1. Поток

Опять на работу: 12 вопросов от карьерного коуча, которые помогут вернуть мотивацию сотрудникам

Помогите работнику найти причины его затруднений

© Кадр из фильма "Бойцовский клуб" (2000)

Коуч Мэри Ли Гэн­нон от­ме­ча­ет: сре­ди ме­не­дже­ров и ру­ко­во­ди­те­лей ком­па­нии рас­про­стра­не­на ошиб­ка — они тра­тят кучу де­нег на раз­лич­ные тре­нин­ги и кор­по­ра­тив­ные про­грам­мы по тим­бил­дин­гу и улуч­ше­нию мо­ти­ва­ции со­труд­ни­ков, но не уде­ля­ют вни­ма­ние ре­гу­ляр­ным раз­го­во­рам с ра­бот­ни­ка­ми и их ин­ди­ви­ду­аль­ным по­треб­но­стям. Для ка­рьер­но­го сай­та Lad­ders Гэн­нон со­бра­ла 12 во­про­сов, при­ду­ман­ных для про­дук­тив­но­го раз­го­во­ра с под­чи­нен­ны­ми.







Разо­ча­ро­вав­ши­е­ся в ком­па­нии со­труд­ни­ки чаще все­го стра­да­ют от от­сут­ствия ин­ди­ви­ду­аль­но­го фид­бе­ка. Из-за того, что че­ло­век не по­лу­ча­ет пер­со­наль­ных ком­мен­та­ри­ев, мно­гие на­чи­на­ют за­мы­кать­ся в себе, про­кру­чи­вая по мно­гу раз про­блем­ные мо­мен­ты в го­ло­ве. От­сут­ствие до­ве­рия меж­ду на­чаль­ством и под­чи­нен­ны­ми мо­жет при­ве­сти со­труд­ни­ков к со­мне­нию в себе, без­раз­ли­чию к об­ще­му делу и по­те­ре ин­те­ре­са к кон­крет­ным про­ек­там.

Са­мый опас­ный мо­мент — это ко­гда из-за недо­мол­вок или огра­ни­чен­ной об­рат­ной свя­зи ра­бот­ник на­чи­на­ет при­ду­мы­вать соб­ствен­ные ин­тер­пре­та­ции про­ис­хо­дя­ще­го и на­кру­чи­вать себя. Ко­неч­но, ру­ко­во­ди­тель не обя­зан по­свя­щать себя по­сто­ян­но­му мо­ти­ви­ро­ва­нию ко­ман­ды, од­на­ко его долг — сле­дить за на­стро­е­ни­ем в кол­лек­ти­ве и де­лать все от него за­ви­ся­щее, что­бы сде­лать ра­бо­чий про­цесс про­зрач­ным, а ком­му­ни­ка­цию — про­стой.

«Я ни­ко­гда не по­лу­чу по­вы­ше­ние» — это пред­по­ло­же­ние. «Я по­лу­чаю удо­вле­тво­ре­ние от сво­ей ра­бо­ты» — это утвер­жде­ние. В здо­ро­вой кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре утвер­жде­ния долж­ны пе­ре­ве­ши­вать пред­по­ло­же­ния.

Тя­же­ло по­ка­зать луч­ший ре­зуль­тат, ко­гда неяс­но, на что сто­ит ори­ен­ти­ро­вать­ся. За­да­ча хо­ро­ше­го ли­де­ра — по­ка­зать успеш­ные мо­де­ли и объ­яс­нить, как ко­ман­да мо­жет к ним прий­ти.

Если вы од­на­жды об­на­ру­жи­ли, что кто-то из ва­ше­го кол­лек­ти­ва по­те­рял бы­лой ин­те­рес к ра­бо­те, важ­но най­ти пра­виль­ную так­ти­ку, как най­ти про­бле­му и разо­брать­ся в ее при­чи­нах. В этом вам не по­мо­жет озву­чи­ва­ние симп­то­мов, ко­то­рые вы на­блю­да­е­те у со­труд­ни­ка. Вме­сто это­го нуж­но под­толк­нуть его са­мо­сто­я­тель­но опи­сать свое со­сто­я­ние и про­ана­ли­зи­ро­вать пред­по­сыл­ки его по­яв­ле­ния. Гэн­нон со­ста­ви­ла 12 во­про­сов, ко­то­рые об­лег­чат вашу за­да­чу в та­кой си­ту­а­ции.

12 во­про­сов для со­труд­ни­ков, по­те­ряв­ших мо­ти­ва­цию

1. Пред­ставь­те, что вы сей­час на­блю­да­е­те за са­мим со­бой по ТВ. Что вы ви­ди­те?

Это по­мо­жет че­ло­ве­ку от­влечь­ся от сво­е­го внут­рен­не­го мо­но­ло­га и по­смот­реть на себя со сто­ро­ны.

2. Как вы ду­ма­е­те: что в этой си­ту­а­ции яв­ля­ет­ся пред­по­ло­же­ни­ем, а что — фак­том?

Важ­но от­де­лить ин­тер­пре­та­ции от фак­тов. По­мо­ги­те со­труд­ни­ку уви­деть слу­чай, ис­хо­дя из бо­лее ши­ро­кой пер­спек­ти­вы.

3. Как вы ви­ди­те иде­аль­ный вы­ход из си­ту­а­ции?

Этот во­прос за­ста­вит че­ло­ве­ка са­мо­сто­я­тель­но за­дать себе план­ку, к ко­то­рой сто­ит стре­мить­ся.

