ре­ше­ние пе­ред бос­сом или дру­ги­ми людь­ми, за­ин­те­ре­со­ван­ны­ми в ре­зуль­та­те?». Нам так­же важ­но чув­ство­вать, что мы при­шли к это­му ре­ше­нию сами, безо вся­ко­го дав­ле­ния. По­это­му как окон­ча­тель­ная до­го­во­рен­ность, так и про­цесс ее до­сти­же­ния долж­ны быть спра­вед­ли­вы­ми.

Ре­ше­ние не долж­но вли­ять на от­но­ше­ния

Если вы до­стиг­ли со­гла­ше­ния, от­ве­ча­ю­ще­го де­ло­вым ин­те­ре­сам всех сто­рон, но в ко­неч­ном ито­ге ста­ли друг дру­га нена­ви­деть, это слож­но на­звать успе­хом. Стре­ми­тесь со­хра­нить от­но­ше­ния или даже улуч­шить их. «Ви­шен­кой на тор­те бу­дет си­ту­а­ция, ко­гда вы смо­же­те чест­но ска­зать, что в про­цес­се узна­ли друг о дру­ге нечто важ­ное, — го­во­рит Хьюз, — и бла­го­да­ря это­му лю­бые воз­мож­ные раз­но­гла­сия раз­ре­шать от­ныне бу­дет го­раз­до про­ще».

Как най­ти ре­ше­ние

По­иск ре­ше­ния, от­ве­ча­ю­ще­го всем этим трем кри­те­ри­ям, тре­бу­ет от­дель­но­го раз­го­во­ра, и вам с оп­по­нен­том пред­сто­ит об­суж­дать раз­ные ва­ри­ан­ты. Под­хо­ди­те к про­цес­су твор­че­ски и со­труд­ни­чай­те. За­тем оце­ни­те пред­ло­жен­ные идеи и вме­сте при­ди­те к окон­ча­тель­но­му ре­ше­нию.

Будь­те твор­че­ски­ми

Удер­жи­вай­те в уме обе цели — как свою, так и оп­по­нен­та — и, ко­гда вся ин­фор­ма­ция бу­дет пе­ред вами, пред­ла­гай­те раз­лич­ные ва­ри­ан­ты ре­ше­ния, ко­то­рые в иде­а­ле удо­вле­тво­рят по­треб­но­сти обе­их сто­рон. Есть ли спо­со­бы, ко­то­рые не толь­ко по­дой­дут вам обо­им, но и рас­кро­ют но­вые пре­иму­ще­ства, о ко­то­рых вы рань­ше и не по­до­зре­ва­ли? Возь­мем, к при­ме­ру, по­вы­ше­ние зар­пла­ты. До­пу­стим, вы хо­ти­те 10%-ную при­бав­ку, а босс счи­та­ет, что вы за­слу­жи­ва­е­те толь­ко 7%. Вме­сто того что­бы бо­дать­ся за про­цен­ты, най­ди­те спо­соб вклю­чить в со­гла­ше­ние нечто цен­ное для вас обо­их. Воз­мож­но, вы возь­ме­те на себя но­вый ре­ги­о­наль­ный про­ект, ко­то­рый поз­во­лит вам пу­те­ше­ство­вать и об­щать­ся с вы­ше­сто­я­щи­ми ру­ко­во­ди­те­ля­ми. Ис­поль­зуя твор­че­ский под­ход в раз­ре­ше­нии кон­флик­та, вме­сто того что­бы со­сре­до­та­чи­вать­ся ис­клю­чи­тель­но на циф­рах, вы отыс­ки­ва­е­те вы­го­ды для обе­их сто­рон.

