Как быть хорошим руководителем: 5 навыков, за которые вас будут ценить сотрудники

В биз­нес-ли­те­ра­ту­ре лю­бят ис­поль­зо­вать фра­зу: «Люди ухо­дят не из ком­па­нии, а от пло­хих ру­ко­во­ди­те­лей». Дей­стви­тель­но, ко­ман­ды мо­гут пло­хо функ­ци­о­ни­ро­вать из-за того, что ме­не­джер не в со­сто­я­нии спра­вить­ся со сво­и­ми обя­зан­но­стя­ми. Неуди­ви­тель­но — ино­гда на ру­ко­во­дя­щие по­зи­ции по­па­да­ют люди, ко­то­рые не силь­но по­ни­ма­ют, что от них тре­бу­ет­ся. Пе­ре­ска­зы­ва­ем ма­те­ри­ал Fast Com­pany о том, ка­ки­ми на­вы­ка­ми дол­жен об­ла­дать дей­стви­тель­но хо­ро­ший босс.

Эф­фек­тив­ная ком­му­ни­ка­ция

По­след­ний опрос «Об­ще­ства управ­ле­ния че­ло­ве­че­ски­ми ре­сур­са­ми» по­ка­зал: 41% опро­шен­ных счи­та­ют, что их ру­ко­во­ди­те­лям сто­ит раз­вить на­вык эф­фек­тив­ной ком­му­ни­ка­ции. Наша ра­бо­та ча­сто за­вя­за­на на ре­гу­ляр­ном об­ще­нии — и жи­вом, и он­лайн. Если ме­не­джер пло­хо фор­му­ли­ру­ет за­про­сы, то мо­жет сра­бо­тать эф­фект сло­ман­но­го те­ле­фо­на — со­труд­ни­ки про­сто бу­дут по­лу­чать недо­сто­вер­ную ин­фор­ма­цию. Что­бы раз­ви­вать ком­му­ни­ка­бель­ность, ру­ко­во­ди­те­лям сто­ит по­ра­бо­тать над сво­ей эм­па­ти­ей и на­вы­ка­ми ак­тив­но­го слу­ша­ния. Осо­бен­но это важ­но сей­час, ко­гда из-за пан­де­мии мен­таль­ное со­сто­я­ние мно­гих лю­дей за­мет­но ухуд­ши­лось.

Уме­ние раз­ви­вать и обу­чать ко­ман­ду

Ча­сто со­труд­ни­ки ожи­да­ют, что ме­не­джер по­мо­жет им дви­гать­ся даль­ше по ка­рьер­ной лест­ни­це. В уже упо­мя­ну­том опро­се 38% ре­спон­ден­тов на­зва­ли это важ­ным на­вы­ком для ру­ко­во­ди­те­ля. В его раз­ви­тии важ­на ре­гу­ляр­ная и чест­ная об­рат­ная связь от со­труд­ни­ков. Имен­но так ме­не­джер смо­жет гиб­ко ре­а­ги­ро­вать на тре­бо­ва­ния и прось­бы.

Хо­ро­ший тайм-ме­недж­мент и же­ла­ние де­ле­ги­ро­вать за­да­чи

Пло­хие ме­не­дже­ры ча­сто тра­тят вре­мя на дела, ко­то­рые спо­кой­но мог­ли де­ле­ги­ро­вать. 37% опро­шен­ных от­ме­ти­ли, что хо­тят боль­ше за­дач, но их ру­ко­во­ди­те­ли за­би­ра­ют на себя все са­мое ин­те­рес­ное. Де­ле­ги­ро­вать бы­ва­ет страш­но — вы долж­ны пол­но­стью до­ве­рить­ся сво­им со­труд­ни­кам и по­ве­рить, что они спра­вят­ся. Од­на­ко важ­но спра­вить­ся с неуве­рен­но­стью и все же от­дать часть ра­бо­ты дру­гим — это осво­бо­дит ваше вре­мя на не ме­нее ин­те­рес­ные про­ек­ты.

Уме­ние со­зда­вать ин­клю­зив­ную ат­мо­сфе­ру

Обыч­но ин­клю­зив­ность на­чи­на­ет­ся с топ-ме­недж­мен­та и ру­ко­во­ди­те­лей. Важ­но сле­дить за тем, что каж­дый че­ло­век чув­ству­ет себя ча­стью ко­ман­ды. Здесь на по­мощь сно­ва при­хо­дит эм­па­тич­ное ли­дер­ство. Ча­сто ме­не­дже­ры за­бы­ва­ют, что у каж­до­го чле­на ко­ман­ды раз­ные при­выч­ки — на­при­мер, мно­гие ра­бо­та­ют в раз­ном фор­ма­те и тем­пе. В со­вре­мен­ном мире уже слож­но пред­ста­вить себе хо­ро­ше­го ру­ко­во­ди­те­ля без эм­па­тии и со­пе­ре­жи­ва­ния — спра­ши­вай­те, как со­труд­ни­ки чув­ству­ют себя, с чем им ком­форт­но или дис­ком­форт­но.

Уме­ние от­сле­жи­вать по­ка­за­те­ли всей ко­ман­ды

Очень ча­сто кто-то в ко­ман­де мо­жет не успе­вать за все­ми осталь­ны­ми — из-за это­го про­ект не дви­га­ет­ся даль­ше. Хо­ро­ший ме­не­джер сле­дит за тем, что каж­дый вы­пол­ня­ет свои обя­зан­но­сти — ино­гда это зна­чит на­сто­ять на от­пус­ке или сни­же­нии на­груз­ки. Все долж­ны чет­ко по­ни­мать цели, за­да­чи и при­о­ри­те­ты. Помни­те, что с уда­лен­ной ра­бо­той сле­дить за по­ка­за­те­ля­ми ста­но­вит­ся слож­нее — неко­то­рым в пе­ри­од пи­ко­вой про­дук­тив­но­сти при­хо­дит­ся сле­дить за до­маш­ни­ми де­ла­ми и детьми. Со­гла­со­вы­вай­те с со­труд­ни­ка­ми ком­форт­ные усло­вия, ко­то­рые по­мо­гут и ко­ман­де, и са­мо­му че­ло­ве­ку.

Все са­мое важ­ное и ин­те­рес­ное со­би­ра­ем в на­шем Face­book