Конфликты на работе — источник нездорового напряжения и помеха на пути к успеху каждого сотрудника, всей команды и даже компании. Эми Галло, редактор и автор статей Harvard Business Review, написала книгу «Разрешение конфликтов» (вышла в издательстве «Альпина Паблишер») о том, как профессионально и продуктивно справляться со сложными рабочими ситуациями, чтобы это шло на пользу и общему делу, и взаимоотношениям. «Цех» публикует фрагмент из главы «Решение и план действий».
При прямом разрешении конфликта последний шаг, который нужно сделать, — совместно найти выход. Начните с понимания того, какого рода решение должно быть. Затем, держа в голове эту цель, постепенно отбрасывайте варианты и готовьтесь принять окончательный.
![](https://image.zeh.media/i/9/9wvUoKNdzQ/860.png)
Каким должно быть решение
Частные аспекты каждого конкретного решения варьируются в зависимости от типа конфликта. Если причиной конфликта была задача, решением, скорее всего, станет соглашение о том, чего вы хотите достичь: формулировка цели проекта, которым вы совместно руководите, или повестка следующего совещания менеджеров. Это должно быть нечто конкретное, что вы сможете записать. То же самое относится и к конфликту процесса. В идеале вы должны задокументировать процесс, которому будете следовать в дальнейшем: как достичь консенсуса до одобрения проекта, в какой последовательности разворачивать новую ИТ-инициативу. При конфликте статуса решением может стать достижение понимания того, кто будет руководить проектом или чья команда в конечном итоге должна нести ответственность за запуск продукта.
Найти и обозначить совместное решение в конфликте отношений, возможно, труднее всего, в частности, потому, что обычно в таких случаях присутствуют задетые чувства, на излечение которых требуется время. Как правило, можно договориться о том, что каждый из вас в будущем будет делать иначе — он не станет повышать голос, если будет с вами не согласен, а вы не побежите к боссу жаловаться, не поговорив предварительно с самим оппонентом.
Но, какой бы ни была причина конфликта — отношения, задача, процесс или статус, — решение должно отвечать трем критериям.
Решение должно учитывать интересы всех заинтересованных сторон
В процессе разговора вы потратили много времени и сил на объяснение своих взглядов и целей. Вы узнали и об интересах коллеги. Возможно, он хотел быть уверен, что его команда будет хорошо представлена на важной презентации, чтобы у нее была возможность продемонстрировать выполненную работу, а вы хотели, чтобы презентация прошла быстро и гладко, чтобы в конце осталось больше времени на вопросы. Вполне возможно — и предпочтительно, чтобы решение достаточно хорошо подходило обеим сторонам. «Суть решения в том, чтобы раскрыть все интересы сторон и отвечать как можно большему их числу», — говорит Джонатан Хьюз.
Решение должно быть справедливыми разумным
«Всем нам нужно решение, которое покажется справедливым и разумным всем участникам конфликта, а также будет выглядеть обоснованным со стороны», —говорит Хьюз. Вы должны утвердительно отвечать на следующие вопросы: «Я считаю это решение разумным?», «А мой оппонент?», «Я могу обосновать это решение перед боссом или другими людьми, заинтересованными в результате?». Нам также важно чувствовать, что мы пришли к этому решению сами, безо всякого давления. Поэтому как окончательная договоренность, так и процесс ее достижения должны быть справедливыми.
Решение не должно влиять на отношения
Если вы достигли соглашения, отвечающего деловым интересам всех сторон, но в конечном итоге стали друг друга ненавидеть, это сложно назвать успехом. Стремитесь сохранить отношения или даже улучшить их. «Вишенкой на торте будет ситуация, когда вы сможете честно сказать, что в процессе узнали друг о друге нечто важное, — говорит Хьюз, — и благодаря этому любые возможные разногласия разрешать отныне будет гораздо проще».