4. Ка­ков ваш план? Что сле­ду­ет вы­пол­нить, несмот­ря на труд­но­сти?

Ваша за­да­ча — под­толк­нуть ра­бот­ни­ка к тому, что­бы он сам опи­сал соб­ствен­ные рам­ки от­вет­ствен­но­сти и пред­ло­жил вы­ход. Та­ким об­ра­зом он пре­вра­тит­ся из жерт­вы си­ту­а­ции в че­ло­ве­ка, ко­то­рый при­ду­мы­ва­ет как пре­одо­леть слож­но­сти.

5. Как вы ду­ма­е­те, кто из ак­те­ров мог бы изоб­ра­зить вас в этой си­ту­а­ции?

Этот шу­точ­ный во­прос обыг­ры­ва­ет нашу склон­ность пред­став­лять себя в ка­че­стве ге­роя. Бла­го­да­ря та­ко­му мыс­лен­но­му экс­пе­ри­мен­ту мож­но от­влечь­ся от тре­во­ги и при­ме­рить на себя но­вую мас­ку — мас­ку пер­со­на­жа, ко­то­рым че­ло­век хо­тел бы вы­гля­деть.

6. А что вам го­во­рит ваша ин­ту­и­ция?

Ко­гда че­ло­век за­кры­ва­ет­ся в сво­ем вос­при­я­тии и фик­си­ру­ет­ся на од­ной мыс­ли, он за­бы­ва­ет о том, что мо­гут нести с со­бой эмо­ции. Наши ор­га­ны чувств ино­гда в тайне да­рят нам боль­шую осве­дом­лен­ность, чем мы о том по­до­зре­ва­ем. Глав­ное — при­слу­ши­вать­ся к сво­е­му телу и ана­ли­зи­ро­вать его сиг­на­лы.

7. Что вас вдох­нов­ля­ет в мис­сии ком­па­нии? Как ваши лич­ные цен­но­сти пе­ре­се­ка­ют­ся с цен­но­стя­ми ком­па­нии?

Вре­мя от вре­ме­ни важ­но на­по­ми­нать друг дру­гу о гло­баль­ных це­лях, ради ко­то­рых все со­бра­лись под од­ной кры­шей. Что­бы не за­бы­вать о са­мой ве­со­мой мо­ти­ва­ции, нуж­но пе­ри­о­ди­че­ски за­да­вать себе во­прос: не из­ме­ни­лись ли мои при­о­ри­те­ты? Ка­кое ме­сто я хочу за­ни­мать в этой жиз­ни и в этом деле?

8. На­зо­ви­те свои силь­ные сто­ро­ны, ко­то­рые мог­ли бы при­го­дить­ся в этой си­ту­а­ции.

У каж­до­го из нас го­раз­до боль­ше силь­ных сто­рон, чем мы осо­зна­ем. Мы ча­сто за­бы­ва­ем о сво­их та­лан­тах, если об­сто­я­тель­ства не вы­нуж­да­ют нас по­ко­пать­ся в себе и рас­ше­ве­лить лич­ный по­тен­ци­ал су­пер­ге­роя.

9. Как бы вы рас­ска­за­ли ис­то­рию сво­ей ка­рьер­ной тра­ек­то­рии в 3-5 пред­ло­же­ни­ях?

Та­кой во­прос дол­жен сти­му­ли­ро­вать че­ло­ве­ка вспом­нить о сво­ем преды­ду­щем опы­те и по­нять, что воз­мож­но он по­сто­ян­но на­хо­дит одни и те же недо­стат­ки или на­ты­ка­ет­ся на по­хо­жие про­бле­мы в лю­бой ра­бо­те. Как со­труд­ник вы­рос в про­фес­си­о­наль­ном плане, а что по-преж­не­му огра­ни­чи­ва­ет его ка­рье­ру?

10. Мо­же­те ли вы пред­ло­жить ре­ше­ния, ко­то­рые по­мог­ли бы спра­вить­ся ком­па­нии с труд­но­стя­ми?

По­ка­жи­те, что це­ни­те мне­ние ра­бот­ни­ка и его твор­че­ский под­ход. С дру­гой сто­ро­ны, пред­ло­жить ре­ше­ние — озна­ча­ет сме­нить пер­спек­ти­ву и по­смот­реть на про­бле­му гла­за­ми на­ни­ма­те­ля.

11. Как мож­но было бы спра­вить­ся со слож­но­стя­ми, с ко­то­ры­ми вы столк­ну­лись?

Че­ло­век вы­нуж­ден про­кру­тить в го­ло­ве си­ту­а­цию от на­ча­ла до кон­ца и про­ана­ли­зи­ро­вать соб­ствен­ное по­ве­де­ние. Так он смо­жет по­нять, как его соб­ствен­ные ре­ше­ния по­вли­я­ли на си­ту­а­цию.

12. Ка­кая ин­то­на­ция и язы­ка тела по­мо­га­ет про­де­мон­стри­ро­вать дру­гим вашу уве­рен­ность и кон­цен­тра­цию?

Нам важ­но по­ни­мать, как мы вы­гля­дим со сто­ро­ны. Сов­па­да­ет ли вос­при­я­тие со­труд­ни­ком са­мо­го себя в дей­стви­тель­но­сти с иде­аль­ным об­ра­зом? Это мыс­ли­тель­ное упраж­не­ние долж­но под­толк­нуть че­ло­ве­ка вер­нуть­ся к ре­аль­но­сти.