Не за­цик­ли­вай­тесь на двух аль­тер­на­ти­вах — сво­ей и оп­по­нен­та. Если вы пред­ло­жи­те несколь­ко ва­ри­ан­тов, это по­мо­жет со­бе­сед­ни­ку уви­деть путь к со­гла­сию, а так­же по­ка­жет ему, что вы от­кры­ты для пред­ло­же­ний и не бу­де­те на­ста­и­вать на един­ствен­ном ва­ри­ан­те — соб­ствен­ном. Не сто­ит сра­зу пред­ла­гать тот ва­ри­ант, с ко­то­рым вы всту­пи­ли в кон­фликт; ис­поль­зуя ин­фор­ма­цию, по­лу­чен­ную в про­цес­се раз­го­во­ра, най­ди­те луч­шую аль­тер­на­ти­ву. Все­гда есть дру­гие пути раз­ре­ше­ния про­бле­мы. «Если вы твор­че­ски под­хо­ди­те к по­ис­ку воз­мож­но­стей для удо­вле­тво­ре­ния сво­их ин­те­ре­сов, вы су­ме­е­те при­ду­мать тре­тий путь, ко­то­рый ока­жет­ся при­ем­ле­мым для обе­их сто­рон», — го­во­рит Хьюз.

Со­труд­ни­чай­те

Про­ве­ди­те сов­мест­ный моз­го­вой штурм. Если вы пред­ла­га­е­те кон­крет­ное ре­ше­ние, пред­ло­жи­те и оп­по­нен­ту вне­сти свой вклад. Спро­си­те: «Ка­кие еще идеи у вас есть?» — и дай­те ему воз­мож­ность раз­вить вашу идею или вы­ска­зать соб­ствен­ную. Пред­ла­гая ре­ше­ние, не про­сто спра­ши­вай­те, нра­вит­ся ли оно ему, а по­ощ­ряй­те кон­струк­тив­ную кри­ти­ку. Вайсс со­ве­ту­ет спро­сить: «Вы ви­ди­те в этом плане ка­кие-то недо­стат­ки?» Это по­мо­жет вам луч­ше по­нять точ­ку зре­ния оп­по­нен­та и сти­му­ли­ру­ет кре­а­тив­ные пред­ло­же­ния с его сто­ро­ны.

По­ду­май­те, что вы мо­же­те пред­ло­жить

Как от­ме­ча­ет Хол­ли Уикс, если вы пред­ло­жи­ли ре­ше­ние, ко­то­рое по­тен­ци­аль­но мо­жет по­ста­вить оп­по­нен­та в труд­ное по­ло­же­ние или за­ста­вить его от чего-то от­ка­зать­ся, спро­си­те себя: «Что я могу дать ему вза­мен?» Если, к при­ме­ру, вы го­во­ри­те бос­су, что не мо­же­те взять на себя те или иные обя­зан­но­сти, пред­ло­жи­те ему ра­зум­ную аль­тер­на­ти­ву, на­при­мер, дру­гую кан­ди­да­ту­ру для их ис­пол­не­ния. «Будь­те кон­струк­тив­ны, — го­во­рит Жан-Фран­с­уа Ман­зо­ни. — Так, если вы вы­нуж­де­ны уво­лить че­ло­ве­ка, с ко­то­рым ра­бо­та­ли дол­гое вре­мя, ска­жи­те ему: «Я даю вам пре­вос­ход­ные ре­ко­мен­да­ции. Хо­ти­те на них взгля­нуть?”»

Опре­де­ли­те, как оце­ни­вать воз­мож­но­сти

Ко­гда у вас есть несколь­ко ва­ри­ан­тов ре­ше­ния, нуж­но их оце­нить. До­го­во­ри­тесь о кри­те­ри­ях, по ко­то­рым вы опре­де­ли­те луч­шую из име­ю­щих­ся воз­мож­но­стей. При­гла­си­те ар­бит­ра со сто­ро­ны, что­бы он взве­сил ваше ре­ше­ние и оце­нил его спра­вед­ли­вость. Или до­го­во­ри­тесь меж­ду со­бой об опре­де­лен­ных тре­бо­ва­ни­ях к ре­ше­нию — на­при­мер, что­бы оно сни­жа­ло риск су­деб­ных ис­ков или было эко­но­ми­че­ски вы­год­ным. «При­нять опре­де­лен­ные кри­те­рии, как пра­ви­ло, бы­ва­ет лег­че, чем окон­ча­тель­ное ре­ше­ние», — го­во­рит Хьюз. Од­на­ко при кон­флик­те от­но­ше­ний уста­но­вить кри­те­рии бы­ва­ет нелег­ко. В та­ких си­ту­а­ци­ях стан­дар­том для оцен­ки обыч­но ста­но­вит­ся спра­вед­ли­вость пред­ло­жен­ных ре­ше­ний.