Как найти решение
Поиск решения, отвечающего всем этим трем критериям, требует отдельного разговора, и вам с оппонентом предстоит обсуждать разные варианты. Подходите к процессу творчески и сотрудничайте. Затем оцените предложенные идеи и вместе придите к окончательному решению.
Будьте творческими
Удерживайте в уме обе цели — как свою, так и оппонента — и, когда вся информация будет перед вами, предлагайте различные варианты решения, которые в идеале удовлетворят потребности обеих сторон. Есть ли способы, которые не только подойдут вам обоим, но и раскроют новые преимущества, о которых вы раньше и не подозревали? Возьмем, к примеру, повышение зарплаты. Допустим, вы хотите 10%-ную прибавку, а босс считает, что вы заслуживаете только 7%. Вместо того чтобы бодаться за проценты, найдите способ включить в соглашение нечто ценное для вас обоих. Возможно, вы возьмете на себя новый региональный проект, который позволит вам путешествовать и общаться с вышестоящими руководителями. Используя творческий подход в разрешении конфликта, вместо того чтобы сосредотачиваться исключительно на цифрах, вы отыскиваете выгоды для обеих сторон.
Не зацикливайтесь на двух альтернативах — своей и оппонента. Если вы предложите несколько вариантов, это поможет собеседнику увидеть путь к согласию, а также покажет ему, что вы открыты для предложений и не будете настаивать на единственном варианте — собственном. Не стоит сразу предлагать тот вариант, с которым вы вступили в конфликт; используя информацию, полученную в процессе разговора, найдите лучшую альтернативу. Всегда есть другие пути разрешения проблемы. «Если вы творчески подходите к поиску возможностей для удовлетворения своих интересов, вы сумеете придумать третий путь, который окажется приемлемым для обеих сторон», — говорит Хьюз.
Сотрудничайте
Проведите совместный мозговой штурм. Если вы предлагаете конкретное решение, предложите и оппоненту внести свой вклад. Спросите: «Какие еще идеи у вас есть?» — и дайте ему возможность развить вашу идею или высказать собственную. Предлагая решение, не просто спрашивайте, нравится ли оно ему, а поощряйте конструктивную критику. Вайсс советует спросить: «Вы видите в этом плане какие-то недостатки?» Это поможет вам лучше понять точку зрения оппонента и стимулирует креативные предложения с его стороны.
Подумайте, что вы можете предложить
Как отмечает Холли Уикс, если вы предложили решение, которое потенциально может поставить оппонента в трудное положение или заставить его от чего-то отказаться, спросите себя: «Что я могу дать ему взамен?» Если, к примеру, вы говорите боссу, что не можете взять на себя те или иные обязанности, предложите ему разумную альтернативу, например, другую кандидатуру для их исполнения. «Будьте конструктивны, — говорит Жан-Франсуа Манзони. — Так, если вы вынуждены уволить человека, с которым работали долгое время, скажите ему: «Я даю вам превосходные рекомендации. Хотите на них взглянуть?”»
Определите, как оценивать возможности
Когда у вас есть несколько вариантов решения, нужно их оценить. Договоритесь о критериях, по которым вы определите лучшую из имеющихся возможностей. Пригласите арбитра со стороны, чтобы он взвесил ваше решение и оценил его справедливость. Или договоритесь между собой об определенных требованиях к решению — например, чтобы оно снижало риск судебных исков или было экономически выгодным. «Принять определенные критерии, как правило, бывает легче, чем окончательное решение», — говорит Хьюз. Однако при конфликте отношений установить критерии бывает нелегко. В таких ситуациях стандартом для оценки обычно становится справедливость предложенных решений.
Все это выглядит рационально и разумно, и, если вам повезет, ваше сотрудничество в принятии решения окажется именно таким. Однако эмоции — важная часть любого конфликта, и на этом этапе они также могут присутствовать. Сохраняйте хладнокровность, признавайте свои чувства и, если это необходимо, дайте противнику выговориться. Все советы по продуктивному разговору, которые вы получили в предыдущей главе, помогут вам и сейчас.
