1. Практика

Мой руководитель не справляется с удаленкой — что делать? 6 полезных советов

Будьте терпеливы и настойчивы

© Shutterstock

Уда­лен­ка мо­жет ока­зать­ся су­щим адом, если на­чаль­ник не мо­жет разо­брать­ся, как эф­фек­тив­но по­стро­ить свою и вашу ра­бо­ту. Это вли­я­ет на всех — пло­хое управ­ле­ние при­во­дит к низ­ким ре­зуль­та­там. Здесь важ­но по­нять, что имен­но вы мо­же­те сде­лать, если ру­ко­во­ди­тель или тим­лид не справ­ля­ет­ся с но­вым фор­ма­том. Пе­ре­ска­зы­ва­ем со­ве­ты Fast Com­pany для чи­та­те­лей, столк­нув­ших­ся с та­кой про­бле­мой.







Будь­те про­ак­тив­ны

Для на­ча­ла сто­ит разо­брать­ся, как ва­ше­му ру­ко­во­ди­те­лю ком­форт­нее стро­ить ком­му­ни­ка­цию — в ви­део­кон­фе­рен­ци­ях, со­об­ще­ни­ях в чате или в еже­днев­ных пись­мен­ных от­че­тах. По­ста­рай­тесь адап­ти­ро­вать­ся к его пред­по­чте­ни­ям или пред­ло­жи­те бо­лее удоб­ный ва­ри­ант.

Если ваш босс на уда­лен­ке недо­ста­точ­но сле­дит за хо­дом ра­бо­ты ко­ман­ды, то возь­ми­те это в свои руки — бро­ни­руй­те вре­мя в его ка­лен­да­ре на со­зво­ны по за­да­чам, за­да­вай­те во­про­сы, по­сы­лай­те еже­днев­ные ап­дей­ты. Это даст ру­ко­во­ди­те­лю боль­ше мо­ти­ва­ции узна­вать, что про­ис­хо­дит у дру­гих со­труд­ни­ков.

Пред­ла­гай­те по­мощь

Если вы уви­де­ли, что у ру­ко­во­ди­те­ля про­бле­мы с ча­стью ра­бо­ты, пред­ло­жи­те свою по­мощь. Мно­гие сей­час не справ­ля­ют­ся с управ­ле­ни­ем ко­ман­дой, по­то­му что ра­бо­ты ста­ло в два раза боль­ше. Глав­ное, адек­ват­но оце­ни­вай­те свои силы — если вы уже за­гру­же­ны, по­ищи­те же­ла­ю­щих сре­ди кол­лег.

Под­дер­жи­вай­те кол­лег

В этот пе­ри­од на­чаль­ник мо­жет ве­сти себя стран­но — на­при­мер, пы­тать­ся сле­дить за каж­дым ша­гом ра­бот­ни­ков. Это до­воль­но частая си­ту­а­ция, ко­гда че­ло­век ли­шен при­выч­но­го спо­со­ба кон­тро­ля — еже­днев­но­го на­блю­де­ния за все­ми со­труд­ни­ка­ми.

Ста­рай­тесь со­би­рать­ся всей ко­ман­дой и под­дер­жи­вать друг дру­га — в том чис­ле и бос­са. Воз­мож­но, он пе­ре­жи­ва­ет за ваши сов­мест­ные ре­зуль­та­ты и по­ка­за­те­ли. Вме­сте про­ду­май­те, как нена­силь­ствен­но об­щать­ся в это неста­биль­ное вре­мя и со­хра­нять преж­нюю про­дук­тив­ность.

Со­ве­туй­те луч­шие прак­ти­ки

Мы мно­го пи­са­ли про эф­фек­тив­ную ор­га­ни­за­цию уда­лен­ной ра­бо­ты — как ре­шать кон­флик­ты, как под­дер­жать кол­ле­гу и как раз­ви­вать ди­стан­ци­он­ную ко­ман­ду. Сей­час луч­шее вре­мя для те­сти­ро­ва­ния но­вых под­хо­дов и стра­те­гий. По­ста­рай­тесь крат­ко объ­яс­нить ру­ко­во­ди­те­лю, по­че­му то, что вы пред­ла­га­е­те, мо­жет сра­бо­тать. Не бой­тесь ука­зы­вать на сла­бые ме­ста в ра­бо­те ко­ман­ды, ко­то­рые мож­но ис­пра­вить.

Про­го­ва­ри­вай­те вре­мя, в ко­то­рое вы до­ступ­ны

Ра­бо­та из дома до­бав­ля­ет мно­го до­пол­ни­тель­ных за­бот в жизнь со­труд­ни­ков. Важ­но до­не­сти до ру­ко­во­ди­те­ля, что эф­фек­тив­ная уда­лен­ка чаще все­го тре­бу­ет гиб­ко­сти. На­при­мер, неко­то­рым в се­ре­дине дня нуж­но от­лу­чить­ся на 40 ми­нут, что­бы по­кор­мить и уло­жить спать ре­бен­ка. При этом со­труд­ник мо­жет вполне про­дук­тив­но от­ра­бо­тать это вре­мя ве­че­ром.

Если ру­ко­во­ди­тель счи­та­ет, что с пе­ре­хо­дом на ди­стан­ци­он­ную ра­бо­ту ни­че­го не долж­но ме­нять­ся, за­бро­ни­руй­те с ним встре­чу и объ­яс­ни­те си­ту­а­цию. Если он от­не­сет­ся к ва­ше­му за­про­су скеп­тич­но, пред­ло­жи­те по­тра­тить на те­сти­ро­ва­ние идеи неде­лю, что­бы про­ве­рить, как гиб­кость вли­я­ет на про­дук­тив­ность. Не за­бы­вай­те про де­та­ли — на­при­мер, если си­ту­а­ция сроч­ная, до­го­во­ри­тесь пи­сать друг дру­гу в мес­сен­дже­ре или зво­нить.

Будь­те тер­пе­ли­вы

Ста­тус ме­не­дже­ра или ру­ко­во­ди­те­ля не на­де­ля­ет че­ло­ве­ка су­пер­си­ла­ми. Мно­гим сей­час слож­но пе­ре­стра­и­вать­ся. Вос­при­ни­май­те это как воз­мож­ность по­ка­зать свои на­вы­ки и по­мочь сво­им кол­ле­гам и на­чаль­ни­ку. Помни­те, что обу­чать­ся но­во­му фор­ма­ту под дав­ле­ни­ем и стрес­сом очень тя­же­ло — ис­поль­зуй­те лю­бую воз­мож­ность, что­бы при­обод­рить и под­дер­жать ко­ман­ду.