Все это вы­гля­дит ра­ци­о­наль­но и ра­зум­но, и, если вам по­ве­зет, ваше со­труд­ни­че­ство в при­ня­тии ре­ше­ния ока­жет­ся имен­но та­ким. Од­на­ко эмо­ции — важ­ная часть лю­бо­го кон­флик­та, и на этом эта­пе они так­же мо­гут при­сут­ство­вать. Со­хра­няй­те хлад­но­кров­ность, при­зна­вай­те свои чув­ства и, если это необ­хо­ди­мо, дай­те про­тив­ни­ку вы­го­во­рить­ся. Все со­ве­ты по про­дук­тив­но­му раз­го­во­ру, ко­то­рые вы по­лу­чи­ли в преды­ду­щей гла­ве, по­мо­гут вам и сей­час.

При­ня­тие окон­ча­тель­но­го ре­ше­ния

При кон­флик­те за­да­чи, про­цес­са или ста­ту­са ре­ше­ние обыч­но бы­ва­ет кон­крет­ным. Ко­гда мы долж­ны за­вер­шить про­ект — че­рез пол­го­да или че­рез год? Как най­ти сред­ства для это­го про­ек­та и од­но­вре­мен­но вло­жить неболь­шие день­ги в дру­гой, ко­то­рый пла­ни­ру­ет­ся пол­но­стью фи­нан­си­ро­вать в сле­ду­ю­щем году? Ис­поль­зуя вы­ра­бо­тан­ные кри­те­рии и пред­ло­жен­ные ва­ри­ан­ты ре­ше­ния, вы с оп­по­нен­том долж­ны до­го­во­рить­ся о том, ка­ким пу­тем сле­до­вать и в ка­ких усло­ви­ях. Но ино­гда, осо­бен­но в кон­флик­те от­но­ше­ний, кон­крет­но­го ре­ше­ния не бу­дет. В та­ких слу­ча­ях «кон­фликт ино­гда раз­ре­ша­ет­ся про­сто бла­го­да­ря тому, что вы смог­ли об этом по­го­во­рить», — счи­та­ет Хьюз. По­няв точ­ку зре­ния со­бе­сед­ни­ка, вы, воз­мож­но, пе­ре­ста­не­те оби­жать­ся на него за то, как он вел себя с вами на по­след­нем со­ве­ща­нии. А он, уви­дев, что вы про­сто непра­виль­но ин­тер­пре­ти­ро­ва­ли его ре­ак­цию, про­стит вас за то, что вы ушли с со­ве­ща­ния, не до­ждав­шись его кон­ца. «Ни­кто не ви­но­ват, — го­во­рит Хьюз. — Здесь нет пло­хих пар­ней. И, если вы оба это при­ня­ли, на­пря­жен­ность меж­ду вами ис­чез­нет».

За­до­ку­мен­ти­руй­те со­гла­ше­ние

Это не долж­на быть фор­маль­ная за­пись вро­де кон­трак­та. За­фик­си­руй­те дис­кус­сию в виде элек­трон­но­го пись­ма и от­правь­те его оп­по­нен­ту с ком­мен­та­ри­ем: «Я пра­виль­но все от­ра­зил?» Та­кое под­твер­жде­ние до­го­во­рен­но­стей га­ран­ти­ру­ет, что недо­по­ни­ма­ния не оста­лось, и дает вам до­ку­мент, к ко­то­ро­му вы смо­же­те об­ра­тить­ся, если сно­ва ока­же­тесь в по­доб­ной си­ту­а­ции. Это луч­ше сде­лать как мож­но ско­рее по­сле за­вер­ше­ния раз­го­во­ра — бук­валь­но в бли­жай­шие день-два. Если вы от­ло­жи­те это на бо­лее дол­гий срок, вы рис­ку­е­те за­быть или пе­ре­пу­тать ка­кие-то важ­ные де­та­ли до­стиг­ну­той до­го­во­рен­но­сти.