Принятие окончательного решения
При конфликте задачи, процесса или статуса решение обычно бывает конкретным. Когда мы должны завершить проект — через полгода или через год? Как найти средства для этого проекта и одновременно вложить небольшие деньги в другой, который планируется полностью финансировать в следующем году? Используя выработанные критерии и предложенные варианты решения, вы с оппонентом должны договориться о том, каким путем следовать и в каких условиях. Но иногда, особенно в конфликте отношений, конкретного решения не будет. В таких случаях «конфликт иногда разрешается просто благодаря тому, что вы смогли об этом поговорить», — считает Хьюз. Поняв точку зрения собеседника, вы, возможно, перестанете обижаться на него за то, как он вел себя с вами на последнем совещании. А он, увидев, что вы просто неправильно интерпретировали его реакцию, простит вас за то, что вы ушли с совещания, не дождавшись его конца. «Никто не виноват, — говорит Хьюз. — Здесь нет плохих парней. И, если вы оба это приняли, напряженность между вами исчезнет».
Задокументируйте соглашение
Это не должна быть формальная запись вроде контракта. Зафиксируйте дискуссию в виде электронного письма и отправьте его оппоненту с комментарием: «Я правильно все отразил?» Такое подтверждение договоренностей гарантирует, что недопонимания не осталось, и дает вам документ, к которому вы сможете обратиться, если снова окажетесь в подобной ситуации. Это лучше сделать как можно скорее после завершения разговора — буквально в ближайшие день-два. Если вы отложите это на более долгий срок, вы рискуете забыть или перепутать какие-то важные детали достигнутой договоренности.
Когда стоит признать, что решения нет
Но бывают ситуации, в которых, как бы вы ни старались, вы никак не придете к согласию. Вы провели конструктивную дискуссию, предложили разные варианты, но никак не можете выбрать один из них. Скажем, коллега настаивает на одном решении, а вас оно не устраивает, а то, что вам нравится, не отвечает его интересам. Тогда стоит реалистично признать, что вы в тупике, и не биться головой о стену, пытаясь найти решение там, где его нет.
Если вы не в силах найти решение, остается три варианта действий:
- Сделайте перерыв. Иногда стоит остановиться и дать эмоциям утихнуть, чтобы потом, вернувшись к разговору, увидеть новый вариант, о котором никто из вас не думал раньше, или понять, что какая-то из существующих возможностей не так плоха, как казалась вначале. Это особенно хорошо помогает, когда вам навязывают необходимость решения. «Когда нам угрожают, мы склонны принимать нерациональные решения, так что требуется время, чтобы разобраться, действительно ли мы готовы согласиться или такое соглашение — хуже, чем никакого, — говорит Джудит Уайт. — Отсрочка дает время для того, чтобы рассмотреть предложение, и спасает нас от трех ошибок: принятия того, от чего лучше отказаться; отказа от того, что стоит принять; и новой ссоры с оппонентом, разрушающей всякую надежду на взаимовыгодное сотрудничество».
- Обратитесь к сотруднику рангом выше. Привлеките коллегу, который занимает более высокое положение в служебной иерархии. К примеру, скажите своему боссу или боссу вашего оппонента: «Мы застряли на этом, и нам нужна ваша помощь, чтобы прийти к общему решению». Вы можете попросить этого человека «решить за вас, вмешаться и предложить свое решение или повлиять на какие-то из существующих ограничений, например, дать вам больше ресурсов или изменить сроки», — объясняет Хьюз.
- Добейтесь удовлетворения своих потребностей другим способом. Что вы можете сделать вместо того, чтобы разрешить этот конфликт? Если вы никак не договоритесь с поставщиком об условиях продления контракта, найдите нового. Или продолжайте отношения с ним, но обратитесь непосредственно к руководству. Или подождите несколько месяцев и посмотрите, не изменится ли ситуация к лучшему. Если вы вступили в спор по поводу прибавки к зарплате и вам кажется, что желаемого вам не видать, вы можете поискать другую работу или уйти на фриланс.