Ко­гда сто­ит при­знать, что ре­ше­ния нет

Но бы­ва­ют си­ту­а­ции, в ко­то­рых, как бы вы ни ста­ра­лись, вы ни­как не при­де­те к со­гла­сию. Вы про­ве­ли кон­струк­тив­ную дис­кус­сию, пред­ло­жи­ли раз­ные ва­ри­ан­ты, но ни­как не мо­же­те вы­брать один из них. Ска­жем, кол­ле­га на­ста­и­ва­ет на од­ном ре­ше­нии, а вас оно не устра­и­ва­ет, а то, что вам нра­вит­ся, не от­ве­ча­ет его ин­те­ре­сам. То­гда сто­ит ре­а­ли­стич­но при­знать, что вы в ту­пи­ке, и не бить­ся го­ло­вой о сте­ну, пы­та­ясь най­ти ре­ше­ние там, где его нет.

Если вы не в си­лах най­ти ре­ше­ние, оста­ет­ся три ва­ри­ан­та дей­ствий:

• Сде­лай­те пе­ре­рыв. Ино­гда сто­ит оста­но­вить­ся и дать эмо­ци­ям утих­нуть, что­бы по­том, вер­нув­шись к раз­го­во­ру, уви­деть но­вый ва­ри­ант, о ко­то­ром ни­кто из вас не ду­мал рань­ше, или по­нять, что ка­кая-то из су­ще­ству­ю­щих воз­мож­но­стей не так пло­ха, как ка­за­лась вна­ча­ле. Это осо­бен­но хо­ро­шо по­мо­га­ет, ко­гда вам на­вя­зы­ва­ют необ­хо­ди­мость ре­ше­ния. «Ко­гда нам угро­жа­ют, мы склон­ны при­ни­мать нера­ци­о­наль­ные ре­ше­ния, так что тре­бу­ет­ся вре­мя, что­бы разо­брать­ся, дей­стви­тель­но ли мы го­то­вы со­гла­сить­ся или та­кое со­гла­ше­ние — хуже, чем ни­ка­ко­го, — го­во­рит Джу­дит Уайт. — От­сроч­ка дает вре­мя для того, что­бы рас­смот­реть пред­ло­же­ние, и спа­са­ет нас от трех оши­бок: при­ня­тия того, от чего луч­ше от­ка­зать­ся; от­ка­за от того, что сто­ит при­нять; и но­вой ссо­ры с оп­по­нен­том, раз­ру­ша­ю­щей вся­кую на­деж­ду на вза­и­мо­вы­год­ное со­труд­ни­че­ство».
• Об­ра­ти­тесь к со­труд­ни­ку ран­гом выше. При­вле­ки­те кол­ле­гу, ко­то­рый за­ни­ма­ет бо­лее вы­со­кое по­ло­же­ние в слу­жеб­ной иерар­хии. К при­ме­ру, ска­жи­те сво­е­му бос­су или бос­су ва­ше­го оп­по­нен­та: «Мы за­стря­ли на этом, и нам нуж­на ваша по­мощь, что­бы прий­ти к об­ще­му ре­ше­нию». Вы мо­же­те по­про­сить это­го че­ло­ве­ка «ре­шить за вас, вме­шать­ся и пред­ло­жить свое ре­ше­ние или по­вли­ять на ка­кие-то из су­ще­ству­ю­щих огра­ни­че­ний, на­при­мер, дать вам боль­ше ре­сур­сов или из­ме­нить сро­ки», — объ­яс­ня­ет Хьюз.
• До­бей­тесь удо­вле­тво­ре­ния сво­их по­треб­но­стей дру­гим спо­со­бом. Что вы мо­же­те сде­лать вме­сто того, что­бы раз­ре­шить этот кон­фликт? Если вы ни­как не до­го­во­ри­тесь с по­став­щи­ком об усло­ви­ях про­дле­ния кон­трак­та, най­ди­те но­во­го. Или про­дол­жай­те от­но­ше­ния с ним, но об­ра­ти­тесь непо­сред­ствен­но к ру­ко­вод­ству. Или по­до­жди­те несколь­ко ме­ся­цев и по­смот­ри­те, не из­ме­нит­ся ли си­ту­а­ция к луч­ше­му. Если вы всту­пи­ли в спор по по­во­ду при­бав­ки к зар­пла­те и вам ка­жет­ся, что же­ла­е­мо­го вам не ви­дать, вы мо­же­те по­ис­кать дру­гую ра­бо­ту или уйти на фри­ланс.